CDP-Snam acquisition process

ANNO ACCADEMICO 2012/2013

Corso di Strategie d’Impresa
Prof. L. Ferraris
Business case
Cassa Depositi e Prestiti acquisisce SNAM Rete Gas

Candidati:

Aversano AlbertoRigon Alessandro
Focardi Andrea
Spatola Gianfabio
Manzo Vincenzo
Teofili Matteo Teoman

Indice
Capitolo 1
Analisi dell’ambiente esterno
1.1 Il contesto europeo: il processo di liberalizzazione nel settore del gas
1.2 La legislazione italiana
1.3 I Decreti che hanno consentito l’operazione
1.4 Overview del settore del gas
1.5 Analisi delle cinque Forze di Porter
1.6 Analisi dei competitors
Capitolo 2
Analisi competenze interne
2.1 SNAM
2.2 Mission e strategia
2.3 La catena del valore
2.4 Possibili evoluzioni della strategia: verso l’hub europeo del gas?
CDP
2.5 Identità e Mission
2.6 Catena del valore e Analisi delle competenze interne
2.7 Strategia e risultati economici del 2012: player importante per gli investimenti italiani
2.8 Timeline delle acquisizioni effettuate dopo decreto del 31 marzo 2011
Capitolo 3
Analisi della strategia perseguita
3.1 Perché Cassa Depositi e Prestiti acquisisce Snam
3.2 Cambiamenti nel mercato dopo l’acquisizione di Snam
3.3 Matrici di portafoglio: Gruppo Snam
3.4 Matrici di portafoglio: Cassa Depositi e prestiti
3.5 Analisi Swot
Capitolo 4
Valutazioni della strategia
4.1 Analisi della situazione economica finanziaria Gruppo SNAM
4.2 Market consensus
4.3 Valutazione della strategia SNAM: scenario positivo
4.4 Valutazione della strategia SNAM: scenario negativo
4.5 Valutazione della strategia CDP
4.6 Impatto su CDP dei diversi scenari ipotizzati per SNAM
Capitolo 5
CONCLUSIONI
5.1 Sinergia Terna-Snam Rete Gas e possibili scenari europei
BIBLIOGRAFIA

Introduzione
Oggetto di studio, in questo lavoro sarà l’acquisizione da parte della Cassa Depositi e Prestiti del Gruppo Snam.
Si tratta di due gruppi molto importanti per l’economia italiana, per dare un’idea stiamo parlando del leader europeo
nel settore del gas Snam, e della Cassa Depositi e Prestiti, che nei prossimi movimenterà da sola l’1,5% del PIL
italiano .
Al fine di rispondere in modo esaustivo e pertinente ai due quesiti che ci venivano sottoposti:
- Quali sono stati i razionali strategici che hanno spinto Cassa Depositi e Prestiti ad acquisire il 30% di SNAM?
- Quali sono state le conseguenze nel mercato della cessione del controllo della suddetta società petrolifera?
L’analisi è stata articolata in 4 fasi: analisi dell’ambiente esterno;analisi dell’ambiente interno; analisi SWOT e
composizione delle matrici di portafoglio per valutare il posizionamento di entrambi i gruppi nel presente e nel medio
lungo termine;analisi della situazione economico-finanziaria e valutazione della strategia attraverso la simulazione di
più scenari alternativi (best ad worst case).
All’analisi dell’ambiente esterno, è stato dedicato ampio spazio soprattutto in virtù della presenza molto attiva del
regolatore, in grado di modificare con le sue disposizioni l’intero ambito competitivo del settore del gas. Dopo, si
proceduto, effettuando l’analisi classica del settore, isolando le componenti fondamentali che influenzano il mercato
del gas, analizzando le cinque forze di Porter e il posizionamento dei competitors.
Per quanto riguarda l’analisi dell’ambiente interno, sono state analizzate la mission e la strategia perseguita, le
competenze interne e la catena del valore, sia del Gruppo Snam che della Cassa Depositi e Prestiti.
Nella terza fase si è cercato di rappresentare, sinteticamente attraverso l’utilizzo delle matrice di portafoglio, il
posizionamento dei vari business, per entrambe le aziende, Snam e CDP, prima e dopo l’operazione. L’analisi SWOT
funge da raccordo, tra l’analisi dell’ambiente interno ed esterno, ed è stata effettuata solo per la società oggetto
dell’operazione: Snam. Questa fase si conclude rispondendo in maniera puntuale ed esaustiva ai due quesiti posti nel
case study.
Nella 4 fase ci siamo concentrati sull’analisi economico-finanziaria, sfruttando soprattutto lo strumento del market
consensus, successivamente siamo passati alla valutazione della strategia, simulando uno scenario positivo e uno
negativo per Snam, ed andando in seconda battuta ad innestare i risultati ottenuti all’interno della Cassa Depositi e
Prestiti. Il lavoro si conclude con delle considerazioni, circa le possibili sinergie implementabili tra i due gruppi,con uno
sguardo costante al sistema del gas, nell’Europa del futuro.

