1. Zgjedhja dhe vlerësimi
i alternativave
strategjike

2. Përmbajtja e kapitullit
 Kriteret e vlerësimit të strategjisë
 Zgjedhja e alternatives strategjike
 Vlerësimi dhe zgjedhja e strategjisë në nivel
biznesi
 Mjedisi i industrisë dhe zgjedhja strategjike
 Përdor teorinë e lojës për të zgjedhur
strategjinë

3. Procesi i manaxhimit strategjik
Planifikimi strategjik
Krijimi i
filozofisë së
organizatës
Përcaktimi i
misionit të
organizatës
Kapitulli II
Zgjedhja dhe
vlerësimi i
alternativave
strategjike
Kapitulli VI
Studimi dhe
parashikimi
i mjedisit
Analiza
konkurru-
ese
Analiza e
mjedisit të
brendshëm
Kapituli III
Kapitulli IV
Formuli
mi i
objek-
tivave
dhe
identifiki
mi i
alternati
vave
strategji
ke
Kapit. V
Zbatimi i
strategjisë
Kapitulli VII
Kontrolli i
strategjisë
Kapitulli VIII
Manaxhimi i
ndryshimeve
Kapitulli IX
Zbatimi dhe vleresimi i strategjisë
Feedback

4. Kriteret e vleresimit te strategjise
Përshtatshmëria
Leverdisshmëria
Pranueshmëria

5. 5
Kuadri analitik i formulimit të strategjisëKuadri analitik i formulimit të strategjisë
Stadi 1: stadi i inputeve
Stadi 2: stadi i përputhjes
Stadi 3: stadi i vendimit

6. Formulimi i strategjisë
Matrica e vlerësimit
të faktorëve të
jashtem (EFE)
Matrica SWOT
Matrica e vlerësimit
të faktorëve të
brendshem (IFE)
Stadi 1:
stadi i inputeve

7. Formulimi i strategjive
Matrica e strategjive te medha
Stadi 2:
Stadi i përputhjes
Matrica e tufëzimit
të strategjive
Matrica BCG
Matrica GE
Matrica e ciklit te jetes

8. 8
Stadi i përputhjes
 Krahason (ballafaqon) burimet dhe aftësitëKrahason (ballafaqon) burimet dhe aftësitë
e brendshme me shanset dhe kërcënimet ee brendshme me shanset dhe kërcënimet e
mjedisit të jashtëmmjedisit të jashtëm

9. 9
Krahasimi i faktorëve kyc për të hartuar alternativat strategjike
Strategjia rezultatnteFaktor kyc i jashtëmFaktor kyc i brendshëm
Zhvillo një paketë
promovimi punonjësish
=Sindikata të fuqishme
(dobësi)
+
Moral i dobët i punonjësve
(dobësi)
Zhvillo produkte të reja për
moshat e rritura
=
Zvogëlimi i segmentit të
tregut të të rinjve
(kërcënim)
+K&ZH i fuqishëm (fuqi)
Integrim horizontal duke blerë
linjat e prodhimit të
konkurrentëve
=
Dalja e dy konkurrentëve
të huaj nga industria
(shans)
+
Kapacitete të
pamjaftueshme prodhimi
(dobësi)
Blejmë kompanimë Celifon.=
Rritje vjetore pre 20% në
ind e telefonave celularë
(shans)
+
Kapacitete të tepërta
prodhimi (fuqi)

10. Matrica e zgjedhjes së
strategjive të mëdha

11. 11
Modeli i tufëzimit të strategjive
të mëdha
 Një teknikë shumë e perdorshme për
formulimin e alternativave strategjike
 Të gjitha organizatat (divizionet) mund të
pozicionohen në një nga katër kuadratet
 Bazohet në dy dimensione:
– Pozicioni konkurrues
– Rritja e tregut

12. Modeli i tufëzimit të
strategjive të mëdha

13. 13
Modeli i tufëzimit të strategjive
të mëdha
Kuadrati I
• Vlerësoni seriozisht procedurat aktuale
• Të ndërmerren ndryshime për të
përmirësuar konkurrueshmërinë
• Rritja e shpejtë e tregut kërkon strategji
agresive

