1. IL CONTROLLO STRATEGICO NEGLI
AEROPORTI
Executive summary!
!
Andrea Cioffi e Andrea Gatti!

2. Sommario: il controllo strategico negli aeroporti!
• Analisi del campione di ricerca
• Analisi degli impatti sociali e aziendali derivanti dalla
Deregulation
• Analisi degli scenari evolutivi post – Deregulation in
termini di obiettivi strategici ed organizzazione aziendale
• Analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle
performance
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 2!

3. ANALISI DEL CAMPIONE DI RICERCA!

4. Sommario: analisi del campione di ricerca!
• Il sistema aeroportuale italiano e gli aeroporti presi in considerazione
• Dimensioni di analisi degli aeroporti: la composizione societaria e la tipologia di vettori
prevalenti
• La redemption per area geografica
• La redemption per volume di traffico
• La redemption per tipologia di vettore prevalente
• La redemption per tipologia di composizione societaria
• La classificazione degli aeroporti rispondenti per numero di dipendenti
• La classificazione degli aeroporti rispondenti per fatturato
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 4!

5. Il sistema aeroportuale italiano preso in considerazione!
! AEROPORTO
Totale
passeggeri
(numero)
1
ROMA
FIUMICINO
33.415.945
2
MILANO
MALPENSA
17.349.602
3
MILANO
LINATE
8.293.839
4
BERGAMO
7.144.203
5
VENEZIA
6.655.612
6
CATANIA
5.905.074
7
NAPOLI
5.279.388
8
BOLOGNA
4.765.232
9
ROMA
CIAMPINO
4.757.136
10
PALERMO
4.352.778
11
PISA
3.996.323
12
CAGLIARI
3.317.262
13
TORINO
3.212.353
14
VERONA
3.007.615
15
BARI
2.823.940
16
TREVISO
1.758.267
17
FIRENZE
1.689.130
18
LAMEZIA
TERME
1.631.556
19
OLBIA
1.621.945
20
ALGHERO
1.504.142
21
GENOVA
1.119.350
22
BRINDISI
1.095.620
Gli aeroporti selezionati!
23
TRAPANI
1.069.019
24
TRIESTE
693.724
• La ricerca si è focalizzata sugli aeroporti con
25
FORLÌ
528.288
26
REGGIO
CALABRIA
447.748
almeno 50.000 passeggeri trasportati annui.!
27
ANCONA
424.022
28
PESCARA
408.379
• Gli aeroporti con un totale passeggeri
29
RIMINI
374.315
trasportati di almeno 50.000 unità all’anno
30
PARMA
255.278
31
BRESCIA
198.452
sono 38 (fonte: Dati di traffico degli scali
32
LAMPEDUSA
187.952
33
PANTELLERIA
136.860
italiani 2009 – Enac).!
34
CUNEO
126.175
35
PERUGIA
121.658
• Hanno aderito alla ricerca 21 aeroporti su
36
FOGGIA
67.518
37
CROTONE
51.686
38, ossia il 55% del campione.!
38
BOLZANO
51.222
39
ELBA
9.212
40
GROSSETO
4.936
41
SALERNO
3.968
42
ALBENGA
1.377
43
SIENA
1.055
44
TARANTO
365
45
BIELLA
18
46
AOSTA
-­‐
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea
47
VICENZA
-­‐
5!
Gatti!
48
TORTOLÌ
n.d.

6. Dimensioni di analisi degli aeroporti: la composizione societaria e i vettori prevalenti!
Aeroporto
per
Descrizione
composizione
societaria
A
significaUva
Un
aeroporto
è
stato
considerato
a
significaUva
partecipazione
privata
partecipazione
quando
almeno
il
30%
del
capitale
sociale
è
detenuto
da
azionisU
privaU.
privata
(High
–
Private
-­‐
HP)
A
rido]a
Un
aeroporto
è
stato
considerato
a
rido]a
partecipazione
privata
quando
partecipazione
meno
del
30%
del
capitale
sociale
è
detenuto
da
azionisU
privaU.
privata
(Low
–
Dimensioni di analisi degli aeroporti: i vettori prevalenti!
Private
-­‐
LP)
Aeroporto
per
Descrizione
ve6ori
prevalen8
Low
cost
E’
stato
considerato
low
cost
un
aeroporto
con
un
traffico
passeggeri
per
più
del
50%
trasportato
da
ve]ori
di
Upo
low
cost.
Tradizionale
E’
stato
considerato
tradizionale
un
aeroporto
con
un
traffico
passeggeri
per
più
del
50%
trasportato
da
ve]ori
di
Upo
tradizionale.
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 6!

