Studimi dhe parashikimi i mjedisit, analiza konkurruese
•Transferir como PPT, PDF•
1 gostou•11,650 visualizações
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados (20)
Semelhante a Studimi dhe parashikimi i mjedisit, analiza konkurruese
Semelhante a Studimi dhe parashikimi i mjedisit, analiza konkurruese (20)
Studimi dhe parashikimi i mjedisit, analiza konkurruese
- 1. 07/25/13 Studimi dhe parashikimi i mjedisit, analiza konkurruese
- 2. 07/25/13 Përmbajtja e kapitullit Vlerësimi i Natyrës së Mjedisit Njohja dhe Parashikimi i Influencave të Mjedisit Zgjedhja e variablave kritikë të mjedisit Klasifikimi i mjedisit të largët Analiza PEST Parashikimi i mjedisit Metoda e skenarëve Analiza e riskut Planifikimi i rastit Analiza e mjedisit konkurrues Mjedisi i afërt i organizatës
- 3. 07/25/13 Procesi i manaxhimit strategjik Planifikimi strategjik Krijimi i filozofisë së organizatës Përcaktimi i misionit të organizatës Kapitulli II Zgjedhja dhe vlerësimi i alternativave strategjike Kapitulli VI Studimi dhe parashikimi i mjedisit Analiza konkurru- ese Analiza e mjedisit të brendshëm Kapituli III Kapitulli IV Formuli mi i objek- tivave dhe identifiki mi i alternati vave strategji ke Kapit. V Zbatimi i strategjisë Kapitulli VII Kontrolli i strategjisë Kapitulli VIII Manaxhimi i ndryshimeve Kapitulli IX Zbatimi dhe vleresimi i strategjisë Feedback
- 4. 07/25/13 Figura 3.1: Identifikimi i fuqive, dobësive, shanseve dhe kërcënimeve Njohja dhe parashikimi i mjedisit Analiza konkurruese Analiza e brendshme organizacionale Shanset dhe kërcënimet ndaj organizatës Fuqitë dhe dobësitë e organizatës
- 5. 07/25/13 Vlerësimi i natyrës së mjedisit Njohja dhe parashikimi i influencave Identifikimi i forcave kyce konku- rruese përmes analizës strukturore Identifikimi i pozicionit strategjik përmes analizës Identifikimi i shanseve dhe kërcënimeve Pozicioni strategjik të mjedisit së mjedisit të afërt Figura 3.2. Stadet e influencave të mjedisit
- 6. 07/25/13 Vlerësimi i Natyrës së Mjedisit ♦ Sa i pasigurt është mjedisi? ♦ Cilat janë arësyet e kësaj pasigurie? ♦ Sa mundemi ne ta kontrollojmë këtë pasiguri? Figura 3.4: Rritja e pasigurisë në varësi të natyrës së mjedisit Kondita statike Nivel i ulët pasigurie Rritja e pasigurisë
- 7. 07/25/13 Shkalla e ndryshimit Stabël Dinamik Ithjeshtë Kutiza 1 • Mjedis i qëndrueshëm dhe i parashikueshëm • Mjedis me pak komponentë • Komponentët janë të ngjashëm dhe mbeten të njejtë • Pak nevojë për për studim të thelluar të komponentëve Kutiza 2 • Mjedis dinamik dhe i paparashikueshëm • Mjedis me pak komponentë • Komponentët janë të ngjashëm por në proces ndryshimi të vazhdueshëm • Pak nevojë për për studim të thelluar të komponentëve Shkallaekompleksitetit kompleks Kutiza 3 • Mjedis i qëndrueshëm dhe i parashikueshëm • Mjedis me shumë komponentë • Komponentët nuk janë të ngjashëm dhe mbeten të njejtë • Nevojë shumë e madhe për për studim të thelluar të komponentëve Kutiza 4 • Mjedis dinamik dhe i paparashikueshëm • Mjedis me shumë komponentë • Komponentët nuk janë të ngjashëm dhe ndryshojnë vazhdimisht • Nevojë shumë e madhe për studim të thelluar të komponentëve
- 8. 07/25/13 Figura 3.3 Tri llojet e mjedisit të jashtëm të organizatës Mjedisi i largët ♦ Ekonomik ♦ Social ♦ Teknologjik ♦ Politik ♦ Ekologjik Mjedisi i industrisë ♦ Kërcënimi i hyrësve të rinj ♦ Fuqia e furnitorëve potencialë ♦ Fuqia e blerësve potencialë ♦ Produktet zëvendësuese ♦ Rivaliteti konkurrues Mjedisi Operues ♦ Konkurrentët ♦ Kreditorët ♦ Klientët ♦ Puna ♦ Furnitorët FIRMA