CAPITOLO 1
ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO
1.1 IL CONTESTO EUROPEO: IL PROCESSO DI LIBERALIZZAZIONE NEL SETTORE DEL GAS
Direttiva 98/30/CE
Il processo di liberalizzazione del mercato del gas naturale prende inizio nel1998 con l’emanazione della direttiva
europea 98/30/CE, attraverso la quale si volle trasformare un mercato chiuso gestito da aziende monopolistiche in
un mercato aperto, libero da restrizioni, che si basa interamente sulla concorrenza che è da sempre un requisito
fondamentale per l’efficienza economica. L’obiettivo era, infatti, quello di apportare vantaggi concreti in termini di
riduzione dei prezzi per l’utenza finale e di miglioramento del servizio.
Tale direttiva, proposta dalla Commissione europea nel Febbraio 1992, fu approvata il 22 giugno 1998 e divenne
applicabile in ogni stato membro solo dopo essere stata accolta e implementata attraverso corrette leggi nazionali
entro il 10 Agosto del 2000. Essa sebbene presenti alcuni principi fondamentali,cui tutti gli stati membri devono
uniformarsi, non impone imodi attraverso cui rispettare tali principi lasciando discrezionalità a ogni singolo stato di
utilizzare il regime più conforme alla propria legislazione nazionale.
Secondo l’Art. 1 della 98/30/CE: “La presente direttiva stabilisce le norme comuni per il trasporto, la distribuzione, la
fornitura e lo stoccaggio di gas naturale. Essa definisce le norme relative all’organizzazione e al funzionamento del
settore del gas naturale, compreso il gas naturale liquefatto (LNG), l’accesso al mercato, le modalità di gestione dei
sistemi nonché i criteri e le procedure applicabili in materia di rilascio di autorizzazioni per il trasporto, la
distribuzione, la fornitura e lo stoccaggio di gas naturale”
I punti presenti del suddetto articolo vengono poi analizzati nello specifico dagli articoli successivi.
Gli stati membri, devono vigilare sulle imprese di gas naturale affinché rispettino i principi della direttiva al fine di
garantire un mercato concorrenziale. Essi possono imporre obblighi di servizio pubblico per la sicurezza e la
protezione dell’ambiente, possono rilasciare autorizzazioni per la costruzione o la gestione di impianti senza
effettuare alcun tipo di discriminazione, hanno la facoltà di definire i criteri di elezione dei clienti idonei, che hanno
titolo a stipulare contratti per il gas naturale e devono inoltre garantire che la negoziazione avvenga in buona fede
senza che nessuna parte abusi della sua posizione negoziale.
Ogni stato, ha inoltre la facoltà di scegliere tra accesso negoziato o regolamentato od entrambi purché le procedure
siano applicate secondo criteri obiettivi, trasparenti e non discriminatori.
In caso di accesso negoziato gli Stati membri adottano le misure necessarie affinché´ le imprese di gas naturale, e i
clienti idonei, sia all’interno che all’esterno del territorio coperto dal sistema interconnesso possano negoziare
l’accesso al sistema al fine di concludere tra loro contratti di fornitura sulla base di accordi commerciali volontari. Le
parti hanno l’obbligo di negoziare in buona fede l’accesso al sistema.
Gli Stati membri che optano per una procedura di accesso regolamentato adottano le misure necessarie per conferire
alle imprese di gas naturale, nonché ai clienti idonei, sia all’interno che all’esterno del territorio coperto dal sistema
interconnesso, un diritto di accesso al sistema, sulla base di tariffe pubblicate e/o altri termini e obblighi per l’utilizzo
dello stesso. Tale diritto di accesso per i clienti idonei può essere conferito consentendo loro di stipulare contratti di
fornitura con imprese di gas naturali concorrenti diverse dal proprietario e/o gestore del sistema o dall’impresa
collegata.
Risulta quindi evidente che la differenza tra le due modalità di accesso è il principio di determinazione del prezzo del
servizio di veicolamento di gas sulle reti. Differenza che viene ridotta dall’obbligo posto in capo agli operatori del
trasporto di lunga distanza, di pubblicare le principali condizioni commerciali per l’utilizzo del sistema. La
commissione Europea spinge più per l’adozione di un accesso regolamentato in quanto capace di ridurre le
asimmetrie informativepermettendo maggiore trasparenza e chiarezza sulle tariffe e condizioni sulle quali basare il
calcolo di convenienza sulla scelta del fornitore.
Le imprese a loro volta a prescindere che la loro attività sia di trasporto di stoccaggio di fornitura o distribuzione
devono svolgere tali servizi a condizioni economiche garantendo sicurezza, affidabilità, efficienza e rispetto per
l’ambiente senza operare discriminazioni verso gli utenti del sistema. Esse inoltre “redigono, sottopongono a
contabilità interna, conti separati per le attività di trasporto, distribuzione e stoccaggio di gas naturale. Risulta
quindi necessario che le imprese verticalmente integrate abbiano un regime contabile trasparente con conti separati
per ciascuna delle fasi che caratterizzano la filiera. Così facendo gli stati membri potranno introdurre l’unbundling
societario e in particolare quello contabile imposto dalla direttiva al fine di fungere da strumento di controllo per