14. 14
Modeli i tufëzimit të strategjive
të mëdha
Kuadrati II
• Pozicion i shkëlqyer strategjik
• Përqëndrim në tregjet dhe produktet
ekzistuese
• Ndërmerr riskun në mënyrë agresive kur
është e nevojshme

15. 15
Modeli i tufëzimit të strategjive
të mëdha
Kuadrati III
• Pozicion i fuqishëm konkurrues
• Industri me rritje të ngadalshme
• Mund të diversifikohemi në fusha më
premtuese

16. 16
Modeli i tufëzimit të strategjive
të mëdha
Quadrant IV
• Konkurojmë në industri me rritje të
ngadalshme
• Pozicion i dobët konkurrues
• Duhen bërë ndryshime drastike

17. 17
Matrica BCGMatrica BCG
Pjesa relative etregut
Ritmi i
rritjes së
shitjeve të
industrisë
në %
Lartë +20
Mesatar 0
Ulët -20
Lartë Mesatar Ulët
1.0 .50 0.0
Pikëpyetjet (I)
Qentë(IV)
Yjet (II)
Lopët me para (III)
?

18. BCG - vazhdim
 Pjesa relative e tregut është përqindja e pjesës së
tregut të biznesit, ndaj pjesës së tregut të firmës
rivale më të madhe.
 Nëse biznesi ka një pjesë prej 15% të totalit të
industrisë dhe rivali më i madh ka 30%, pjesa
relative e tregut është 0,5.
 Nëse biznesi ka një pjesë prej 40% të totalit të
industrisë dhe rivali më i madh ka 30%, pjesa
relative e tregut është 1.3.
 Vetëm bizneset që janë lider të tregut do të kenë
një pjesë relative më të madhe se 1. Ato do të
vendosen në të majtë të matricës.

19. Matrica BCG (rritje-pjesë tregu)
Yjet Pikëpyetjet
Lopët me para Qentë
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
10x
4x
2x
1.5x
1x
0.5x
0.4x
0.3x
0.2x
0.1x
Pjesa relative e tregut
RitmiirritjesëTregut
(Percent)
Cdo rreth paraqet
një SBU. Madhësia
e rrethit është
proporcionale me të
ardhurat e biznesit.

20. Marja e atraktivitetit dhe fuqise
 Matja e atraktivitetit të tregut
 Matja e fuqisë së brendshme të një biznesi

21. Avantazhet e BCG
Matrica BCG i jep një ndihmë të madhe planifikimit strategjik:
 Paraqitja grafike ofron një pikturë të fuqive të secilit biznes në
portofolin e firmës.
 Identifikon kapacitetin e secilit biznes për të prodhuar para, dhe
gjithashtu nxjerr në pah nevojat për para; kështu ajo ndihmon në
ballafaqimin e qarkullimit monetar të firmës.
 Tregon karakteristikat dalluese të secilit biznes duke sugjeruar
edhe drejtimet strategjike.
 BCG konsiderohet një teknikë universale për të gjitha llojet e
bizneseve.
 Teknikë e thjeshtë, e qartë dhe tërheqëse.

22. Kufizimet e BCG
Klasifikimi i bizneseve i mbështetur vetëm në dy tregues, në 4
kutiza (me dy ndarje, i ulët dhe i lartë), është quajtur nga disa
autorë tepër vulgar.
Janë kritikuar edhe termat e përdorura si "qen", "lopë me
para", etj.
Përdoret treguesi i pjesës së tregut i llogaritur vetëm në fund
të zinxhirit të vlerës. Në fakt edhe brenda një biznesi mund të
ndeshen aktivitete "qen", "yje", "lope me para", etj.
 Treguesi i pjesës relative të tregut ka mangësi (varet ngë
përkufizimi i pjesës së tregut)
Biznese me pjesë të vogël tregu mund të jenë fitimprurës dhe
anasjelltas.
Tregjet me ritme të larta rritje nuk janë gjithmonë më të mirët.

