Süreç

1. Süreç
Belirlenmiş stratejik hedefler ve ulaşılmak istenilen yön doğrultusunda
oluşturulacak iş süreçlerinin hazırlamasına gerekli kaynağın ve zamanın
harcanması ve bu işe başlangıçta gerekli önemin verilmesi, ileride
oluşabilecek gereksiz israfı engellemek açısından önemlidir. Çoğu kez
strateji oluşturma ve iş süreçlerini bunların çerçevesinde detaylandırma
aşamalarına gerekli zaman ayrılmadan teknoloji ve insan kaynaklarının
seçilmesiyle operasyon başlatılmaktadır. Bazı çağrı merkezlerinin diğerlerine
oranla neden daha başarılı olduğu da burada saklıdır.
“İyi tasarlanmış süreçler, sadece müşteri memnuniyetini artırmaz,
ciddi maliyet avantajları da kazandırır”.
Müşteriye sunulan her mal veya hizmet bir sürecin çıktısı olduğuna
göre, bu ürün veya hizmeti, hem müşteri istek ve beklentilerine uygun
hem de firma için az maliyetli şekilde çalıştırmak için süreci
incelemek gerekmektedir.
Yetki ve sorumlulukların iyi tarif edilmediği, kimsenin denetiminde
olmayan bölümler en fazla zaman kayıplarının olduğu, sürtüşmelerin
yaşandığı alanlardır.
İkinci Dünya Savaşı sonrasında Japonya’da başlayan ‘kaizen’ (sürekli
iyileştirme) kavramıyla başlayan ve giderek dünyada ve Türkiye’de
yaygınlaşmaya başlayan ‘kalite’ çalışmalarının özünde süreç mantığı
vardır.
Bir müşterinin fabrikanın bir tarafından girip diğer tarafından memnun bir
şekilde çıkmasına kadar geçen zaman içinde birçok farklı mekanizma
çalışmakta ve birbiriyle etkileşmektedir. İnsan ve teknoloji bunların en temel
olanlarıdır
Çağrı merkezi yönetimine ait bir dizi yöntemin ve planlama süreci ile ilgili
aşamalarının dikkate alınması gerekmektedir. Planlama sürecine ait
aşamalardan bazıları şu şekildedir:

2. • Gelen çağrı yükünün öngörülmesi,
• Çalışan iş gücü planlamasının yapılması,
• Vardiya planları,
• Büyüme öngörüleri,
• Gelen-giden çağrıların dağılımları,
• Çağrı yanıtlama gruplarının belirlenmesi.
Öte yandan, çağrı merkezi tarafından ele alınması hedeflenen farklı temas
türlerinin, ele alınacak farklı kanallar bazında belirlenmesi gereklidir.
Belirlenen süreçlerin detaylandırılarak resmedilmesi / iş akışlarının
çizilmesi yararlı olacaktır. Strateji oluşturma aşamasında cevap bulunması
gereken temel soruların cevapları yanıtlanır ve bu aşamada nasıl yapılacağı
detaylandırılır. Bu sorular şu şekildedir:
• Hangi müşteri tipleri veya işlem türlerinin hangi
kanallara yönlendirileceği,
• Hangi aşamalardan geçtikten sonra canlı bir müşteri
hizmetleri yetkilisine bağlanacağı,
• E-mail yanıtlama iş sürecinin nasıl olacağı,
• Şikâyet taleplerinin nasıl ele alınacağı,
• Yazılı taleplerin ele alınmasında nasıl bir yöntem
izleneceği
ESKALASYON
Eskalasyon belli bir seviyede çözülemeyen sorunun bir üst seviyeye
çıkartılması demektir
İş ve operasyon yönetirken sık sık irili ufaklı sorunlarla karşılaşırsınız.
İşlerin yönetimini alt kademe yöneticilere delege etmişsinizdir. Ufak
sorunlarla ilgilenmek zaman ve kaynaklarınızın yanlış yere
kullanılmasına yol açacağından, bunlarla ilgilenmek istemezsiniz.