- 9. Forcat ekonomike: shëmbuj të variablave që duhen monitoruar Forcat ekonomike: shëmbuj të variablave që duhen monitoruar •Të ardhurat disponibël •Normat e interesit •Norma inflacionit •Tendencat e papunësisë •Nivelet e taksave •Konditat ekonomike jashtë vendit •Ciklet e biznesit •Tendenca e GNP-së •Oferta e parasë
- 10. Forcat politike, qeveritare dhe ligjore: shëmbuj të variablave që duhen monitoruar Forcat politike, qeveritare dhe ligjore: shëmbuj të variablave që duhen monitoruar •Rregullat dhe vendimet e qeverisë •Tarifat speciale •Ligjet e mbrojtjes së mjedisit •Relacionet me vendet e huaja •Rregullat e import eksportit •Zgjedhjet lokale dhe qendrore •Legjislacioni i monopoleve •Politika e taksave •Ligji mbi tregëtinë e jashtëme •Ligji i punësimit •Stabiliteti i qeverisë
- 11. 07/25/13 Faktorët politikë Ekzistojnë katër opsione bazë. • Mos bëj asgjë • Dil nga biznesi apo tregu • Modifiko strategjinë e kompanisë. • Përpiqu të influencosh mbi faktorët politikë.
- 12. Forcat sociale, kulturore, demografike, dhe mjedisore: shëmbuj të variablave që duhen monitoruar Forcat sociale, kulturore, demografike, dhe mjedisore: shëmbuj të variablave që duhen monitoruar •Ndryshimet demografike sipas moshës, racave dhe zonave •Qëndrimet ndaj kohës së pushimit •Niveli mesatar i edukimit •Ndryshimet rajonale në shije dhe preferenca •Interesat për mjedisin natyror •Shpërndarja e të ardhurave •Ndryshimet e ciklit të jetës •Shkalla e konsumimit
- 13. 07/25/13 Mjedisi Teknologjik • Shpenzimet e qeverisë në kërkime • Përpjekjet teknologjike të qeverisë dhe industrisë • Zhvillimet dhe zbulimet e reja • Shpejtësia e transferimit të teknollogjisë • Ritmet e vjetërimit
- 14. 07/25/13 Faktoret teknologjike të mjedisit • Cilën teknologji të përdorim dhe kur ta përdorim atë. • Si të manaxhojmë tranzicionin nga një teknologji në tjetrën. • Si të përgatitim kompaninë për ndryshime teknologjike.
- 15. 07/25/13 1. Cilët faktorë të mjedisit po ndikojnë në organizatën tonë? 2. Cilët prej këtyre faktorëve paraqesin më tepër rëndësi sot? po në vitet e ardhshme? Politik/ligjor • Legjislacioni i monopoleve • Ligjet mbi mbrojtjen e mjedisit • Politika e taksave • Ligji mbi tregëtinë e jashtëme • Ligji i punësimit • Stabiliteti i qeverisë Ekonomik • Ciklet e biznesit • Tendenca e GNP-së • Normat e interesit • Oferta e parasë • Të ardhurat që disponohen • Kosto e energjisë Social/kulturor • Demografia e popullsisë • Shpërndarja e të ardhurave • Ndryshimet e ciklit të jetës • Sjellja në punë dhe pushim • Shkalla e konsumimit • Nivelet e edukimit Teknologjik • Shpenzimet e qeverisë në kërkime • Përpjekjet teknollogjike të qeverisë dhe industrisë • Zhvillimet dhe zbulimet e reja • Shpejtësia e transferimit të teknollogjisë • Ritmet e vjetërimit Pasqyra 3.1: Analiza Pest
- 16. 07/25/13 PEST • Politike: zhvillimet politike lokale, kombëtare dhe ndërkombëtare – si dhe në çfarë mënyre do të ndikojnë ato mbi organizatën? • Ekonomike: cilat janë problemet ekonomike kryesore – si kombëtare ashtu edhe ndërkombëtare – që mund të ndikojnë mbi organizatën? • Sociale: cilat janë tendencat sociale të zhvillimit që mund të ndikojnë në mënyrën si operon organizata dhe çfarë ato nënkuptojnë për të ardhmen? • Teknologjike: sa ndryshimi i teknologjisë mund të ndikojë në ndryshimin e avantazhit konkurrues!
