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Formation en Business Plan , de PROSPERER

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Formation en Business Plan , de PROSPERER

  1. 1. FORMATION EN BUSINESS PLAN OU PLAN D’AFFAIRES DES CE ET PSE DU PROGRAMME PROSPERER PROSPERER
  2. 2. COMPOSANTES <ul><li>DIAGNOSTIC RAPIDE </li></ul><ul><li>BUSINESS MODEL </li></ul><ul><li>BUSINESS PLAN </li></ul>
  3. 3. ELEMENTS DE DIAGNOSTIC RAPIDE <ul><li>TEST DES CONTRAINTES ET DES DIFFICULTÉS </li></ul><ul><li>TEST DE VIABILITÉ </li></ul><ul><li>TEST SUR LES DISPOSITIONS PERSONNELLES DU PROMOTEUR </li></ul><ul><li>CERNER LA BONNE IDEE D’AFFAIRE </li></ul>
  4. 4. CERNER LA BONNE IDÉE D’AFFAIRE <ul><li>L’objectif est de définir le cadre global, selon l’optique de l’offre et de la demande, de l’activité des MER /PER: </li></ul><ul><ul><li>La connaissance des besoins de la clientèle (demande) </li></ul></ul><ul><ul><li>La satisfaction de ces besoins (offre) </li></ul></ul><ul><ul><li>La situation de la concurrence…. </li></ul></ul>ELEMENTS DE DIAGNOSTIC RAPIDE
  5. 5. TEST DES CONTRAINTES ET DES DIFFICULTÉS <ul><li>L’objectif est d’apprécier les risques et les éventuels blocages dans la mise en œuvre du projet: </li></ul><ul><ul><li>Quid des contraintes: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Techniques </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Financières </li></ul></ul></ul>ELEMENTS DE DIAGNOSTIC RAPIDE
  6. 6. TEST DE VIABILITÉ <ul><li>L’objectif est d’apprécier la viabilité du projet . </li></ul><ul><ul><li>L’activité sera-t-elle pérenne? </li></ul></ul><ul><ul><li>L’activité sera – t- elle rentable? </li></ul></ul>ELEMENTS DE DIAGNOSTIC RAPIDE
  7. 7. TEST SUR LES DISPOSITIONS PERSONNELLES DU PROMOTEUR <ul><li>Les objectifs sont l’appréciation : </li></ul><ul><ul><li>de l’engagement du promoteur par rapport à son Projet, </li></ul></ul><ul><ul><li>des capacités techniques et managériales du promoteur. </li></ul></ul>ELEMENTS DE DIAGNOSTIC RAPIDE
  8. 8. BUSINESS MODEL <ul><li>NOTION </li></ul><ul><li>UTILITÉ </li></ul><ul><li>DÉMARCHE </li></ul>
  9. 9. NOTION <ul><li>Le Business Model ou Modèle d’Affaire correspond au modèle retenu par l’entreprise pour créer de la valeur et pour capturer cette valeur. </li></ul><ul><ul><ul><li>proposition de valeur pour les clients, à partir du concept de produit ou de service. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La structure du réseau de valeur pour délivrer cette valeur. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Les ressources auxquelles l’entreprise peut accéder (les siennes ou celles de ses partenaires). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La logique économique de génération de revenus. </li></ul></ul></ul>BUSINESS MODEL
  10. 10. <ul><li>D’une manière générale: </li></ul><ul><ul><li>Le Business Model répond à la question: </li></ul></ul><ul><ul><li>comment vais-je gagner de l’argent ? </li></ul></ul>BUSINESS MODEL NOTION (suite)
  11. 11. UTILITÉ <ul><li>C’est à dire comment l’entreprise prévoit de servir ses clients. Ce qui présuppose à la fois élaboration de la stratégie et sa mise en œuvre. </li></ul><ul><li>   Business Model : Document présentant la répartition de l’activité de l’entreprise et notamment l’origine des revenus de la société </li></ul>Le business model est l'étape primordiale avant de lancer un projet commercial. BUSINESS MODEL
  12. 12. <ul><li>Si Le Business Plan: </li></ul><ul><ul><li>définit le projet, </li></ul></ul><ul><ul><li>en décrit le potentiel, les investissements nécessaires, les clients et </li></ul></ul><ul><ul><li>tente de prévoir les délais de rentabilité, </li></ul></ul><ul><li>Le Business Model </li></ul><ul><ul><li>ne définit que la stratégie globale sans rentrer dans les détails: </li></ul></ul><ul><ul><li>quel principe adopter pour gagner de </li></ul></ul><ul><ul><li> l'argent ? </li></ul></ul>BUSINESS MODEL
