Gestión de Procesos: Claves para la Excelencia Empresarial

Tendencias en Management
Gestión de Procesos de Negocio

La Gestión de los Procesos de
Negocio: Visión y Realidad

Carlos Soto Pino

Gestión de Procesos de Negocio – Carlos Soto

Objetivos de la Presentación

 Proveer de los conocimientos básicos en
materia de procesos de negocio.

 Clarificar los conceptos.

 Introducir el concepto de Gestión por
Procesos (BPM).


Agenda

1. Contexto
2. Origen de la gestión basada en
procesos
3. El lenguaje de los procesos
4. ¿En qué consiste la Gestión por
procesos?
5. Tipos de Procesos
6. Seguimiento y Control: Mejora
Continua
7. Reflexión Final y Comentarios


Contexto: Un entorno dinámico



Organización Organización de
Tradicional Alto Rendimiento

Amenazas

 Organización horizontal, jerárquica  Diferenciación y
y centralizada.  Orientación al cliente.
 Cadena de valor poco integrada.  Flexibilidad y agilidad.
 Costes de gestión / operación  Eficiencia operativa.
elevados  Excelencia en la ejecución.
 Baja eficiencia operativa  Segmentación.
Facilitadores
 Orientación a producto  Cultura multicanal.
 Cultura de control  Time to market.
 Sin orientación a procesos  Capital Humano en el centro.



Amenazas
 Importantes cambios socio-demográficos.
 Cliente más informado, con mayores
expectativas de servicio, menos fiel y con mayor
sensibilidad al precio.
 Cliente exige multicanal.
 Aumento de la competencia en precios / servicio.
 Reducción de márgenes.
Facilitadores
 Costes mayores de captación vs fidelización.
 Nuevos competidores más globales.  Orientación a los procesos de negocio.
 Cultura con resistencia al cambio.  Eficiencia operacional maximizada mediante el
rediseño y la industrialización de los procesos.
 Marco legal y nuevas normativas.
 Información para la toma de decisiones.
 Globalización .
Arquitecturas TI alineadas con negocio.
 Herramientas BPM.
Conocimiento del cliente.
 Gestión del cambio.



¿Cómo puede una empresa, en una economía de
clientes, diferenciarse de otras, con ofertas
similares y objetivos idénticos, y mantener su éxito
a medida que cambian los tiempos?



“La innovación en productos aporta menos de tres
meses de ventaja competitiva.
La innovación en procesos aporta al menos 12 meses
de ventaja competitiva”

Sir John Bond, Chairman HSBC


Origen de la Gestión basada en procesos

Organización
basada en
procesos

Reingeniería
de Procesos
de Negocio
(BPR)

TQM

Modelo
EFQM de
Eficiencia

Enfoque por
Procesos
(ISO 9000)
Mejora Contínua de
Procesos (PDCA)


Reingeniería + Mejora Continua = BPM

Los programas de mejora continua (Calidad, EFQM, etc.) trabajan dentro
del marco de los procesos existentes de una organización y buscan
mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman KAIZEN o mejora
incremental y continua. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero
hacerlo mejor.

La Reingeniería se entendería como la reconcepción fundamental y el
rediseño substancial de los procedimientos operacionales con el fin de
alcanzar consecuentes mejoras en lo que se refiere a ciertas medidas
esenciales y actuales de funcionamiento como, por ejemplo, eficiencia, costes,
calidad, servicio y rapidez.

Ambas tienen en común:

• Foco en la orientación al cliente y a los procesos.
• Aplicación de la tecnología .
• Visión horizontal de la organización.
• Innovación.


Visión Vertical vs Visión Horizontal

La visión tradicional de una empresa
como compartimentos de actividades
especializadas similares (funciones) y
una organización jerárquica formada por
departamentos (organigrama) en torno a
estas actividades se suele conocer como
visión funcional o vertical.

Su nombre viene de la estructura típica
de un organigrama de la empresa con
una disposición jerárquica “vertical”
desde la Dirección General hasta los
responsables de cada área funcional.



El Efecto Silo:

• Rivalidad interna para en proteger su función.
Más preocupado por proteger sus “dominios” y
mantener buenas relaciones con sus jefes que por
el flujo de actividades que finalmente entregan un
producto y/o servicio al cliente

• Otras funciones = "los enemigos", no
compañeros.

• Desconocimiento entre funciones. Aparecen "barreras".

• Foco en la optimización local (departamento) en lugar de la global del negocio.
Objetivos funcionales no alineados con los objetivos totales del negocio.

• Escaso o nulo foco en el cliente: La casi exclusiva preocupación es cumplir los
objetivos departamentales.