impedire l’innalzamento di barriere all’entrata nel mercato finale da parte degli operatori che controllano
l’infrastruttura di rete.
Direttiva 03/55/CE
Il processo di liberalizzazione del mercato gas si rende concreto grazie ad una seconda direttiva emanata nella
seconda metà del 2003. La nuova direttiva è la 03/55/CE e sebbene la sua entrata in vigore abbia abrogato la
precedente, essa mantiene le stesse linee guida limitandosi a modificare alcuni punti, specificando meglio alcuni
articoli e accelerando il processo di apertura di tutti i mercati interni del gas stabilendo come dead line il 1° Luglio del
2007.
Qui di seguito sono riportate le principali modifiche introdotte dalla nuova direttiva rispetto alla precedente:
•
Le imprese verticalmente integrate, che secondo la prima direttiva dovevano effettuare l’unbundling
contabile, adesso dovranno effettuarne anche uno societario;
•
Tra le modalità di accesso al sistema di trasporto, distribuzione e degli impianti di GNL escluso il sistema di
stoccaggio, viene eliminato quello negoziato a causa dell’aumento dei costi di transazione che provocava e viene
imposto l’utilizzo di quello regolamentato con tariffe fissate o approvate dall’autorità competente per tutelare i
piccoli o medi clienti;
•
Vengono specificate le informazioni che devono essere fornite dalle società erogatrici del servizio a tutela dei
consumatori i quali potranno ottenere compensazioni qualora la qualità del servizio non venisse rispettata o
chiedere la risoluzione del contratto in caso di successive modifiche. Queste informazioni riguarano: l’identità e
l’indirizzo del fornitore, i servizi forniti e la loro qualità, i servizi di manutenzione offerta, le tariffe vigenti, la durata
del contratto, le condizioni di rinnovo, la cessazione del servizio e del contratto;
•
Gli stati membri hanno il compito di specificare le funzioni i poteri e le competenze delle Autorità di
ordinamento le quali a loro volta hanno il compito di garantire un accesso non discriminatorio e stabilire o approvare
le tariffe o i loro modi di calcolo.
Direttiva 09/73/CE
Ultima direttiva che appartiene al “Terzo pacchetto energia” e contribuisce a liberalizzare il mercato del gas è la
09/73/CE. Le più importanti modifiche, riguardano l’esclusione dell’accesso negoziato anche per il sistema di
stoccaggio e la separazione tra le attività di produzione e trasmissione che prevede adesso tre tipologie di
unbundling.
Con riguardo a quest’ultima modifica le tipologie di unbundling previste sono: separazione integrale della proprietà,
ricorso a un Gestore di sistema indipendente (ISO - Indipendent system operator) oppure a un Gestore di
trasmissione indipendente (ITO, Indipendent Transmission Operator).
Con la separazione integrale della proprietà una stessa società non potrà controllare direttamente o indirettamente
un’impresa che esercita l’attività di generazione, produzione o fornitura e allo stesso tempo esercitare un controllo
su un sistema o un gestore di sistemi di trasmissione e trasporto e viceversa.
Con il ricorso al Gestore di sistemi indipendente (ISO), l’impresa verticalmente integrata resta formalmente
proprietaria della rete, ma quest’ultima sarà gestita un soggetto terzo che dovrà essere indipendente dal
proprietario senza che i due condividano sedi fisiche, personale, attrezzature informatiche e sistemi di sicurezza.
Ricorrendo al Gestore del sistema di trasmissione (ITO) l’impresa integrata mantiene il controllo della società che
gestisce l’attività di trasporto e ne detiene la proprietà delle reti garantendo però al gestore del trasporto un potere
decisionale sui beni necessari alla gestione, alla manutenzione e allo sviluppo del sistema di trasmissione
indipendente dall’impresa verticalmente integrata. Tale gestore non potrà condividere con l’impresa integrata i locali
le attrezzature i sistemi di accesso di sicurezza e non potrà nemmeno detenere partecipazioni azionarie dirette o
indirette in alcuna affiliata della suddetta impresa avente funzionidi produzione o di fornitura, né riceve dividendi o
qualsiasi altro vantaggio finanziario da tale affiliata, così come nessun’altra affiliata potrà detenere azioni del gestore.