- 17. 07/25/13 Influencat kyçe të jashtëme Konkurentët A B C Jetë e shkurtër teknollogjike + + shpenzime në kër- kim zhvillim dhe pjesë e lartë tregu _ _ nivel i ulët investi- mesh në kërkim zhvillim dhe pjesë e ulët tregu + shpenzime në kërkim zhvillim dhe pjesë relati- visht e mirë tregu Konvergimi i kërkesave të klientëve + + planifikim i për- qëndruar i produ- ktit _ _ produkte të ndry- shme nga shumë SBU + + planifikim i për- qëndruar i pro- duktit Hyrja e furni- zimeve dhe specialistëve nga vende të ndry- shme _ poltika të gjetjes (të kërkimit) të përqëndruara + rrjete më të gjëra të njësive operuese _ _ politika të gjetjes (zbulimit) të për- qëndruara. Tradicionalisht sigurimi i stafit brenda vendit Pasqyra 3.2: Analiza e ndikimit
- 18. 07/25/13 Matrica e prioritetit të faktorëve Një mënyrë për të identifikuar dhe analizuar zhvillimet në mjedisin e jashtëm është përdorimi i matricës së prioritetit të faktorëve. Në këtë mënyrë: • Identifiko një numër tendencash që kanë lindur në mjedisin e largët. Nëse këto tendenca ndodhin, përcaktojnë profilin e kompanisë në të ardhmen. • Vlerësoni probabilitetin e ndodhjes së këtyre tendencave nga i ulët në i lartë. • Përpiquni të përcaktoni ndikimin e secilit faktor në kompaninë tuaj.
- 19. 07/25/13 Matrica e prioritetit të faktorëve-2 Probabiliteti ndikimit L M U L ----------- ----------- ----------- ----------- Prioritet i lartë Prioritet mesatar M ------------ ------------ ------------ -------- ……… ……… ………. Prioritet i ulët Probabilitetindodhjes U ……… ……… ………
- 20. 07/25/13 ANALIZA E FAKTOREVE TE JASHTEM (EFAS) FAKTORET STRATEGJIKE TE JASHTEM: (SHANSET / KERCENIMET) PESHA RENDITJA PIKET E PONDER- UARA KOMENTE SHANSET: KERCENIMET: 5 4 3 2 1 Jashtezakonisht Mbi mesataren Mesatare Nden mesatare Dobet
- 21. 07/25/13 Matrica e prioritetit të faktorëve-3 Kompania A Kompania BFaktorët strategji kë Pesha Renditja Pikët e ponderua ra Renditja Pikët e ponderua ra Totali 1 2 3 4 5 6 1. 2. 3. 4. 5.
- 22. 07/25/13
- 23. 07/25/13 Shembull i kompanisë Maytag 1995 Faktorët e jashtëm Pesha Rendi- tja Pikët e ponde ruara Komente Shanset • Integrimi ekonomik i komunitetit Europian • Zhvillimet demografike favorizuese – kërkesa për pajisje cilësore • Zhvillimi ekonomik i Azisë • Hapja e Europës Lindore • Tendenca për Superstore Kërcënimet • Rritja e rregullave të qeverisë • Konkurrencë e fuqishme në US • Whirlpool dhe Electrolux janë fuqizuar • Produkte të reja • Kompanitë Japoneze të pajisjeve. 0.20 0.10 0.05 0.05 0.10 0.10 0.10 0.15 0.05 0.10 4 5 1 2 2 4 4 3 1 2 0.80 0.50 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.45 0.05 0.20 Blerja e Hoover Cilësia e Maytag Prezencë e ulët e Maytag Do të kërkojë kohë Maytag ka dobësi në këtë kanal E pozicionuar mirë E pozicionuar mirë Dobësia e Hoover në global E diskutueshme E vetmja prezencë aziatike në Australi Pikët totale 1.00 3.15 Mesatarja 3.15 tregon se Maytag është pak mbi mesataren e industrisë.