“El Paradigma de la visión tradicional ha sido el factor
que más ha impedido una mejora hacia la orientación al
cliente por parte de las organizaciones”
Andrew Spany
Transforming the tradicional mindset



La Visión Horizontal de la Organización:

Frente al paradigma de la visión vertical tradicional, existe el modelo mental de
entender la empresa como un flujo de actividades entre funcionales que crea
valor para el cliente. Esta concepción es lo que se llama visión horizontal.

Gestionar este flujo de actividades inter-funcionales (que llamamos procesos
de negocio) para crear valor para el cliente es uno de los factores claves para
conseguir excelentes y sostenibles resultados empresariales. Es la gestión por
procesos o “Business Process Management” (BPM).


Visión Estratégica de la Organización

Eficiencia

Gestión y mejora de los
procesos clave.
Auditoría.
Mejora continua en la
Optimización de procesos gestión.
Implantación
Seguimiento y medición
Excelencia en la
Gestión
Sistematización de
la Gestión Excelencia en las prácticas de gestión.
 Estrategia
 Personas
 Recursos
Consolidación y  Procesos
Mejora Continua del  Liderazgo
Sistema de Gestión

Tiempo
Cambio Cultural


Concepto de Proceso

Paso 1 Paso 2 SALIDA

Proceso

Conjunto ORGANIZADO de actividades relacionadas entre sí y que juntas
crean un resultado de VALOR para el CLIENTE.
Michael Hammer


Concepto de Proceso

Representación gráfica de la
realidad empresarial …

según una secuencia
temporal de ejecución …

atravesando diferentes
unidades organizativas …

y enfocándolas a un objetivo común.


Concepto de Proceso

La importancia del objetivo:

Riesgo

Rapidez

Cambiar rueda pinchada
Coste

Outsourcing


Características de un Proceso

1. Están orientados a:
• Obtener resultados.
• Crear valor para los clientes.
• Dar respuesta a la misión de la organización.
2. Alinean los objetivos con las expectativas y necesidades de los clientes.
3. Muestran como se organizan los flujos de información.
4. Reflejan las relaciones con clientes, proveedores y entre diferentes
unidades, mostrando el desarrollo de los trabajos.
5. Son horizontales y atraviesan diferentes unidades funcionales de la
organización.
6. Están claramente definidos su comienzo y su terminación.
7. Posibilidad de ser medido y controlado, a través de indicadores que
permitan hacer un seguimiento de su desarrollo y resultados e incluso
mejorar.
8. Existencia de un responsable, encargado de la eficiencia y eficacia del
mismo.


Agentes del Proceso

Clientes:
• Destinatarios del resultado del proceso.
• Pueden ser internos o externos.
• El proceso debe estar orientado a satisfacer sus requerimientos.

Proveedores
• Son las funciones de la organización o personas que aportan
entradas al proceso.
• Pueden ser internos o externos.

Responsable o propietario del proceso:
• Es la persona responsable del proceso y que, por lo tanto, se
encarga de controlar el buen funcionamiento del mismo, realizando
un seguimiento de los indicadores y verificando que se alcanzan los
objetivos.


Elementos del Proceso

Políticas
Reglas
Normas, Leyes
GUÍAS Procedimientos

Propietario
Indicadores (Control)
Qué desencadena Límites
el proceso

ENTRADAS PROCESO SALIDAS
Producto
resultante para
Cliente Interno o
Cliente Externo

RECURSOS
Herramientas
Personas


Detalle de un Proceso


Gestión por Procesos

La Gestión de Procesos de Negocio (BPM) es la disciplina
empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia de los negocios a
través de la gestión sistemática de sus procesos, utilizando
metodologías, herramientas y servicios para analizar, definir,
modelar, automatizar, integrar, ejecutar, monitorizar y optimizar de
forma continua.



Comercial Misión y
Visión
Otros Atención al
departamentos Cliente

Cliente
Cliente
Personas Recursos
Técnicos Contabilidad

Organización orientada a áreas Organización orientada a los
departamentos. procesos.
Visión compartimentada de la Visión global de la organización.
organización.



Diseño de
Procesos
Factor clave de éxito:
Satisfacción de los clientes,
internos y externos, para
alcanzar sus expectativas.

Estrategia

Implantación
Control de
de los
Procesos
Procesos



Diseño de
Procesos

Diseño de los procesos para
obtener ventajas sostenibles en
eficiencia, calidad, servicio etc.

Estrategia

Implantación
Control de
de los
Procesos
Procesos



Diseño de
Procesos

Implementar y ejecutar los
procesos de negocio, alineados
con la estrategia y con una
aproximación gradual y
controlada.
Estrategia

Implantación
Control de
de los
Procesos
Procesos



Diseño de
ProcesosEjecutar procesos y medir
indicadores (KPI) asociados a los
distintos cuadros de mando para
determinar eficiencia, eficacia,
orientación al cliente, etc.