1.2 LA LEGISLAZIONE ITALIANA

La direttiva comunitaria 98/30/CE è stata recepita in Italia con il Decreto Letta che ha riorganizzato l’intero settore
del gas naturale fornendo linee guida rilevanti per la concorrenza, la separazione delle attività, la definizione dei
clienti idonei e permettendo in definitiva la liberalizzazione di un settore che era precedentemente dominato dal
monopolio dell’Eni.
I punti principali di tale decreto, che impone regole più stringenti rispetto alle previsioni contenute nella direttiva
sopracitata, sono:
in tema di unbundling, la separazione societaria delle attività di trasporto e dispacciamento di gas naturale
da tutte le altre attività del settore, ad eccezione dello stoccaggio (per cui prevede comunque la separazione
contabile);
in relazione all’apertura del mercato,l’idoneità (ovvero la possibilità dei clienti di poter scegliere liberamente
il fornitore) a partire dal 2000 dei clienti industriali, termoelettrici, delle imprese di distribuzione e dei
grossisti e a partire dal 1° gennaio 2003 di tutti i clienti;
a tutela e sviluppo della concorrenza icosiddetti “tetti antitrust”, ovvero limiti imposti a ciascun operatore
sulla quantità di gas naturale vendibile (non superiore al 50% dei consumi nazionali annuali) o non
immettibilenella rete nazionale al fine della vendita in Italia (non superiore al 75% dei consumi nazionali
annuali).
Quest’ultimo punto, non presente nel testo comunitario, è fondamentale per il processo di liberalizzazione in quanto
obbliga il monopolista Eni a ridurre le sue quote di mercato per favorire la concorrenza, cosa che non avrebbe mai
fatto di sua spontanea volontà. Tale novità risulta perciò il nucleo centrale per l’apertura al mercato.
Alcuni punti, sono stati applicati in modo più stringente rispetto ai requisiti minimi richiesti dalla normativa
comunitaria.Ci si riferisce in particolare alle norme di separazione giuridica, organizzativa e decisionale introdotte
dall’AEEG (Autorità per l’energia elettrica e il gas) con la delibera n. 11/07 con lo scopo dicreare gli effetti di una vera
e propria separazione proprietaria.
Tale provvedimento ha infatti esteso l’ambito di applicazione dell’unbundling funzionale alle attività di stoccaggio e
GNL e ha previsto l’adozione di un modello di governancemolto penetrante teso a regolare i rapporti tra società
capogruppo e società controllate in modo da:garantire la neutralità della gestione delleinfrastrutture essenziali per lo
sviluppo di un libero mercato energetico, ed impedire discriminazioni nell’accesso a informazione commercialmente
sensibili e trasferimenti incrociati di risorse all’interno della filiera.
Infine l’Italia ha recepito la Direttiva 73/09/CE del c.d. “Terzo Pacchetto Energia” col decreto legislativo 1 giugno
2011, n. 93. Attraverso tale decreto l’Italia sceglie di adottare tra le forme di “unbundling” previste quella ITO ovvero
la forma di separazione più debole in virtù della quale la proprietà della rete resta all’ex monopolista il quale è anche
in grado di nominarne i vertici. Restano in vigore gli obblighi di contabilità separata, indipendenza societaria e fisica,
e il divieto di scambiare dati, in modo da garantire il pieno rispetto dei vincoli di terzietà. La regolazione del sistema è
affidata ex ante al regolatore di settore ed ex post all’autorità per la competizione.

1.3 I DECRETI CHE HANNO CONSENTITO L’OPERAZIONE
A Maggio 2012, è stato varato il decreto sullo scorporo tra il Cane a sei zampe e la società dei tubi.
Eni, infatti, ha perso il controllo di Snam (precedentemente al 52%). Dopo la cessione della quota del 30% alla Cassa
Depositi e Prestiti, Eni dovrà piazzare sul mercato le quote rimanenti, mediante procedure di vendita trasparenti e
non discriminatorie tra il pubblico dei risparmiatori e degli investitori istituzionali.
Prima dell’acquisizione era sorto un principale dubbio rispetto l’operazione:
potevano sorgere problemi circa la tutela della concorrenza nel settore della distribuzione; Infatti in questo
settore prima in questo settore prima dell’acquisizione di Snam, CDP già era presente detenendo una quota
del 16,25% del fondo F2i