7. Redemption per area geografica!
• In termini di area geografica: !
45,00% • la maggior parte dei rispondenti è
40,00% localizzata nel nord Italia;!
35,00% 15,79%
30,00%
• è stata riscontrata una bassa redemption
25,00% 7,89% nel sud Italia.!
21,05%
20,00%
15,00% 26,32%
10,00% 18,42%
10,53%
5,00%
0,00%
Nord Centro Sud
si no
Redemption per volume di traffico!
!
• Il sistema aeroportuale italiano è
caratterizzato prevalentemente da aeroporti 40,00%
di piccole dimensioni (40%) in termini di 35,00%
volume di traffico pax annuo.! 30,00% 23,68%
25,00%
• Come è possibile osservare dal grafico la 20,00% 7,89% 10,53%
redemption cresce all’aumentare della 15,00%
2,63%
dimensione aeroportuale: ! 10,00% 15,79% 13,16%
5,00% 10,53% 10,53% 0,00%
• l’85% degli aeroporti con un traffico pax 5,26%
0,00%
annuo superiore a 5 mln ha aderito alla 0-1 1 - 2,5 2,5 - 5 5-10 Oltre 10
ricerca.! milione milioni milioni milioni milioni
si no
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 7!

8. Redemption per tipologia di vettore prevalente !
• Nonostante il rapido e continuo sviluppo del
fenomeno low cost, in Italia sono ancora
70,00%
prevalenti gli aeroporti di tipo tradizionale
60,00%
28,95% (65%).!
50,00%
40,00%
• Il tema del controllo strategico ha riscosso
30,00% 15,79% interesse (oltre il 50%) in egual modo in
20,00%
36,84% entrambe le categorie di aeroporti.!
18,42% !
10,00%
0,00% * Classificazione aeroporti: Dati di traffico degli scali italiani 2009 –
Low Cost Tradizionali Enac !
si no
Redemption per tipologia di composizione societaria!
!
• Il sistema aeroportuale italiano è
caratterizzato da composizioni societarie
prevalentemente a ridotta partecipazione 70,00%
privata (LP).! 60,00%
50,00% 26,32%
• In entrambe le categorie di aeroporti il tema
40,00%
del controllo strategico ha suscitato un 18,42%
30,00%
rilevante interesse (oltre il 50%).! 34,21%
20,00%
! 21,05%
10,00%
0,00%
HP LP
si no
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 8!

9. Analisi aeroporti rispondenti per dipendenti!
• Secondo il criterio dei dipendenti, gli aeroporti
rispondenti sono classificabili come segue:!
11% • il 16% è di dimensioni significativamente
16% ridotte;!
• la maggior parte è di piccole e medie
1-50 dimensioni (PMI)*;!
50-499 • l’11% può essere classificato di grandi
dimensioni.!
oltre 499 !
* Per PMI si intende la definizione fornita da Medio Banca, ossia “le
74% imprese organizzate come società di capitale che realizzano un fatturato
annuo tra 13 e 260 milioni di euro, che occupano non meno di 50 e non più
di 499 addetti” !
** Il grafico presenta dati aggregati per gli aeroporti di Milano (SEA) e Roma
(ADR)!
Analisi aeroporti rispondenti per fatturato!
!
!
• Secondo il criterio del fatturato, gli aeroporti
rispondenti sono classificabili come segue:!
• circa un terzo è di dimensioni 11%
significativamente ridotte;! < 13 milioni
• la maggior parte è di piccole e medie 32%
dimensioni (PMI)*;!
• L’11% può essere classificato di grandi 13 <> 250
dimensioni.! milioni
! oltre 250
* Per PMI si intende la definizione fornita da Medio Banca, ossia “le 58% milioni
imprese organizzate come società di capitale che realizzano un fatturato
annuo tra 13 e 260 milioni di euro, che occupano non meno di 50 e non più
di 499 addetti” !
** I grafico presenta dati aggregati per gli aeroporti di Milano (SEA) e Roma
(ADR)!
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 9!