Estrategia

Implantación
Control de
de los
Procesos
Procesos


Rediseño de Procesos

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Tipos de Procesos

Procesos Estratégicos

• Entender mercados y clientes
• Desarrollar la visión y la estrategia
• Gestionar las relaciones externas
• Gestionar la mejora y el cambio

Procesos de Operación

• Diseñar productos y servicios
• Comercializar y vender
• Producir y entregar productos y servicios
• Facturar y servir al cliente

Procesos de Soporte

• Gestionar recursos (humanos, información, patrimoniales, financieros y
físicos).
• Gestionar medios (formación, TIC, etc.)


Mapa de Procesos

El mapa de procesos es un esquema grafico, que representa los distintos
procesos que la organización utiliza para operar y desempeñar sus funciones y
que ofrece una visión en conjunto del sistema de gestión de una organización.

Procesos Estratégicos

Planificación
Organización Mejora Continua
Estratégica

Procesos Clave u Operativos

Prestación
Marketing Ventas Producción Logística
del Servicio

Procesos de Soporte o de Apoyo

Gestión de
Administración, Gestión de los
Gestión de desarrollo de Servicios
Economía y Recursos
Compras Tecnologías de la Generales
Finanzas Humanos
Información


Mapa de Procesos de un Ayuntamiento


Mapa de Procesos de una Aseguradora
PROCESOS ESTRATÉGICOS

E1 - Formulación
E2 - Desarrollo de Negocio
Estratégica

E1.1 - Desarrollo de la E2.1 - Marketing, Mercado y
estrategia Concepción de Productos

E2.2 - Análisis y Gestión
E1.2 - Planificación Anual
Relaciones con Clientes

E1.3 - Presupuestación E2.3 - Atención al Cliente

E1.4 - Gestión y Seguimiento
E2.4 - Fidelización
del Cuadro de Mando

PROCESOS OPERATIVOS

O6 - Gestión de Pagos e
O1 - Gestión de Productos O2 - Venta y Distribución O3 - Producción O4 - Gestión de Siniestros O5 - Reaseguro O7 - Inversiones
Ingresos

O1.1 - Desarrollo y O2.1 - Gestión de la Red O4.1 - Notificación, Gestión
O3.1 - Suscripción O5.1 - Cuentas Anuales O6.1 - Desembolsos 07.1 - Tesorería
Lanzamiento de Productos Comercial y Resolución

O1.2 - Gestión del Ciclo de O2.2 - Planificación y O4.2 - Gestión Profesionales O6.2 - Gestión económica 07.2 - Inversiones sobre
O3.2 - Emisión O5.2 - Facultativo
Vida del producto Control de Ventas Externos siniestros Inmovilizado

O2.3 - Realización y 07.3 - Inversiones Mercado
O3.3 - Cartera O4.3 - Recobros O6.3 - Saldo de Agentes
Seguimiento de Campañas de Capitales

O2.4 - Venta O3.4 - Gestión de Recibos

PROCESOS DE GESTIÓN Y SOPORTE

S5 - Organización y Gestión
S1 - Gestión Contable S2 - Auditoria Interna S3 - Recursos Humanos S4 - Servicios Generales S6 - Procesos Jurídicos
de Procesos

S3.1 - Selección, Evaluación S5.1 - Análisis, Gestión y S6.1 - Soporte a la
S1.1 - Contabilidad S2.1 - Auditoría Interna S4.1 - Compras
y Retribución Seguimiento de Procesos Organización

S1.2 - Control de Gestión S3.2 - Nómina S4.2 - Mantenimiento S5.2 - Comunicación Interna S6.2 - Contenciosos

S3.3 - Formación


Mapa de Procesos de un Hospital


Procesos Críticos

Un proceso es crítico cuando en gran medida la consecución de los
objetivos y los niveles de calidad de la empresa dependen de su desarrollo.
Por lo tanto, inciden directamente en los resultados que alcanza la
organización.

• Elevado riesgo técnico, tecnológico o de dependencia de personas.
• Presentan resultados que no satisfacen las necesidades de los clientes.
• Dan lugar a incidencias, resultados erróneos, etc.
• No hay un control riguroso sobre el proceso.
• Existen grandes posibilidades de mejora en todo lo relacionado con la
eficiencia, el rendimiento y el coste del proceso.