Con riguardo a questo punto , è stata necessaria una modifica alla governante di CDP relativa alle partecipazioni in
Italgas e nel fondo F2i. Il nuovo assetto di governance presentato da CDP, è stato in grado, per l’Antitrust, di risolvere
le possibili mancanze di concorrenza, derivanti dall’operazione in relazione al mercato delle gare per la distribuzione
del gas, che si svolgeranno a scaglioni a partire dai prossimi mesi fino al 2016:le gare, riguarderanno l’affidamento
del servizio di distribuzioni per una durata di 12 anni in 177 ambiti sovra comunali.
Ottenuto il via libera da parte dell’Autorità garante della concorrenza e del mercato, l’operazione è potuta andare in
porto il 15 Ottobre 2012, ed è stata formalizzata dopo la risposta al quesito posto alla Consob a proposito
dell'eventuale necessità da parte della CDP di lanciare un'Opa totalitaria su Snam qualora avesse superato il 30% del
capitale. Le due controparti avevano cominciato a lavorare su un'ipotesi di trasferimento del 30% meno un'azione,
proprio in attesa della risposta. Nel frattempo Consob ha chiarito che l’operazione non dava vita ad un cambio di
controllo, dal punto di vista della tutela delle minoranze, poiché il 30% delle quote rimaneva pur sempre
riconducibile al Ministero dell’economia. La delibera si concluse affermando: “l'acquisto da parte di CDP di una
partecipazione in SNAM da ENI tale da determinare il superamento da parte di CDP della soglia del 30% nel capitale
sociale di SNAM, non comporta obbligo di offerta pubblica di acquisto ai sensi dell'art. 106, comma 1 del TUF, in capo
alla medesima CDP, potendosi ricondurre tale fattispecie all'ipotesi di esenzione per "trasferimento ... tra soggetti
legali da rilevanti rapporti di partecipazione'' di cui all'art.106, comma 5, lett. b), del TUF”. CDP Reti, società veicolo
attraverso la quale la cassa ha formalizzato l’acquisizione, ha così proceduto a rilevare mille azioni Snam portando la
partecipazione finale al 30%.
Il comunicato sul closing dell'operazione ha visto la Cassa versare all’Eni un corrispettivo di 1,759 miliardi di euro,
pari al 50% del controvalore dell'operazione (pari a 3,517 miliardi, pari a 3,47 euro per azione). Il prezzo della singola
azione, che rimarrà fisso, è stato stabilito dall’accordo preliminare e corrisponde alla media dei prezzi di mercato tra
il 26 aprile e il 25 Maggio, giorno del varo del decreto che ha sancito la separazione della società dei metanodotti
(Snam) dalla casa madre Eni, mentre il resto verrà pagato in due tranche successive, il 31 dicembre 2012 e il 31
maggio 2013.
Con l'annuncio dato, la Cassa si è voluta rivolgere a investitori che fossero interessati a rilevare quote di minoranza di
CDP Reti: l'obiettivo, in particolare, sono fondi specialisti o fondi infrastrutturali, sia italiani che esteri, interessati a
condividere il sostegno finanziario del business di Snam. Il motivo della decisione di aprire il capitale di CDP Reti e di
non intervenire direttamente sulla società è abbastanza evidente: se la Cassa cedesse quote rispetto al 30% appena
acquisito esporrebbe la società a un rischio scalata.
Per quanto riguarda la dismissione delle azioni Eni, la Cassa si è disfatta di una fetta delle azioni Eni anche per
prendere il controllo della Snam, che non poteva avere come azionista il Cane a sei zampe come aveva stabilito
l’Antitrust.
Risulta particolarmente interessante notare come, il decreto firmato dall’ex premier Mario Monti intende mantenere
un “nucleo stabile” nel capitale di Snam, per garantire “lo sviluppo di attività strategiche” tutelandone le
“caratteristiche di servizio di pubblica utilità”. Questo nucleo è stato individuato dal legislatore nella CDP che grazie
al decreto-legge 31 marzo 2011, n. 34, può, oltre l'attività di finanziamento tipica della società, assumere
partecipazioni in società la cui attività è considerata strategica per gli interessi nazionali, o per il settore in cui
operano, o per la dimensione della società o, infine, per la rilevanza della filiera. Il decreto aggiunge che dovrà
trattarsi di società: “in stabile situazione di equilibrio finanziario, patrimoniale ed economico”e che “siano
caratterizzate da adeguate prospettive di redditività”.
1.4 OVERVIEW DEL SETTORE DEL GAS
L’analisi della struttura del settore, fornisce un quadro di riferimento utile per comprendere le caratteristiche del
contesto competitivo in un dato momento e per agevolare i processi di formulazione e di diagnosi della strategia.
Ogni settore, può essere interessato da molteplici cambiamenti i quali assumono grande importanza nei processi di
gestione strategica. La nostra analisi di settore, tiene soprattutto conto delle dinamiche congiunturali che
influenzano il mercato del gas: posizionamento dell’Italia, andamento dei consumi di gas relativo alle altre fonti
energetiche ed analisi delle infrastrutture sia a livello nazionale che europeo.
In Europa, nel corso degli ultimi 10 anni, i consumi finali di energia hanno registrato una progressiva evoluzione che
ha modificato la composizione del mix,in particolare è stato osservato un rallentamento nel decennio (2000-2010)
del 5% del consumo di petrolio a favore degli incrementi dell’ 1,8% del gas, dell’ 1,3% del Carbone e un aumento del
3,8% dl settore rinnovabili.