10. Conclusioni relative al campione di ricerca !
Hanno aderito aeroporti di piccole e medie dimensioni (PMI) in termini di fatturato –
alla ricerca dipendenti. Tuttavia, questo risultato è influenzato dal maggior
prevalentemente:
numero di aeroporti di ridotte dimensione. In altri termini, il tasso di
redemption è stato maggiore negli aeroporti di grandi dimensioni;
aeroporti localizzati nel centro – nord Italia.
Il tema del a prescindere dalla tipologia di composizione societaria (rilevante/
controllo ridotta partecipazione privata );
strategico
riscontra
interesse a prescindere dalla tipologia di vettori prevalenti (low cost/
(aderenza alla tradizionali);
ricerca):
in modo più significativo negli aeroporti a maggiore complessità
gestionale (volumi passeggeri trasportati):la redemption cresce
all’aumentare della dimensione aeroportuale.
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 10!

11. SEZIONE 1
ANALISI DEGLI IMPATTI SOCIALI E AZIENDALI DERIVANTI DALLA
DEREGULATION!

12. Sommario: analisi degli impatti sociali e aziendali derivanti dalla Deregulation!
• Executive summary sezione 1: gli impatti derivanti dalla Deregulation
• Variazione numero passeggeri trasportati negli ultimi cinque anni (Δ%
2005-2010)
• Analisi degli impatti sociali della Deregulation nel settore aeroportuale
• Analisi degli impatti aziendali della Deregulation nel settore aeroportuale
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 12!

13. Executive summary sezione 1: gli impatti derivanti dalla Deregulation (1/2)!
!
La maggior gli aeroporti cresciuti maggiormente sono, come prevedibile, quelli a composizione societaria con rilevante
partecipazione privata (HP) e di tipo low-cost. Una possibile spiegazione è dovuta al forte abbattimento dei
parte degli costi per il trasporto aereo e alla facilità di circolazione tra Paesi, soprattutto in ambito UE;
aeroporti
italiani è
cresciuta negli
ultimi 5 anni in al contrario, gli aeroporti cresciuti meno sono quelli a composizione societaria con ridotta partecipazione
termini di privata (LP) e di tipo tradizionale. Una possibile spiegazione è riconducibile alle politiche di riduzione dei
costi da parte delle imprese clienti a seguito dei cambiamenti strutturali nei mercati post Lehman Brothers.
passeggeri
trasportati:
Il management gli effetti sociali analizzati sono: 1) miglioramento immagine e notorietà dell’area; 2) aumento dei post di
lavoro all’interno dell’aeroporto; 3) aumento di posti di lavoro nell’indotto dell’aeroporto; 4) crescita
aeroportuale economica del territorio annesso all’aeroporto; 5) incremento dell’offerta culturale del territorio annesso
all’aeroporto; 6) miglioramento delle infrastrutture legate all’aeroporto e alla sua giurisdizione.
non attribuisce
elevata
il tema della CSR è percepito nella maggior parte dei casi come compliance obbligatoria a seguito di
importanza agli pressioni esterne piuttosto che tema strategico. Ne è conferma che l’item a maggior rilevanza è relativo al
effetti sociali miglioramento dell’immagine e della notorietà dell’area territoriale annessa all’aeroporto (CSR come leva di
marketing);
derivanti dalla
Deregulation: l’analisi degli impatti sociali suddivisa per composizione societaria e tipologia di vettore mostra andamenti
differenziati. In particolare, si riscontra una maggiore attenzione verso queste tematiche da parte dei degli
aeroporti low cost con rilevante partecipazione privata (HP) (CSR come leva competitiva).
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 13!

14. Executive summary sezione 1: gli impatti derivanti dalla Deregulation (2/2)!
!
Il gli impatti aziendali indagati sono: 1) missione aziendale; 2) target di passeggeri; 3)
management target delle compagnie aeree; 4) 7) marketingdella catchment area; 5) processi
aziendali; 6) canali commerciali;
dimensione
aziendale; 8) livello di servizio offerto
aziendale ai passeggeri; 9) livello di servizio offerto alle compagnie aeree; 10) politiche di
attribuisce pricing nei confronti dei passeggeri; 11) politiche di pricing nei confronti delle
compagnie aeree; 12) partnership con società esterne al settore aeroportuale;
più
importanza questo aspetto denota una maggiore focalizzazione verso aspetti gestionali interni
alle imprese stesse;
agli impatti
aziendali
derivanti
dalla
Deregulation: la crescita sostenuta dei low cost registrata negli ultimi anni ha avuto un forte
impatto sulla rilevanza attribuita agli item presi in considerazione;
ne è conferma la forte rilevanza attribuita alle politiche di pricing in relazione alla
tipologia di vettori prevalenti e alle modalità con le quali gli aeroporti performano i
propri processi aziendali (politiche di recupero di efficienza).
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 14!