Arquitectura de los Procesos

El Modelo de Procesos estructura la actividad de la compañía considerando distintos
niveles de agregación de sus operaciones, desde la visión más estratégica (Cadena de
Valor y Procesos de Negocio) a la más operativa (Subprocesos, procedimientos, …)

Estructura
Enfoque Control
del modelo

Cuadro de
Gestión Cadena mando
Estratégico • Nivel 0 integral
Estratégica de Valor

Seguimiento
Formulación
Gestión del
Procesos • Nivel 1
De Gestión
negocio
Subprocesos • Nivel 2
Gestión
Operativo operativa
Procedimientos / • Nivel 3 Tableros de
Instrucciones control


Cadena de Valor

Proveedor Yo Cliente
Valor Valor Valor
añadido añadido añadido

Cada persona es a la
vez cliente y Cliente final receptor
proveedor en la del producto/servicio
cadena de valor
Cliente Cliente
Interno Satisfacción
del Cliente
Externo


Integrando la Cadena de Valor


Integrando los Procesos

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Medir los Procesos

Una de las bases de la Gestión por Procesos es la de desarrollar un sistema
de control que permita medir y evaluar el rendimiento del proceso, así como
la satisfacción de nuestros clientes.

Se deben tener en cuenta aquellos aspectos que afectan a:

• la eficacia (grado de cumplimiento de los objetivos establecidos),

• eficiencia (maximizar los resultados alcanzados en una actividad en
relación a los recursos empleados) y,

• flexibilidad (capacidad para adaptarse o anticiparse al cambio) de la
organización.


Indicadores

Un indicador es una unidad de medida del rendimiento de los procesos, que
permite realizar comparaciones con referentes internos y externos, fijar
metas y objetivos y detectar oportunidades de mejora.

Criterios para la Selección de Indicadores:

• Relevantes estratégicamente (miden los objetivos estratégicos)
• Cuantificables y comparables.
• Eficaces (se obtienen conclusiones).
• Comprensibles
• Consistentes a lo largo del tiempo.


Cuadros de Mando

Documento de síntesis de las métricas relevantes para la gestión.

Objetivos:

• Facilitar el despliegue de objetivos y estrategias.
• Enfocar a la organización hacia las prioridades.
• Focalizar el esfuerzo hacia la consecución de resultados (cliente,
empresa, personas).
• Proporcionar información para:
• Tomar decisiones (“causa-efecto”)
• Anticiparse al entorno.
• Asegurar el control de las operaciones
• Priorizar la acción.
• Facilitar la mejora transversal.
• Asegurar en nivel de riesgo operacional.
• Servir de soporte para la comunicación.


Necesidad de un Cambio de Enfoque

Los cambios de comportamiento necesarios para gestionar los procesos de las
organizaciones:

• Orientación externa hacia el cliente vs orientación interna al producto.
• Fusionar en las personas pensamientos y acción de mejora. No trabajar
más sino trabajar de otra manera.
• Compromiso con resultados vs cumplimiento.
• Procesos y clientes vs departamentos y jefes.
• Participación y apoyo vs jerarquía y control.
• Mando por excepción vs dar órdenes y supervisión.
• Responsabilidad sobre el proceso vs autoridad jerárquica funcional.

No se trata sólo de pensar en cómo hacemos mejor lo que estamos
haciendo , sino por qué y para quien lo hacemos.


Factores de Éxito

• Alinear “Procesos – Objetivos de Empresa”
Dar prioridad a la mejora de las capacidades.

• Coherencia “Cultura de Empresa con el Sistema de Gestión”
Cliente, compromiso, comunicación, resultados, iniciativa, innovación como
signos de identidad.

• Coherencia “Practicas de Gestión de Personal con Enfoque a procesos”
Alinear objetivos, evaluación, desarrollo, integración, retribución y promoción
de las personas.

• Alinear “Procesos de Apoyo y Gestión con Procesos Operativos”
Enfoque a procesos en los staff.

• Comprender y gestionar “Relaciones entre Departamentos y Procesos”
Desarrollar habilidades para la solución de conflictos.


Beneficios

• Orientar la organización a las necesidades de los clientes.
• Dotar de mayor agilidad y flexibilidad a la organización ante los cambios.
• Centrarse en las actividades que aportan valor para maximizar la eficacia
operativa.
• Incrementar la productividad y disminuir los costes operativos
• Permite adaptar los Sistemas de Información más eficientemente, ya que se
dispone de una visión global del proceso y de la organización.
• Control de la empresa a través de los indicadores de procesos .
• Mejorar la calidad de los servicios prestados.


Reflexión

“ La Gestión de los Procesos de Negocio es la
disciplina que consigue que el rendimiento excepcional
de las organizaciones sea una cuestión de diseño y no
de suerte”
Michael Hammer
“The Agenda”
Octubre 2001


Reflexión

Carlos Soto
csoto@argosbpm.com

670 28 91 60

http://www.tallerdeprocesos.com
http://es.linkedin.com/in/csotop


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