Guardando alle prospettive di crescita del settore, prendendo in analisi il periodo 2011-2030, si prevede che la
domanda di gas si mantenga stabile (dai 552 mld/mc/a del 2011 ai 586 mld/mc/a nel 2030) con un incremento della
domanda italiana in progressiva crescita. Nel settore della generazione elettrica (31,7% del mercato europeo del
gas), possiamo osservare il costante aumento della generazione attraverso gas naturale,che mostra un aumento del
5% nell’ultimo decennio, così come il settore rinnovabili.
A seguito dell’espansione dei consumi, negli ultimi dieci anni abbiamo potuto riscontrare un aumento annuo del
5,1%, notando però, nell’ultimo triennio, un rallentamento a causa della stagnazione economica. Parlando invece
della produzione interna , siamo passati da un incidenza Europea sulla produzione mondiale del 10,4% ad un 4,9%
nel 2011, registrando una diminuzione del 5,5%, esponendo sempre più il vecchio continente al rischio della
dipendenza degli approvvigionamenti.
La rete infrastruttura di cui si avvale l’Europa si estende per oltre 187.000 Km, movimentando volumi pari a 877
mld/mc. Secondo le ultime rilevazioni effettuate dallo European Network of Transmission System Operators for Gas
(ENTSO-G) le infrastrutture europee per il trasporto del gas naturale si articolano in:
59 punti di connessione transfrontaliera;
18 terminali di rigassificazione;
26 punti di ingresso da Paesi extra-UE;
15 punti di scambio virtuale.

. In un contesto caratterizzato da un’elevata dipendenza dall’estero per gli
approvvigionamenti e da u
. In altri termini, la presenza di capacità disponibile nei punti di
interconnessione tra le reti nazionali dei
434 mld/mc/a, concentrata per il 51% lungo la frontiera orientale (per il gas proveniente
da Russia, Bielorussia e Ucraina), per il 34% nell’Europa settentrionale (in corrispondenza dei campi di produzione del
Mare del Nord) e per il 15% lungo la sponda Nord del Mediterraneo (per il gas proveniente da Marocco Algeria,
Tunisia e Libia).
Le principali pipeline che attraversano l’Europa possono essere divise in base alla provenienza geografica del gas
naturale. Infatti il gas proveniente dall’Olanda e il Nord Europa viene trasportato tramite due gasdotti:
il primo è rappresentato da TENP, che attraversa Germania e Svizzera, posseduto al 51% dalla belga Fluxys e
per il 49% da E-On Ruhrgas;
il secondo è Transitgas, gasdotto che passa da Svizzera e Italia, posseduto per il 51% da Swissgas,46% da
Fluxys e per il 3% da E-On Ruhrgas.
Questo canale del nord Europa è in grado di trasportare in Italia una capacità annua di 21,5 mld/mc.
Per quanto riguarda il gas russo, troviamo Il gasdottoTrans Austria Gas (TAG) che trasporta gas naturale dal confine
Slovacchia - Austria presso Baumgarten an der March fino a Arnoldstein nel sud dell'Austria, vicino al confine con
l'Italia. Il gas naturale proveniente dalla Russia è trasportato e consumato in Italia e Austria durante un percorso
lungo 380 km. Il gasdotto era gestito da una joint venture fra Eni e l'austriaca OMV.
Eni ha avviato il processo di dismissione della sua partecipazione. Il 10 giugno2011 ENI cede l'89% delle azioni
detenute in Trans Austria Gasleitung GmbH a Cassa Depositi e Prestiti,la partecipazione è detenuta attraverso il
veicolo CDP Gas S.r.l. (100% CDP).
Il gas algerino invece è trasportato in Europa tramite 3 gasdotti, due dei quali entranti in Italia e uno in Spagna:
Il transmed che collega Algeria e Italia, passando per la Tunisia, frutto di una joint venture tra Eni e
Sonatrach, compagnia petrolifera di stato algerina, che può contare su una capacità di trasporto annua di 36
mld/mc
Il Greenstream, gasdotto che si estende per 520 km che collega la Libia con l'Italia, di proprietà per il 75% di