15. SEZIONE 2
ANALISI DEGLI SCENARI EVOLUTIVI POST-DEREGULATION IN
TERMINI DI OBIETTIVI STRATEGICI E ORGANIZZAZIONE
AZIENDALE!

16. Sommario: analisi degli scenari evolutivi post-deregulation in termini di obiettivi strategici e organizzazione aziendale!
• Executive summary sezione 2: analisi degli scenari evolutivi post – deregulation in termini di obiettivi strategici e organizzazione
aziendale
• Formulazione di un piano industriale per la definizione delle priorità strategiche
• Obiettivi strategici dell’aeroporto
• Value proposition aeroportuale
• Posizionamento competitivo attuale e prospettico dell’aeroporto
• Strategie aziendali per il raggiungimento degli obiettivi
• Mix di fatturato per area strategica di affari aviation e non aviation
• Analisi della rilevanza in ottica di sviluppo delle aree strategiche di affari aviation e non aviation
• Politiche competitive nei confronti dei vettori aeroportuali
• Politiche competitive per lo sviluppo del mercato non aviation
• Analisi dell’aderenza della struttura organizzativa verso le aree strategiche d’affari
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 16!

17. Executive summary sezione 2: analisi degli scenari evolutivi post – deregulation in termini di obiettivi strategici e
organizzazione aziendale (1/5)!
!
Formulazione la strategia è importante negli aeroporti: il 95% degli aeroporti elabora un
di un piano piano industriale a 3-5 anni.
industriale per
la definizione
delle priorità
strategiche:
Obiettivi gli aeroporti, a prescindere dalla tipologia di composizione societaria e
strategici dalla tipologia di vettore prevalente, puntano contemporaneamente verso:
dell’aeroporto: 1) la riduzione degli sprechi e il miglioramento della produttività
(efficientamento); 2) obiettivi di differenziazione (nuovi prodotti in mercati
attualmente serviti dagli aeroporti – ad es. introdurre nuove rotte);
la diversificazione (nuovi prodotti in nuovi mercati – ad es. investimenti
nel mercato real estate) pur essendo una categoria di obiettivi meno
rilevante, riscuote un maggiore interesse negli aeroporti a rilevante
partecipazione privata (HP) – low cost.
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 17!

18. Executive summary sezione 2: analisi degli scenari evolutivi post – deregulation in termini di obiettivi strategici e
organizzazione aziendale (2/5)!
!
Value le value proposition degli aeroporti sono definite in modo da riflettere la rilevanza degli obiettivi strategici;
proposition
aeroportuale:
si osserva una rilevanza simile sia per l’eccellenza operativa (efficientamento), sia per l’offerta di una
soluzione globale rispondente ai fabbisogni dei propri clienti (differenziazione): efficienza e differenziazione
non sono più un trade – off nella definizione delle strategie aziendali;
una lettura più analitica di questi dati indica che l’eccellenza operativa è un tema strategico dominante in
tutte le tipologie di aeroporti, fatta eccezione per gli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) e di tipo
tradizionale che puntano ad offrire migliori soluzioni globali ai propri clienti.
Posizionamento gli aeroporti tenderanno a posizionarsi verso un’offerta più vasta di servizi (sia aviation che non aviation)
destinata ad un bacino di utenza sempre più ampio, sia primario (area e popolazione che serve l’aeroporto),
competitivo sia secondario (bacino di utenza ampliato secondo parametri scelti dall’aeroporto);
attuale e
prospettico
l’analisi in dettaglio (composizione societaria – tipologia di vettori prevalenti) mostra una graduale
dell’aeroporto: migrazione verso strategie di differenziazione (anche nell’ASA aviation) e di diversificazione, fatta eccezione
per gli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) low cost che si dichiarano già posizionati su queste
strategie;
l’apparente divergenza tra obiettivi strategici (differenziazione) e posizionamento competitivo prospettico
(tendenza verso diversificazione) è ascrivibile a categorie di obiettivi strategici molto ampie. Riteniamo che
una scomposizione più analitica degli obiettivi di diversificazione (ad es. obiettivi graduali di sviluppo
dell’ASA non aviation vs obiettivi radicali di sviluppo dell’ASA non aviation) avrebbe condotto a risultati più
allineati.
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 18!