3. Ufak sorunları yetkinliklerine göre yetkilendirdiğiniz altınızdaki
yönetici ve yöneticilerin çözmesini beklersiniz. Peki göreceli daha
büyük sorunların size gelmesini nasıl sağlayacaksınız?
Bir çok alt yönetici eskale edilmesi iyi olabilecek sorunları kendileri
çözmek isteyebilirler. Bunun temelde iki sebebi vardır:
1. Alt yöneticinin başarı arzusu yüksektir ve eskalasyonu bir
başarısızlık ya da yenilgi olarak algılayabilir.
2. Üst yöneticinin tarzı veya şirket kültürü, bu tip durumlarda alt
yöneticiyi cezalandırmaktadır.
İlk kök nedeni azaltmak, ikincisini de büyük oranda yok etmek üst
yöneticinin elindedir. Eskalasyondan kaçınılmamasını sağlayacak bir
davranış şekli izlerse, üst yönetici bir sonraki eskalasyonun yolunu
açar. Nedir bu davranış:
1. Sorunu analiz et. Kök nedenlerine bak.
2. Sorunun büyüklüğü ve aciliyetine uygun hız ve güç kullanımı
göster.
3. Sorunun çözümüne odaklan, bireyleri değil kök nedenleri hedef al.
4. Pratik çözüm üret, engelleri kaldır, üst yönetici olarak katma
değerini göster.
Eskalasyon neden etkin çözüme katkı sağlar:
1. Yönetici bazı alanlarda alt yöneticiden daha yetkindir.
2. Üst yöneticinin çevresi daha geniştir ve daha fazla üst seviye
yönetici tanır.
3. Çözüm sürecine üst yöneticinin dahil olması otomatik olarak diğer
taraflarda ilgi ve dikkati arttırır (“Direktör istiyor”, “Genel müdür
takip ediyor” sözlerini hepimiz geçmişte duymuşuzdur, işe yarar)

4. Eskalasyon ayrıca neden gereklidir:
1. Güven tesis eder: Alt yönetici göreceli büyük sorunların hepsini
eskale edip küçük sorunları kendi çözmeye başladığında bu üst
yönetici tarafından gözlemlenir. Alt yöneticinin işe hakimiyetine
güveni artar.
2. Sorunların çözümünde zaman kaybı önlenmiş olur. Zaman çok
değerlidir. Alt seviyede hiç bir zaman çözülemeyecek bir konunun bu
seviyede harcadığı zaman direkt kayıp hanesine yazar.
3. Sağdan soldan gelen bilgilerle öğrenilen büyük bir sorun, üst
seviyeden aşağı veya sağdan soldan araştırıldığında,
araştırma önyargılı, verimsiz ve keyifsiz bir hal alabilir.
4. Ortada bir müşteri varsa (ki her zaman vardır); sorunun müşteriye
yansımadan ön analizinin yapılması ve en uygun şekilde iletilmesi
fırsatı kaçmış olur. Müşterinin güveni sarsılabilir.
Eskalasyonda ortak anlayışı sağlamak zaman ve efor gerektirir,
Bireylerin birbirini iyi tanıması ve anlaşması ile mümkündür.
İletişim
Bunun için 10 neden:
1.Başkalarının performansından sorumlu olmak: Şu ana kadar hep
kendinizin performansından sorumlu idiniz, şimdi ise başkalarının…
Başkalarına iş yaptırmanın ne kadar zor olduğunu zaman zaman başka
departmanlardaki uzmanlardan bir şeyler isterken deneyimlemiştiniz.
Şimdi bunu kat kat daha zor olarak yaşayacaksınız.
2.Arkadaşlarına yönetici olmak: Bir çok kişi ilk terfilerinde daha evvel
aynı seviyede çalıştığı iş arkadaşlarına yöneticilik yapmak durumunda
kalır. Eskiden beraber makara yaptığınız arkadaşlarınıza şimdi “işe
dönme zamanı” demek ne kadar zor olacaktır, siz de tahmin
edebilirsiniz değil mi? Yapıcı veya negatif geri bildirim verebilecek
misiniz ekibinize?