Eni e per il 25% di Noc, nel quadro della più ampia joint-venture paritetica denominata Westerm Lybian Gas
Projects;
La Maghreb –Europe Gas Pipeline, che collega l’Algeria alla Spagna, passando per il Marocco, costruita da
Saipem, controllata per il 41% da Eni, e dal gruppo Statunitanse Betchell. Il gasdotto si estende per 1,620 Km
ed una capacità di approvvigionamento annua pari a circa 12 mld/mc.
Nella prospettiva di un mercato del gas europeo integrato, l’Italia riveste un rilievo particolare, in quanto:
rappresenta il terzo Paese per consumi, con 77 mld/mc nel 2011, pari al 16% della domanda di gas naturale
(GN) a livello di UE27;
si posiziona al centro di alcuni dei grandi impianti regionali di potenziamento delle infrastrutture del gas
programmati dai TSO (Trasmission System Operator);
L’andamento dei consumi di gas nel corso dell’ultimo decennio evidenzia il ruolo preponderante acquisito da questa
fonte nel sistema energetico nazionale, che nel 2011 è arrivata a coprire un quota pari al 35% dei consumi di energia
primaria (31,4%nel 2000), rappresentando la seconda fonte energetica, in termini di volumi, dopo il petrolio.In
prospettiva l’incidenza delle singole fonti primarie sulla domanda totale di energia si modificherà sensibilmente,
arrivando ad un ridimensionamento del peso del petrolioa favore del gas naturale e delle energie rinnovabili.
Secondo le previsioni fornite dall’Unione Petrolifera per il periodo 2012-2025, già a partire dal 2013 nel territorio
italiano , il gas naturale sorpasserà il petrolio come principale fonte energetica, arrivando nel 2025 a rappresentare il
40% della domanda nazionale di energia.
Le prospettive di sviluppo delle importazioni, unitamente all’incremento progressivo della dipendenza da fonti extraeuropee, rendono necessario un reale incremento nell’integrazione dei mercati nazionali, con lo scopo di aumentare
il coordinamento nell’operatività e nelle interazioni tra i diversi sistemi. In particolare diventano di fondamentale
importanza gli investimenti previsti per aumentare l’interoperabilità delle reti di trasporto e i programmi di
investimento finalizzati al potenziamento delle infrastrutture di importazione, anche in funzione alla necessità di
diversificazione dei mercati di origine del gas per garantire la sicurezza e la stabilità delle forniture.In particolare, in
Italia, le importazioni di gas ricoprono il 90% della domanda totale (70,3 mld/mc nel 2011), caratterizzata per una
ridotta diversificazione geografica. La forte dipendenza dalle forniture estere, espone il sistema energetico italiano a
delle condizioni di tensione anche in relazione agli elevati rischi paese dei principali fornitori di gas naturale; infatti,
Algeria , Libia e Russia forniscono il 74% del gas impiegato in Italia, con una quota sul totale importato del 39%
(Algeria), 21% (Russia) e 14% (Libia) nel 2010.Per quanto riguarda le infrastrutture e l’importazione del gas naturale,
questa viene garantita grazie a 7 punti di ingresso:
5 interconnessioni di gasdotti internazionali ubicati presso Tarvisio (UD), Gorizia, Mazzara del Vallo (TP) e
Passo Gries (VB) che insieme riescono a coprire l’80 % del fabbisogno nazionale.
2 impianti di rigassificazione per il gas naturale liquido, localizzati a Panigaglia (SP), che lavora principalmente
le forniture provenienti dal Nord Africa, tipicamente Egitto e Algeria, e l’altra a Rovigo con carichi provenienti
dal Quatar; insieme questi due impianti riescono a garantire il 12% del fabbisogno nazionale di gas.
Oggigiorno le infrastrutture di import di gas naturale hanno una capacità di 364 mln/mc al giorno, garantendo un
equilibrio di mercato nelle normali condizioni di operatività; tuttavia in presenza di alcuni scenari, vedi ad esempio
un picco di domanda causa condizioni climatiche rigide o temporanee interruzione del trasporto su una linea di
importazione, il sistema può andare in sofferenza, come già avvenuto durante l’inverno 2005/2006 a causa dalle
condizioni climatiche, dei forti consumi termo-elettrici e dall’interruzione delle forniture dalla Russia che dovette
essere risoltograzie allo stoccaggio strategico e al risparmio energetico, tramite misure di contenimento dei consumi.
Questi episodi non fanno altro che mettere in luce la carenza del sistema infrastrutturale dell’approvvigionamento
nel settore gas sia in termini di flessibilità delle fonti nelle fasi di instabilità geopolitica.Il sistema ga in crescita: i
consumi sono aumentati di oltre il 10% negli ultimi due anni, ed
forniture.