19. Executive summary sezione 2: analisi degli scenari evolutivi post – deregulation in termini di obiettivi strategici e
organizzazione aziendale (3/5)!
!
Strategie l’analisi delle strategie, di tutte le tipologie aeroportuali, mostra un’intenzione a voler
aziendali per il intraprendere strategie della produttività (miglioramento della struttura dei costi,
raggiungimento miglioramento della gestione della capacità produttiva esistente, eliminazione inefficienze,
ecc.) come condizione necessaria e sufficiente per lo sviluppo di nuove attività nell’ASA non
degli obiettivi: aviation (strategie della crescita dei ricavi).
Mix di fatturato oltre il 60% del campione rispondente dichiara un fatturato per almeno 2/3 originato da
attività di tipo aviation;
per area
strategica di
nessun aeroporto dichiara un fatturato originato per più del 50% da attività non aviation;
affari aviation e
non aviation:
in linea con l’intenzione di voler offrire migliori soluzioni globali ai propri clienti, solo negli
aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) e di tipo tradizionale è stato osservato un
bilanciamento tra il fatturato aviation e non aviation;
gli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) low cost registrano un’incidenza del
fatturato non aviation entro il 30% del totale, nonostante gli stessi si dichiarino già
posizionati su strategie di differenziazione e diversificazione.
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 19!

20. Executive summary sezione 2: analisi degli scenari evolutivi post – deregulation in termini di obiettivi strategici e
organizzazione aziendale (4/5)!
!
Analisi della l’analisi della rilevanza delle aree strategiche di affari aviation e non aviation conferma le strategie
aeroportuali: rendere l’area di operatività aviation la più efficiente possibile come fattore abilitante
rilevanza in dello sviluppo dell’area di operatività non aviation;
ottica di
sviluppo delle
aree
strategiche di non si registrano differenze significative per tipologia di aeroporto, fatta eccezione per gli aeroporti
a rilevante partecipazione privata (HP) – low cost che manifestano una maggiore attenzione verso
affari aviation la diversificazione.
e non
aviation:
Politiche i driver di performance considerati sono: 1) disponibilità di centri di manutenzione; 2) disponibilità
di slots; 3) livelli di sicurezza superiori agli standard di riferimento; 4) ampliamento del sedime
competitive aeroportuale; 5) orari di apertura dello scalo per gli operatori cargo; 6) iniziative di co-marketing; 7)
politiche di pricing; 8) tempi di turnaround minimi garantiti;
nei confronti
dei vettori le politiche competitive nei confronti dei vettore aeroportuali sono in linea con l’importanza
attribuita alla tematica strategica dell’eccellenza operativa, essendo queste incentrate su driver
aeroportuali: quali le politiche di pricing e i tempi di turnaround;
gli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) – low cost presentano una maggiore sensibilità
verso i driver di performance considerati.
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 20!

21. Executive summary sezione 2: analisi degli scenari evolutivi post – deregulation in termini di obiettivi strategici e
organizzazione aziendale (5/5)!
!
Politiche i driver presi in considerazione per lo sviluppo del mercato non aviation sono: 1) offerta di
servizi commerciali per i clienti captive; 2) offerta di servizi per i clienti non captive; 3)
competitive offerta di servizi congressuali; 4) offerta di servizi distributivi; 5) offerta di servizi di
per lo consulenza manageriale; 6) investimenti in operazioni immobiliari.
sviluppo del le politiche competitive per lo sviluppo del mercato non aviation si basano su driver della
mercato non performance legati ai servizi commerciali per i clienti non captive (servizi per i residenti nel
bacino di utenza i quali sono attratti dall’offerta allargata e variegata di servizi commerciali
aviation: rispetto ai tradizionali punti di approvvigionamento nelle vicinanze);
come nel caso delle politiche verso i vettori, gli aeroporti a rilevante partecipazione privata
(HP) – low cost presentano una maggiore sensibilità verso i driver di performance
considerati.
Analisi oltre il 75% degli aeroporti presenta una struttura organizzativa allineata alle aree
strategiche di affari;
dell’aderenza
della
struttura
organizzativa
verso le aree gli aeroporti più allineati sono quelli con una rilevante partecipazione privata (HP) e di tipo
tradizionale, mentre quelli non allineati sono quelli con una ridotta partecipazione privata
strategiche di (LP) di tipo tradizionale.
affari:
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 21!