  13. 13. DÉMARCHE <ul><li>Préciser le concept de l’affaire en déterminant: </li></ul><ul><ul><li>les clients visés et la proposition de valeur pour chacun des segments </li></ul></ul><ul><ul><li>les ressources et compétences nécessaires pour créer cette proposition de valeur (qu’elles soient possédées par l’entreprise ou non) </li></ul></ul><ul><ul><li>la structure du réseau de valeur pour créer la valeur et la place du promoteur dans le réseau pour capturer de la valeur </li></ul></ul><ul><ul><li>le modèle de génération de revenus </li></ul></ul>BUSINESS MODEL
  14. 14. <ul><li>Élaborer des scénarios (2 ou 3) de Business Model par agrégation de plusieurs cheminements cohérents entre eux. </li></ul><ul><li>Choix du Model approprié et les conséquences pour l’entreprise en terme de plan d’action stratégique : proposition de valeur à affiner, ressources à acquérir, position nouvelle dans le réseau à envisager, nouvelles formes de génération de revenus à intégrer.     </li></ul>BUSINESS MODEL <ul><ul><ul><li>Pour chacune de ces rubriques, plusieurs voies possibles sont identifiées, ce qui permet : </li></ul></ul></ul>
  15. 15. <ul><li>NOTES SUR CE QU’EST UN BUSINESS PLAN OU UN PLAN D’AFFAIRES </li></ul><ul><li>DÉMARCHE DANS L’ÉLABORATION D’UN BUSINESS PLAN </li></ul><ul><li>ÉTUDES DE CAS SUR DES BUSINESS PLANS ADAPTÉS AUX MER_PER </li></ul><ul><li>CRITÈRES CLASSIQUES D’ÉVALUATION D’UN BUSINESS PLAN </li></ul><ul><li>LISTE DES RISQUES À ÉVITER DANS L’ÉLABORATION D’UN BUSINESS PLAN </li></ul>SURVOL DU PROGRAMME SUR LE BUSINESS PLAN
  16. 16. NOTES SUR CE QU’EST UN BUSINESS PLAN <ul><li>Qu’est ce qu’un Business Plan? </li></ul><ul><li>Pourquoi préparer un Business Plan? </li></ul><ul><li>Que faut-il éviter dans un Business Plan </li></ul>SURVOL DU PROGRAMME SUR LE BUSINESS PLAN
  17. 17. CANEVAS TYPE ET CONSEILS PRATIQUES (1) <ul><li>Présentation générale </li></ul><ul><ul><ul><li>Contexte et objectifs </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Le promoteur </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>L’entreprise </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Le projet </li></ul></ul></ul><ul><li>Évaluation commerciale du projet </li></ul><ul><ul><ul><li>Étude de l’offre </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Description des produits et services à offrir </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Zone d’étude </li></ul></ul></ul></ul>SURVOL DU PROGRAMME SUR LE BUSINESS PLAN
  18. 18. <ul><li>Étude de la demande : </li></ul>SURVOL DU PROGRAMME SUR LE BUSINESS PLAN CANEVAS TYPE ET CONSEILS PRATIQUES (2) <ul><ul><ul><ul><li>Stratégie sur les produits et services des MER_PER </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Stratégie de prix </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Stratégie de distribution et de communication </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Confrontation de l’offre et de la demande </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Taille et tendance du marché </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Clientèle cible de MER_PER </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Clientèle de la concurrence </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Estimation de la demande des produits et services MER_PER </li></ul></ul></ul></ul>
  19. 19. <ul><li>Évaluation technique du projet </li></ul>SURVOL DU PROGRAMME SUR LE BUSINESS PLAN CANEVAS TYPE ET CONSEILS PRATIQUES (3) <ul><ul><li>Implantation géographique du projet </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Localisation </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Raisons de choix du lieu d’implantation </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Données de processus de production </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Processus de fabrication </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capacité de production </li></ul></ul></ul><ul><li>Plan d'actions commerciale </li></ul>