23. Ndertimi i GE
Matrica (Atraktivitet/Fuqi)
Perdor tregues sasiore të atraktivitetit te industrise
dhe fuqise se biznesit per te percaktuar vendndodhjen
e cdo biznesi ne matrice.
Cdo njesi biznesi do te përfaqësohet nga një rreth
― Sipërfaqja e rrethit është proporcionale me
përqindjen e të ardhurave të biznesit ndaj të
ardhurave të kompanisë. (ose sipërfaqja e
rrethit mund të përfaqësojë pjesën relative
të tregut të kompanisë ndaj asaj të
industrisë)

24. Ndertimi i GE
Matrica (Atraktivitet/Fuqi)
Ulët
Lartë
Mesatar
MesatarFuqishëm Dobët
• Madhësia e tregut
• Ritmi rritjes
• Fitimi
• Intensiteti konkurrencës
• Sezonaliteti
• Cikli
• Kërkesat për burime
• Ndikimi social
• Rregullat qeveritare
• Mjedisi
• Shanset dhe kërcënimet
• Pjesa relative e tregut
• Reputacioni/ Imazhi
• Fleksibiliteti
• Aftësia për të arritur cilësinë
• Kostot relative
• Fitimet
• Faktorët kyc të
suksesit
Atraktiviteti
Industrisë
Fuqitë e biznesit
Shkalla: 1 = dobët ; 10 = Fuqishëm
6.7
3.3
10.0
1.0
1.03.36.7

25. Hapat që ndërmerren për zbatimin
e matricës GE janë:
 Përcaktimi i faktorëve kritikë të brendshëm dhe të
jashtëm.
 Vlerësimi i faktorëve të jashtëm.
 Vlerësimi i faktorëve të brendshëm.
 Pozicionimi i biznesit në matricën GE.
 Parashikimi i tendencave të çdo faktori të
jashtëm.
 Hartimi (përcaktimi) i pozicionit të dëshëruar për
secilin faktor të brendshëm.
 Pozicionimi i dëshëruar i secilit biznes në
matricën GE.

26. Shembull i vlerësimit të
atraktivitetit të industrisë
Kriteri i atraktivitetit Pesha Grada Mesatarja e
ponderu
ar
Madhësia
Rritja
Cmimet
Diversiteti i tregut
Struktura kompetitive
Përfitueshmëria e industrisë
Roli teknik
Lëkundjet e inflacionit
Sezonaliteti
Oferta e energjisë
Financat e klientëve
Aspekti ligjor
0.15
0.12
0.5
0.5
0.5
0.20
0.5
0.5
0.5
0.8
0.10
0.5
------
1.00
4
3
3
2
3
3
4
2
2
4
5
4
0.60
0.36
0.15
0.10
0.15
0.60
0.20
0.10
0.10
0.32
0.50
0.20
-----
3.38
.

27. Llogaritja e fuqisë së
biznesit
Faktorët kritikë të suksesit Pesha Grada Mesatarja e
ponderuar
Pjesa e tregut
Ritmi i rritjes sa SBU
Efektiviteti i shpërndarjes
Efektiviteti i promocionit
Kapaciteti dhe produktiviteti
Efekti i kurbës së eksperiencës
Kosto e lëndëve të para
Cilësia relative e produktit
Avantazhet e kërkim zhvillimit
Imazhi i përgjithshëm
0.10
0.5
0.20
0.5
0.5
0.15
0.5
0.15
0.5
0.15
1.00
5
4
4
4
3
4
4
4
4
5
0.50
0.20
0.80
0.20
0.15
0.60
0.20
0.60
0.20
0.75
4.3

28. Matrica GE
Strategjia e semaforit për matricën GE
Jeshile Jeshile E verdhë
Jeshile E verdhë E kuqe
E verdhë E kuqe E kuqe
Jeshile Jeshile E verdhë
Jeshile E verdhë
E verdhë E kuqe
E kuqe
E kuqe
Mbi
Mesataren
Mesatare
Nën
Mesataren
Atraktivitetiiindustrisë
Mbi Nën
Mesataren Mesatare Mesataren
Fuqitë e kompanisë