22. SEZIONE 3
ANALISI DEGLI STRUMENTI IMPIEGATI PER LA MISURAZIONE
DELLE PERFORMANCE!

23. Sommario: Analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance!
• Executive summary sezione 3: analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle
performance
• Presenza di un processo per la misurazione delle performance
• Caratteristiche del processo di misurazione delle performance
• Strumenti per la misurazione delle performance
• Indicatori economico finanziari
• Indicatori legati alle performance nei confronti dei clienti
• Indicatori legati alle performance nei processi aziendali
• Indicatori relativi alla valorizzazione degli asset intangibili
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 23!

24. Executive summary sezione 3: analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance (1/4)!
!
Gli aeroporti la quasi totalità dispone di un processo formalizzato per la misurazione delle performance;
italiani sono
orientati alla
misurazione
delle
performance: fanno eccezione solamente gli aeroporti di ridotte dimensioni, tutti a ridotta partecipazione privata (LP) e di
tipo tradizionale.
Caratteristiche le dimensioni di analisi prese a riferimento sono: 1) rappresentazione esatta della realtà vs influenza delle
azioni; 2) poco esteso vs capillare; 3) visione tattica della performance vs strategica; 4) visione
del processo monodimensionale vs multidimensionale ed integrata; 5) controllo vs apprendimento;
di misurazione
delle il processo di misurazione tende ad assumere le seguenti peculiarità: 1) orientamento a fornire una
performance: rappresentazione esatta della realtà; 2) è abbastanza capillare all’interno dell’organizzazione; 3) bilancia
visione tattica e strategica della performance; 4) è maggiormente orientato verso una visione
multidimensionale ed integrata della performance; 5) bilancia logiche di controllo esecutivo con logiche di
apprendimento;
negli aeroporti a composizione societaria con elevata partecipazione privata (HP) il processo di misurazione
delle performance assume caratteristiche distintive più nette.
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 24!

25. Executive summary sezione 3: analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance (2/4)!
!
Gli strumenti gli strumenti presi in considerazione sono: 1) Activity – Based Costing; 2) Balanced
Scorecard; 3) Break Even Analysis; 4) Budget; 5) Business Intelligence; 6) Contabilità
più diffusi analitica per centri di responsabilità; 7) Costi Standard e Analisi degli Scostamenti; 8)
Economic Value Added; 9) Prezzi di trasferimento; 10) Capital Budgeting;
per la
misurazione
delle
gli strumenti più diffusi sono: 1) Capital Budgeting; 2) Budget; 3) Contabilità Analitica per
performance centri di responsabilità; 4) Costi standard e Analisi degli Scostamenti.
sono di tipo Gli strumenti per la misurazione della performance sono più diffusi presso gli aeroporti a
rilevante partecipazione privata (HP).
tradizionale:
Gli indicatori gli indicatori presi ad esame sono: 1) Cash Flow; 2) Costo per passeggero; 3) Costo per
Work Load Unit; 4) Reddito Operativo; 5) Ricavo Aviation per passeggero; 6) Ricavo non
economico aviation per passeggero; 7) Ricavo per dipendente; 8) Ricavo per metri quadri concessi in
locazione; 9) Ricavo per Work Load Unit; 10) Utile;
finanziari
contano i Ricavi non aviation e il Reddito Operativo sono gli indicatori più rilevanti;
molto nel
processo di
misurazione: questi indicatori assumono maggiore rilevanza negli aeroporti a composizione societaria ad
elevata partecipazione privata (HP) a conferma della loro maggiore attenzione verso la
misurazione delle performance.
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 25!