- 24. 07/25/13 Parashikimi Mënyra më e mirë për të krijuar të ardhmen është ta krijosh atë.
- 25. 07/25/13 Metodat e parashikimit • Parashikimet ekonomike - Modelet ekonometrike - Modelet logjike - Gjykimi i opinionit të manaxherëve • Parashikimet politike - ADL • Parashikimet teknologjike - Brainstorming - Metoda Delphi • Parashikimet sociale - Metoda e skenarëve
- 26. 07/25/13 11- 12- 13- 14- 15- 16- 17- 18- 19- 20- 1980 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 B Volumi i shitjeve (milion $) A c Figura 3.5: Analiza e tendences
- 27. 07/25/13 Ekonomitë me rritje më të madhe në botë Vendi GDP GDP/person Popullsia Rritja GDP Inflacioni Tigrat Kina 897 bil $ 720$ 1.24 bil 9.5% 12% Hong Kong 171 bil $ 27,130$ 6.32 mil 5% 6.1% Malejzia 96 bil $ 4,543$ 21.2 mil 7.8% 3.9% Singapori 102 bil $ 32,878$ 3.1 mil 6.9% 1.6% Korea Jugut 544 bil $ 11,910$ 45.6 mil 7.3% 4.4% Tajlanda 202 bil $ 3,250$ 62.1 mil 7.1% 4.4% Pranë-tigrave Filipinet 86 bil $ 1,200$ 71.2 mil 5.8% 7.5% Rep. Çeke 57 bil $ 5,570$ 10.3 mil 5.5% 8.2% Argjentina 297 bil $ 8,470$ 35 mil 2.2% 1.8% Kili 83 bil $ 5,680$ 14.5 mil 5.5% 6.2% Tajvani 305 bil.$ 14,090$ 21.6 mil 5.7% 3.5% Vietnami 28 bil. $ 360$ 77.1 mil 7.9% 8.7% Indonezia 246 bil. $ 1,210$ 203.3 mil 7.2% 7.0%
- 28. 07/25/13 Katër rregullat e brainstorming • Kriticizmi eshte i ndaluar • Mirepritet shprehja e ideve • Kerkohet sasi • Kerkohet kombinim dhe permiresim idesh
- 29. 07/25/13 Teknika Delphi Përdor ekspertët për bërjen e parashikimeve rreth ngjarjeve të së ardhmes pa nevojën e takimeve të përbashkëta
- 30. 07/25/13 Avantazhet dhe disavantazhet e teknikës Delphi Avantazhet 1. Ajo eliminon nevojën për mbledhjen e anëtarëve. 2. Redukton influencën e faktorëve psikologjikë. 3. Anëtarët e panelit kanë kohën e nevojshme për dhenien e përgjigjeve të sakta. 4. Ajo shmang probleme ndërpersonale si lufta për fuqi apo rivalitetet e lidershipit. 5. Ajo përdoret edhe për anëtarë të panelit që ndodhen mjaft larg njeri tjetrit. Disavantazhet 1. Cilësia e rezultateve varet nga cilësia e anëtarëve të panelit. 2. Varet shumë nga aftësia e kordinatorit për të hartuar pyetsorët. 3. Nuk eliminon faktorin psikologjik të shumicës. 4. Kërkon shumë kohë. Mund të kalojnë ditë apo javë nga një raund në tjetrin. 5. Interesi dhe motivimi i anëtarëve të grupit mund të ulet nëse ky proces zgjat shumë.
- 31. 07/25/13 Skenarët Skenarët dhe parashikimet ndryshojnë thellësisht nga njeri tjetri. Parashikimet supozojnë që e ardhmja mund të parashikohet. Skenarët ndërtohen mbi supozimin që e ardhmja nuk mund të parashikohet.