29. Implikimet strategjike të
matricës GE
 Bizneset lart-majtas
– Jepi prioritet investimeve
– Rritja dhe zgjerimi
 Bizneset gjatë diagonales
– Prioritet mesatar investimeve
– Investo për të ruajtur pozicionin
 Bizneset poshtë-djathtas
– Kandidatë për zhveshje ose likuidim
– Kandidatë për rrethxhirim dhe ripozicionim

30. Matrica e semaforit-Gerber Products
Jeshile Jeshile E verdhë
Jeshile E verdhë E kuqe
E verdhë E kuqe E kuqe
Tregjet e huaja
Ushqimet për
fëmijë
Veshjet për
fëmijë
Divizioni i
sigurimeve
Pajisjet e
tualetit
E verdhë E kuqe
Linja për të
rritur
Qendrat e
kujdesit ditor
E kuqe
Mbi
Mesataren
Mesatare
Nën
Mesataren
Atraktivitetiiindustrisë
Mbi Nën
Mesataren Mesatare Mesataren
Fuqitë e kompanisë

31. BCG-Gerber Prtoducts
Yjet
Veshjet për fëmijë
?
Tregjet e huaja
Lopët me para
Ushqimet për fëmijë
Qentë
Linja për të rritur
Divizioni i
sigurimeve
Pajisjet e tualetit
Qendrat e kujdesit
ditor
2 1 0.5
Rritja relative e tregut
15
10
5
Ritmiirritjessëtregut

32. Stadet e pjekjes së industrisë
Embrionik Rritja Pjekja Plakja
Pozicioni
konku
rrues
dominues
Rritje e shpejtë,
nisja (fillimi)
Rritu shpejt
Udhëhiq ko-
ston
Rinovo
Mbro pozicionin
Mbro pozicionin
Udhëhiq
koston
Rinovo
Rritu shpejt
Mbro pozicionin
Fokuso
Rinovo
Rritu me
industrinë
I
fuqishëm
Hyr (fillo)
Diferenco
Rritu shpejt
Rritu shpejt
Udhëhiq
koston
Diferenco
Udhëhiq koston
Fokuso
Diferenco
Rritu me
industrinë
Gje qoshka
Mbaj qoshkat
Rritu me industrinë
Zhvishu
Favorizues Nis ( fillo)
Rritu shpejt
Fokuso
Diferenco
Diferenco
Kap
Rritu me
industrinë
Zhvishu
Gjej qoshka
Mbaj qoshka
Rrethxhiro
Diferenco
Shkurto
Rrethxhiro
I dobët Nis ( fillo)
rritu me
industrinë
Fokuso
Zhvish
Mbaj qoshka
Gjej qoshka
Rrethxhiro
Fokuso
Zhvishu
Rrethxhiro
Gje qoshka
Shkurto
Shkurto
Zhvishu
Shumë
i
dobët
Gjej qoshka
Rritu me
industrinë
Rrethxhiro
Shkurto
Tërhiqu
Zhvishu
Tërhiqu

33. Formulimi i strategjisë
Matrica sasiore e planifikimit
strategjik
(QSPM)
Stadi 3:
Stadi vendimit

34. 34
Matrica sasiore e planifikimit
strategjik
 E vetmja teknikë që përcakton
atraktivitetin relativ të alternativave
strategjike.
 Bazohet në identifikimin dhe vlerësimin e
faktorëve kritikë të brendshëm dhe të
jashtëm
 Kërkon logjikë intuitive

35. 35
Matrica sasiore e planifikimit
strategjik
 Rendisni shanset dhe kërcënimet kyce të firmës
 Rendisni fuqitë dhe dobësitë kyce të firmës
 Përcaktoni peshat për cdo faktor kritik të
brendshëm apo të jashtëm
 Identifikoni sdtrategjitë që zgjodhët në stadin e
dytë
 Përcaktoni pikët e atraktivitetit
 Llogaritni pikët totale