  20. 20. BUSINESS PLAN <ul><li>QU’EST-CE QU’UN BUSINESS PLAN ? </li></ul><ul><li>POURQUOI PREPARER UN BUSINESS PLAN ? </li></ul><ul><li>QUE FAUT-IL EVITER DANS UN BUSINESS PLAN ? </li></ul><ul><li>CANEVAS TYPE D’UN BUSINESS PLAN </li></ul><ul><li>CONSEILS PRATIQUES </li></ul>
  21. 21. QU’EST-CE QU’UN BUSINESS PLAN ? <ul><li>Business Plan est un Document présentant le « plan d’affaires » global d'une entreprise. </li></ul><ul><li>Il décrit: </li></ul><ul><ul><li>l’environnement (concurrents directs et indirects,…), </li></ul></ul><ul><ul><li>le plan de développement à moyen terme (Chiffre d’affaires, charges, résultats), </li></ul></ul><ul><ul><li>l’organigramme, le profil de l’équipe dirigeante, </li></ul></ul><ul><ul><li>… </li></ul></ul>BUSINESS PLAN
  22. 22. <ul><li>L’objectif principal d’un Business Plan ou Plan d’Affaire est d’évaluer, dans les grandes lignes, la viabilité de tous les aspects économiques d’un projet, y compris la description et l’analyse de perspectives de développement </li></ul>QU’EST-CE QU’UN BUSINESS PLAN ? (suite) BUSINESS PLAN
  23. 23. POURQUOI PREPARER UN BUSINESS PLAN ? <ul><li>Le Business Plan sert à: </li></ul><ul><ul><li>se convaincre (le promoteur) </li></ul></ul><ul><ul><li>convaincre les partenaires (éventuels) </li></ul></ul><ul><ul><li>guider les actions futures du promoteur </li></ul></ul>BUSINESS PLAN
  24. 24. QUE FAUT-IL EVITER DANS UN BUSINESS PLAN ? <ul><li>Entre autres: </li></ul><ul><li>de verser dans un excès d’optimisme, </li></ul><ul><li>d’ignorer le contexte économique et du marché relatif à l’activité, </li></ul><ul><li>de ne pas préciser les objectifs surtout à court terme, </li></ul><ul><li>d’ignorer les risques inhérents à l’activité et de ne pas proposer des solutions alternatives. </li></ul>BUSINESS PLAN
  25. 25. CANEVAS TYPE D’UN BUSINESS PLAN <ul><ul><ul><li>LA PAGE COUVERTURE </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>LE RÉSUMÉ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>LA TABLE DES MATIÈRES </li></ul></ul></ul>BUSINESS PLAN ÉLÉMENTS D’INTRODUCTION :
  26. 26. CONTENU <ul><li>1. PRESENTATION GENERALE </li></ul><ul><ul><ul><li>1.1. Contexte et objectif </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>1.2. Le promoteur (ou le représentant de l’entreprise) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>1.3. L'entreprise </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>1.4. Le projet </li></ul></ul></ul><ul><li>2. EVALUATION COMMERCIALE </li></ul><ul><ul><ul><li>2.1. Étude de l’offre </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>2.2. Étude de la demande </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>2.3. Confrontation entre l’offre et la demande </li></ul></ul></ul>BUSINESS PLAN CANEVAS TYPE D’UN BUSINESS PLAN
  27. 27. <ul><li>3. EVALUATION TECHNIQUE </li></ul><ul><ul><ul><li>3.1. Implantation géographique </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>3.2. Données de processus de production </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>3.3. Les besoins en main d’œuvre </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>3.4. Les besoins en matériels et équipements </li></ul></ul></ul><ul><li>4. EVALUATION FINANCIERE </li></ul><ul><ul><ul><li>4.1. Besoins financiers </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>4.2. Résultats prévisionnels </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>4.3. Trésorerie mensuelle de la première année </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>4.4.Analyse de la rentabilité </li></ul></ul></ul>BUSINESS PLAN CONTENU (suite) CANEVAS TYPE D’UN BUSINESS PLAN
  28. 28. <ul><li>5. CALENDRIER DE REALISATIOIN DES ACTIVITES (exemple) </li></ul><ul><li>6. CONCLUSION </li></ul><ul><li>7. ANNEXES </li></ul>BUSINESS PLAN CONTENU (suite et fin) CANEVAS TYPE D’UN BUSINESS PLAN