- 32. 07/25/13 Stadet kryesore për ndërtimin e një skenari janë si më poshtë: • Së pari është e nevojshme të identifikohen supozimet kyçe, ose forcat, që do të merren në shqyrtim. • Eshtë e rëndësishme të njihen tendencat historike të supozimeve që do të merren në shqyrtim, ndikimi i tyre në konditat e tregut dhe strategjitë e organizatës. • Skenarët ndërtohen duke shqyrtuar nga pikpamja logjike ngjarjet e së ardhmes dhe duke marrë për bazë tre variante të mundshme: skenar që merr parasysh një mjedis të pafavorshëm, skenar që merr parasysh një mjedis të favorshëm, dhe skenar që merr parasysh një mjedis të ndërmetëm.
- 33. 07/25/13 Skenarët për standartizimin në vitin 2010 Standartizimi i udhëhequr nga tregu Teknologji e lartë në një konkurrencë të egër Standartizim i udhëhequr nga qeveria 1998 2010
- 34. 07/25/13 “Ligjet” e parashikimit për manaxhimin- • Mos parashiko gjera që nuk ka nevojë të parashikohen. • Fleksibiliteti i manaxhimit dhe përgjigja ndaj gabimeve të parashikimit është më e rëndësishme se parashikimi në vetvete. • Parashikimi duhet të jetë i shkruar. • Edhe parashikimet më të mira reduktojnë vetëm një pjesë të pasigurisë me të cilën ndeshet manaxhimi.
- 35. 07/25/13 “Ligjet” e parashikimit për manaxhimin-2 • Shpesh metodat e thjeshta të parashikimit çojnë në rezultate më të mira se ato të sofistikuarat. • Zgjidhe metodën e parashikimit sipas problemit që të paraqitet. • Prodhimi dhe përmirësimi i parashikimeve janë një proces i vazhdueshëm.
- 36. 07/25/13 “Ligjet” e parashikimit për manaxhimin-3 • Suksesi i parashikimit përcaktohet nga njerëzit (si prodhuesit ashtu edhe përdoruesit). • Përgjegjësia për procesin e parashikimit duhet të jetë plotësisht e përcaktuar. • Për të përcaktuar metodën e parashikimit që do të përdoret duhet të mbahen parasysh nevojat e përdoruesit. Ju nuk mund të ofroni një gjë që nuk nevojitet.
- 37. 07/25/13 “Ligjet” e parashikimit për manaxhimin-4 • Përpara se të përdoret një parashikim, metoda e përdorur duhet të njihet mirë. Ju nuk mund të ndizni një makineri që nuk dini ta fikni. • Parashikimi duhet të jetë i lehtë për tu kuptuar dhe përdorur. • Sa më e shkurtër periudha e parashikimit aq më i vogël do të jetë gabimi i bërë.
- 38. 07/25/13 Ligjet e vlerësimit • Asnjë metodë parashikimi nuk mund të jetë absolutisht korrekte. • Një metodë parashikimi është më e mirë se tjetra nëse madhësia e gabimit të saj është me e vogël se metoda tjetër. • Një metodë parashikimi është më e mirë se tjetra nëse ajo është më pak e kushtueshme në përdorim se metoda tjetër. • Një metodë parashikimi është më e mirë se tjetra nëse ajo kërkon më pak kohë për tu zbatuar se metoda tjetër.
- 39. 07/25/13 Planifikimi i rastit Planet e rastit janë përgatitje për të ndërmarrë disa veprime, kur dhe në rast se ndodh një ngjarje apo situatë që nuk përfshihet në planet strategjike. Egzistojnë 4 avantazhe të planifikimit të rastit: 1. Ai i ndihmon firmat të mos gjënden të papërgatitura ndaj ngjarjeve të papritura. 2. Redukton pasigurinë dhe vonesat në rastin e ndodhjes së një ngjarje të papritur. 3. Përgjigjet e firmës ndaj ngjarjeve të papritura do të jenë të menduara dhe racionale. 4. Manaxherët do të detyrohen të mendojnë në termat e rezultateve të mudshme dhe jo të rezultateve të sigurta. Elementët kyç në planifikimin e rastit janë: 1. Identifiko ngjarjet e rastit. 2. Çfarë do të ndodhë nëse? 3. Cilat janë pikat delikate?.