5. 3.Öncelik yönetimi: Eskiden sadece kendi performansınızla
ilgilenirken, şimdi bir ekibin çeşitli alanlardaki performans
göstergelerini izlemeniz ve bunlarla ilgili aksiyon almanız gerekecek.
Önce performansı düşüklerle mi ilgilenmelisiniz? Yoksa çok adette
ortalama performans gösterenlerle mi? Veya en başarılı azınlığa mı
teşekkür etmelisiniz? Kaliteye mi verimliliğe mi odaklanmalısınız?
4.Zaman yönetimi: Organizasyonların çoğunda yönetici kademeleri
yoğun çalışılan pozisyonlardır. Az zamanda daha çok iş başarmanız
gerekecek. Bir önceki madde ile ilgili olmakla beraber, verimli zaman
yönetimini öğrenmelisiniz. Bardağınız muhakkak dolacaktır, ne ile
dolacağına siz karar vermelisiniz. Kendi takvim ve eforunuzu kendiniz
yönlendirmelisiniz, size iletilen önceliği ve önemi sorgulanması
gereken talepler sizi yönlendirmemeli.
5.Karar vermek: Eskiden sadece kendiniz için karar veriyordunuz
şimdi koca bir ekip için karar vermelisiniz. Demokratik bir tarzınız mı
var, yoksa daha tepeden inme kararlarla mı yöneteceksiniz. Eleştirilere
ve itirazlara nasıl cevap vereceksiniz? Zor anlarda zor kararlar
vermeye hazır mısınız?
6.Liderlik: Yöneticilik öğrenilir ama liderlik özelliklerinin bir kısmı
çok erken aşamalara dayanır, daha sonra geliştirilebilir. Kimse sadece
komutlarla yönetilmeyi sevmez, bir lider peşinden bir vizyona doğru
çalışmayı ve başarmayı arzular. Siz nasıl bir lider olacaksınız?
Söylemlerinizle mi yoksa davranışlarınızla mı örnek olacaksınız? Bu
aşamada biraz da deneyerek öğreneceksiniz.
7.Motivasyon: Ekibinizi çok iyi tanımalısınız. Onlara farklı boyutlarda
dokunabilmelisiniz. Biri ile maça giderken, diğeri ile molada özel
hayatını da içeren dertleri hakkında sohbet edebilmelisiniz. Onlarla
kuracağınız diyalog iş içi ve iş dışı aktiviteler içerirse ekibiniz ile çok
iyi çalışabilirsiniz.
8.Eskalasyon: Neyi, ne zaman ve nasıl üst seviyeye acil ve önemli bir
problem diye iletmelisiniz? Neyi kendiniz çözebilirsiniz ve hatta
çözmelisiniz? Bunları ayrıştırırken hatalı karar verirseniz, başarısız
olarak görülme ihtimaliniz olabilir mi?

6. 9.İletişim: Ekibinizle açık bir iletişim izlemeniz iyi olacaktır. Üst
yönetimden gelen her şeyi ekibinize iletmeli misiniz? Nasıl ve hangi
dille? Yine ekip içi bireysel performanslar herkese duyurulmalı mı?
Yoksa özel mi tutulmalı? En iyilere herkes önünde teşekkür edilmeli
mi? Diğer departman yöneticilerinden tanıdıklarınız var mı? Yok ise
neden yok? Ekibiniz size BT, satış ya da İK ile sorunları olduğunu
ilettiğinde kime gideceksiniz? Bu ilişkileri geliştirmelisiniz. Ekibinizin
önündeki engelleri ancak böyle kaldırabilirsiniz.
10.Üst yönetim ile ilişkiler: İletişiminizin tonu ne olmalı? Siz
ekibinizin sorun ve taleplerinin bir sözcüsü müsünüz? Yoksa üst
yönetimin ekibinize ilettiği mesajların bir uygulayıcısı mı? Sanki
ikisinin bir karışımı olmalı değil mi? Ama hangisi daha iyi sonuç
verecek?
Her ne kadar zor olsa da, bu deneyimi başarıya çevirmek mümkün…
Eğitim, geri bildirime açıklık, etkin dinleme ve empati ile başarılı bir
yönetici olabilirsiniz. Muhakkak hatalarınız da olacaktır. Önemli olan
bunlardan ders çıkarmak ve kendini geliştirmektir.
Ekip kültürü
Büyük ekip yönetirken her zaman her yerde olamamanın yarattığı
eksiklik ve sorunları etkin bir şekilde ele almanız gerekir. Ekibin
özellikle de coğrafi olarak dağıtık bir yapısı varsa bu konu daha da
fazla önem kazanır.
Sizin olmadığınız ortamlarda ekiplerin hangi tarz ve yöntemlerle
çalışacağını belirleyen faktörler nelerdir, bu konuya bir bakalım:
1. Ekip üyelerinin yetkinlikleri
2. Ekip üyelerinin tutum ve davranışları (attitude)
3. Ekip üyelerinin kişilikleri