26. Executive summary sezione 3: analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance (3/4)!
!
Indicatori gli strumenti presi in considerazione sono: 1) Numero bagagli smarriti ogni 100 passeggeri; 2)
Numero clienti per dipendente; 3) Numero di monitor informativi ogni 100 passeggeri; 4) Numero di
legati alla posti parcheggio ogni 100 passeggeri; 5) Numero di reclami ogni 100 passeggeri; 6) Ritardo medio
dei voli; 7) Tempi di attesa ai controlli; 8) Tempi di attesa al check in; 9) Tempi di risposta ai clienti;
misurazione 10) Walking distance;
nei confronti
dei clienti:
non tutti gli indicatori sono rilevanti. I più significativi sono quelli finalizzati a misurare il tempo di
attesa dei clienti nell’utilizzo dei servizi aeroportuali (ritardo medio dei voli, tempo di attesa ai
controlli, tempi di attesa al check – in). Come per la precedente categoria di indicatori, anche
quest’ultima è più significativa per gli aeroporti a composizione societaria con rilevante
partecipazione privata (HP).
Gli indicatori gli indicatori presi ad esame sono: 1) Numero di case soggette ad inquinamento acustico; 2)
Numero di collegamenti con i mezzi pubblici; 3) Numero di incidenti sul lavoro; 4) Numero di guasti
legati alle macchina nel turnaround time; 5) Numero di errori umani nel turnaround time; 6) Indice di utilizzo
del personale; 7) Numero di ritardi per errata gestione delle operazioni di carico e scarico; 8)
performance Numero di ritardi per errata gestione dell’imbarco dei passeggeri; 9) Quantità di emissioni
nei processi inquinanti per aereo movimentato; 10) Ritardo medio di uscita dal piazzale; 11) Total Cost of
Quality; 12) Utilizzo di energie da fonti rinnovabili rispetto al totale del fabbisogno energetico;
aziendali
presentano gli indicatori di processo più rilevanti sono quelli legati ai tempi di erogazione del servizio (Numero
di ritardi per errata gestione dell’imbarco dei passeggeri e per carico e scarico), mentre i meno
una rilevanza rilevanti sono quelli con una forte valenza sociale (Numero di case soggette ad inquinamento
acustico, Emissioni inquinanti per aereo movimentato, Utilizzo di energie da fonti rinnovabili
medio - rispetto al totale del fabbisogno energetico), a conferma della ridotta rilevanza attribuita dal
bassa: management aeroportuale agli impatti sociali derivanti dall’attività aziendale.
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 26!

27. Executive summary sezione 3: analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance (4/4)!
!
Gli indicatori Gli strumenti presi in considerazione sono: 1) Costo medio di formazione per addetto; 2) Età media del personale; 3) %
di investimenti in formazione; 4) % di investimenti in ICT; 5) % di turnover del personale; 6) Produttività del personale; 7)
legati alle Soddisfazione dei dipendenti; 8) Tasso di assenteismo;
performance
negli asset i più significativi sono quelli collegati al grado di utilizzo degli asset intangibili (tasso di assenteismo e produttività del
personale);
intangibili
presentano
una rilevanza come per tutte le tipologie di indicatori, anche quelli legati agli asset intangibili sono più rilevanti per gli aeroporti a
medio - composizione societaria con elevata partecipazione privata (HP).
bassa:
In sintesi: il processo di misurazione delle performance per quanto diffuso presso gli aeroporti presenta ancora caratteristiche di
tipo tradizionale;
ne è conferma: 1) la bassa adozione di strumenti evoluti della performance come quelli in logica activity (Es. ABC) o
come la Balanced Scorecard e l’EVA; 2) una tendenza ancora non matura verso la multidimensionalità sottolineata
dall’elevata rilevanza assunta dagli indicatori di tipo economico – finanziari rispetto alle altre categorie; 3) la tendenza
all’impiego di questi strumenti a fini prevalentemente di tipo reportistico (rappresentare la realtà) rispetto ad utilizzo
degli stessi in ottica organizzativa per influenzare il comportamento delle persone;
il processo di misurazione delle performance negli aeroporti, per quanto abbastanza diffuso e formalizzato (soprattutto
negli aeroporti a rilevante partecipazione privata - HP) può e deve ancora conoscere margini di evoluzione significativi a
diretto vantaggio della competitività aziendale.
Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 27!

28. Andrea Cioffi
Responsabile Divisione Imprese – ASAM
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Mail: andrea.cioffi@unicatt.it
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