36. 36
Matrica sasiore e planifikimit trategjik
Faktorëte brendshëm
Manaxhim
Marketing
Finance/Kontabilitet
Prodhimi/operacionet
Kërkim/zhvillimi
Sistemet e informacionit
Strategji 3Strategji 2Strategji 1PeshaFaktorët kyc të jashtëm
Ekonomia
Politiko/ligjor
Socia/kulturor
Teknologjik
Konkurrues
Alternativat strategjike

37. 37
Matrica sasiore e planifikimit
strategjik
Kufizimet:
Kërkon logjikë intuitive
 Rezultatet e saj varen nga inputet
Avantazhet:
Analizohen strategjitë e zgjedhura
 Integron procesin e marrjes së vendimeve
me faktorët e jashtëm dhe të brendshëm

38. Teoria e Lojës
 Esenca e suksesit të biznesi qëndron në aftësinë
për të luajtur lojën e tregut.
 Strategjia e biznesit është e suksesshme kur ju i
jepni formë aktivisht lojës që ju luani, dhe jo duke
luajtur lojën që ju gjetët.
 Prej Humbje-Humbje në Fitime-Fitime
 Loja e biznesit
 Grackat e lojës

39. Rrjeta vlerore e kompanisë
Cilët janë lojtarët në rrjetin vleror të kompanisë tuaj?
Klientët
Furnitorët
Zëvendësuesit PlotësuesitKompania

40. Ndryshimi i rrjetës vlerore
Ndryshimi i lojës
Ndryshimi i lojtarëve
Ndryshimi i vlerës së shtuar
Ndryshimi i rregullave
Ndryshimi i perceptimeve
Ndryshimi i fushës

41. Përmbledhje
Zgjedhja dhe vlerësimi i alternativave
strategjike
Përpara organizatës mund të shtrohen disa alternativa
strategjike. Organizata duhet të zgjedhë atë që plotëson më
mirë qëllimet e organizatës dhe që përputhet më mirë me
mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm të saj. Për këtë qëllim
bëhet vlerësimi dhe pastaj zgjedhja e strategjisë, që
bazohet në disa teknika apo metoda.
Për vlerësimin e strategjisë së një organizate përdoren tri
kritere: përshtatshmëria, leverdisshmëria, dhe
pranueshmëria.
Për zgjedhjen e alternativës strategjike përdoren disa
metoda. Organizata mund të zgjedhë metodën që më mirë i
plotëson kushtet e saj për zgjedhje.

42. Përmbledhje-2
Matrica e zgjedhjes së strategjive të mëdha bazon
zgjedhjen në dy tregues: qëllimin kryesor të strategjisë dhe
një tregues të brendshëm apo të jashtëm që ndikon në
rritjen e firmës.
Modeli i tufëzimit të strategjive të mëdha mbështetet në dy
tregues: ritmin e rritjes dhe pozicionin konkurrues të
firmës.
Analiza e ciklit të jetës së produktit është një matricë me dy
dimensione. Pozicioni konkurrues është një dimension që
ndahet në 5 kategori dhe stadet e pjekjes së produktit është
dimensioni i dytë që ndahet në 4 kategori. Në varësi të
pozicionimit të biznesit në këtë matricë zgjidhet strategjia
më e përshtatshme.

43. Përmbledhje-3
Matrica BCG e studjon firmën si një portofol biznesesh dhe
ndahet në 4 kutiza sipas dy treguesve: pjesa relative e
tregut dhe ritmi i rritjes së tregut. Përdorimi i kësaj matrice
ka avantazhe dhe disa të meta.
Matrica me 9 kutiza (GE) u ndërtua për të korigjuar
mangësitë e matricës BCG. Ajo përbëhet nga 9 kutiza dhe
dy tregues agregatë: atraktiviteti i industrisë dhe pozicioni i
firmës në treg.
Teoria e lojës është një tjetër metodë që duhet të shërbejë,
krahas metodave të tjera, për zgjedhjen e strategjisë. Thelbi
i kësaj metode qëndron në faktin që esenca e suskesit të
biznesit qëndron në aftësinë për të luajtur lojën e tregut.