  29. 29. CONSEILS PRATIQUES <ul><li>Dans l’élaboration du business plan, faire attention aux points suivants : </li></ul>BUSINESS PLAN <ul><li>PRESENTATION GENERALE </li></ul><ul><li>ETUDE DE MARCHE </li></ul><ul><li>PREVISIONS DU CHIFFRE D’AFFAIRES </li></ul><ul><li>PREVISION DES ACHATS, AUTRES APPROVISIONNEMENTS ET AUTRES CHARGES </li></ul><ul><li>TECHNIQUE </li></ul><ul><li>ORGANISATION, EFFECTIF ET CHARGES DE PERSONNEL </li></ul><ul><li>INVESTISSEMENTS </li></ul><ul><li>ETUDE FINANCIERE </li></ul>
  30. 30. <ul><li>PRESENTATION GENERALE </li></ul><ul><ul><li>Mauvaise connaissance du promoteur </li></ul></ul><ul><ul><li>Incompatibilité du couple créateur idée de projet </li></ul></ul><ul><ul><li>Degré de motivation insuffisant du créateur </li></ul></ul><ul><ul><li>Insuffisance de formation et de maturité du créateur </li></ul></ul><ul><ul><li>Disponibilité insuffisante du candidat créateur </li></ul></ul>BUSINESS PLAN CONSEILS PRATIQUES (suite)
  31. 31. <ul><li>PRESENTATION GENERALE (suite) </li></ul><ul><ul><li>État de santé précaire ou maladie du créateur </li></ul></ul><ul><ul><li>Situation conflictuelle sur le plan familial </li></ul></ul><ul><ul><li>Situation conflictuelle entre le créateur et un ou plusieurs associés </li></ul></ul><ul><ul><li>Isolement du créateur : assistance et conseil insuffisants ou inexistants </li></ul></ul><ul><ul><li>Idée de projet non viable, non évaluée et testée </li></ul></ul><ul><ul><li>Choix stratégique inadéquat </li></ul></ul>BUSINESS PLAN CONSEILS PRATIQUES (suite)
  32. 32. <ul><li>ETUDE DE MARCHE </li></ul><ul><ul><li>Méconnaissance des caractéristiques du marché </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestion insuffisante ou insuffisance du compte clients </li></ul></ul><ul><ul><li>Insolvabilité d’un ou plusieurs clients </li></ul></ul><ul><ul><li>Niveau de qualité insuffisant des produits </li></ul></ul><ul><ul><li>Erreur dans la fixation des prix de vente </li></ul></ul><ul><ul><li>Politique de communication existante </li></ul></ul><ul><ul><li>Baisse tendancielle, accidentelle ou conjoncturelle de la demande </li></ul></ul><ul><ul><li>Non respect des engagements vis-à-vis de la clientèle </li></ul></ul>BUSINESS PLAN CONSEILS PRATIQUES (suite)
  33. 33. <ul><li>PREVISIONS DU CHIFFRE D’AFFAIRES </li></ul><ul><ul><li>Prévisions du chiffre non cohérentes au marché visé (volume, saisonnalité) </li></ul></ul><ul><ul><li>Surestimation des prévisions d’activités et des ventes </li></ul></ul>BUSINESS PLAN CONSEILS PRATIQUES (suite)
  34. 34. <ul><li>PREVISION DES ACHATS, AUTRES APPROVISIONNEMENTS ET AUTRES CHARGES </li></ul><ul><ul><li>Sous estimation des coûts </li></ul></ul><ul><ul><li>Mauvaise gestion de stock et des approvisionnements </li></ul></ul><ul><ul><li>Absence de politique vis-à-vis des fournisseurs </li></ul></ul><ul><ul><li>Montant des frais fixes ou de structure trop élevé </li></ul></ul><ul><ul><li>Non règlement des impôts et taxes </li></ul></ul><ul><ul><li>Carence au niveau de la connaissance et du calcul des coûts de revient </li></ul></ul><ul><ul><li>Non respect des engagements </li></ul></ul>BUSINESS PLAN CONSEILS PRATIQUES (suite)
  35. 35. <ul><li>TECHNIQUE </li></ul><ul><ul><li>Mauvaise localisation </li></ul></ul><ul><ul><li>Technique de production non maîtrisée </li></ul></ul><ul><ul><li>Défaut de pièces de rechange pour les équipements </li></ul></ul>BUSINESS PLAN CONSEILS PRATIQUES (suite) <ul><li>ORGANISATION, EFFECTIF ET CHARGES DE PERSONNEL </li></ul><ul><ul><li>Fixation d’un niveau de rémunération très élevé </li></ul></ul><ul><ul><li>Non règlement des cotisations sociales </li></ul></ul><ul><ul><li>Mauvaise organisation des activités </li></ul></ul><ul><ul><li>Erreur dans le recrutement du personnel </li></ul></ul>
  36. 36. <ul><li>INVESTISSEMENTS </li></ul><ul><ul><li>Sous évaluation des besoins financiers du projet </li></ul></ul><ul><ul><li>Insuffisance des capitaux propres </li></ul></ul>BUSINESS PLAN CONSEILS PRATIQUES (suite) <ul><li>ETUDE FINANCIERE </li></ul><ul><ul><li>Mauvaise répartition de la structure d’endettement </li></ul></ul>
  37. 37. <ul><li>MISAOTRA BETSAKA </li></ul>HARENA

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