7. Ekibi oluştururken elinizdeki en önemli araç işe alım ve içerden atama
(yükseltme) olacaktır. Nelere dikkat etmelisiniz:
1. Alacağınız kişi yetkin ve işi başarılı yapabilir olmalı. Bunu çok
açıklamaya gerek yok sanırım.
2. Kişi temel kişilik özellikleri ve davranış profili açısından ekip
kültürünüze uyum sağlayabilir olmalı. Eğer çok temkinli çalışan ve az
risk alan bir ekibiniz varsa çok hızlı ve agresif bir kişiliği bu ekibe
katmamalısınız. Bünye kabul etmeyecektir. Her zaman kendinize şu
soruyu sorun ve cevabını aklınızda resmetmeye çalışın: “Bu kişi bu
ekibin içinde nasıl duracak, ekibe yakışacak mı?”
3. Tercih edeceğiniz kişi oluşturmak istediğiniz ekip kültürüne
giderken mevcut ekibin belli bir konudaki açığını kapatmalı, mevcut
yapıyı kuvvetlendirmelidir. Örnek vermek gerekirse; çok çalışan ama
aynı zamanda eğlenerek çalışan bir ekip kültürünüz varsa, mevcut
ekibi daha eğlenceli bir yapıya kavuşturmak için dışa dönük ve
eğlenceli bir kişiyi ekibe katmak isteyebilirsiniz. Çok risk alan ve hızlı
bir ekibe analitik güç katmak için analitik yönü güçlü bir kişiyi
eklemeyi düşünebilirsiniz. Unutmayın farklı kişileri ekibe eklemek
yetmez, sonrasında onların katkılarını cesaretlendirmeniz ve
desteklemeniz gerekir.
Mevcut ekibi geliştirmek, diğer bir deyişle arzu edilen kültürel yapıya
yaklaştırmak için ise en önemli araç, davranışlarla ve icraatlarla tutarlı
bir liderlik tablosu ortaya koymak olacaktır (bu konudan serinin ilk
yazısında bahsetmiştim).
Bir lider olarak kendinize sıkça sormanız gereken soru, ekibinizin
sorunlarla karşılaştığında “müdürüm bu durumda ne yapardı”
sorusunun cevabınını bilip bilmediğidir. Unutmayın ekibinizin arzu
edilen şekilde davranması için:
1. Sizin liderliğini yaptığınız, tercih ettiğiniz ve cesaretlendirdiğiniz
davranış şeklini net olarak anlaması ve bilmesi gerekir.

8. 2. Hem yetkinlik hem de diğer kaynaklar anlamında uygulayabilmesi
gerekir. Yetkinliğin olduğunu varsayıyorum, bütçe, eleman, kural seti
ve şirket politikası anlamında büyük engellerle karşılaşmıyor,
engelleri aşabiliyor olmalıdır.
3. Uygulamaya motive olması (takdir, ödül vs.), en önemlisi
cezalandırılmıyor olması gereklidir. Bazen lider kuzey derken kendi
ekibi hariç şirketin diğer bölümleri güneye gitmeye çalışıyor olabilir,
bunu yönetmek için farklı teknikler gerekir.