1.4 LA FILIERA DEL GAS NATURALE L’industria del gas naturale nazionale è rappresentata da una filiera produttiva
suddivisa in diverse fasi articolate in:
approvvigionamento, rappresentato sia dalla produzione interna che dalle importazione;
infrastrutture in cui troviamo funzioni quali trasporto e Gas naturale liquido, stoccaggio e distribuzione
(Italgas);
commercializzazione.
Tale filiera può essere distinta in due fasi fondamentali, quella a monte che comprende le attività di
approvvigionamento, comprensivo della funzione di importazione dall’estero e della ricerca e coltivazione di
giacimenti nel territorio nazionale italiano, e di stoccaggio. Successivamente, troviamo le attività di trasporto,
garantita dalla rete di trasporto nazionale di gasdotti ad alta pressione, e di dispacciamento, ovvero l’attività volta ad
impartire istruzioni per l’utilizzo coordinato degli impianti di coltivazione e stoccaggio, delle reti di trasporto e
distribuzione, comprendendo inoltre i servizi accessori. La fase a valle invece, comprende l’attività di distribuzione
dove, a differenza dell’attività di trasporto, il gas viene trasportato ad una bassa pressione per la consegna ai clienti
finali, e la commercializzazione,
ovvero la vendita ai clienti finali. Le
rete infrastruttura viene divisa nelle
attività di:
Stoccaggio e dispacciamento
Trasporto nazionale
Distribuzione locale
Con l’attività di stoccaggio intendiamo
il deposito delle eccedenze di gas
rispetto ai consumi in depositi
naturali; questa gestione del gas ha la
finalità di compensare le variazioni di
gas giornaliere o stagionali, ed a evitare periodi di mancanza della forniture a causa di crisi di sistema e interruzioni
degli approvvigionamenti. Questa fase costituisce un’attività regolata e il principale operatore è rappresentato dalla
Stogit Spa. Fase cruciale della filiera produttiva del gas è rappresentata dall’attività di trasporto, sia per gli alti costi
che gli attori della fase sostengono, sia per i cambiamenti a cui stiamo assistendo negli ultimi anni. Questa fase viene
esplicata tramite delle reti di gasdotti a largo diametro dove il gas viene immesso a medio o alta pressione chiamate
pipelines. In Italia, questa fase viene principalmente svolta da Snam Rete Gas SpA che possiede circa il 94% (31.680
km) della rete di trasporto nazionale che conta 34.135 km.Mentre la fase di trasporto tratta il gas ad alta pressione,
la distribuzione fa sì che il gas arrivi alla clientela finale attraverso lo sfruttamento di gasdotti locali di diametro
ridotto, a bassa pressione per la clientela finale. Tra i compiti dei players di questa fase rientrano anche la
manutenzione e la gestione della rete dei gasdotti locali. Anche nel segmento della distribuzione troviamo tra i
maggiori attori del segmento Italgas, che detiene una quota di mercato superiore al 30% grazie alle concessioni
riguardanti 1550 comuni, gestite in modo diretto o tramite consociate.La vendita rappresenta l’ultima fase della
filiera, infatti si tratta dell’attività commerciale che troviamo a valle che va a remunerare tutte le precedenti attività.
L’attività di vendita del gas naturale comprende le operazioni di approvvigionamento all’interno del territorio
nazionale, di marketing operativo e di bollettazione e tutti i servizi offerti alla clientela finale.

1.5 ANALISI DELLE CINQUE FORZE DI PORTER
La configurazione strutturale di un dato settore viene a
dipendere, in ogni istante, dal contemporaneo disporsi di 5
forze competitive, costituite dalla rivalità fra le imprese
concorrenti, dalle minacce portate dai prodotti sostitutivi, dalle
minacce derivanti dai potenziali entranti e dal potere
contrattuale esercitato da fornitori e da clienti. L’insieme delle
cinque forze costituisce ciò che viene chiamato sistema
competitivo. La disposizione e l’interazione delle 5 forze
determinano l’intensità delle dinamiche competitive all’interno
di un settore e la sua redditività strutturale.
Prima di passare all’analisi classica delle forze di Porter, occorre
chiarire che data la particolarità del settore e della situazione italiana in precedenza descritte, ci troveremo ad
analizzare forze, minacce, pressioni competitive e caratteristiche strutturali con diversa intensità lungo tutta la filiera
produttiva.
Una forza, che tradizionalmente nel modello di Porter rientra nei fattori rilevanti che influenzano le minacce dei
nuovi entranti attraverso la creazione di barriere all’entrata del settore, è il ruolo del regolatore. Nel nostro caso,
sarà necessario analizzare separatamente il ruolo del regolatore che è in grado di modificare periodicamente l’intero
ambito competitivo.
La regolazione in Italia disciplina il settore delle infrastrutture energetiche con riferimento a tre ambiti normativi:
Tariffe: Norme relative ai criteri di determinazione dei ricavi e delle tariffe per l'utilizzo delle infrastrutture, stabilite
dall’AEEG;
Codici: Norme riguardanti le condizioni di accesso e dell’erogazione dei servizi offerti dai sistemi di infrastrutture;
Qualità del servizio: Norme che definiscono i livelli minimi di qualità dei servizi per gli aspetti tecnici, contrattuali e
per gli standard di servizio.
Minacce dei nuovi entranti
In virtù del processo di liberalizzazione, precedentemente analizzato, il settore ha visto crescere almeno per quanto
riguarda gli operatori nazionali, il pericolo di investimenti da parte di nuove società. Le barriere all’entrata infatti
sono state parzialmente ridotte dall’operazione da noi analizzata.
Le parti della filiera che hanno più risentito del processo di regolamentazione del legislatore nazionale, sono stati
solo quelli della distribuzione e della vendita. Fino al 31 dicembre 2002 un unico soggetto era distributore e
venditore per i clienti domestici e i piccoli consumatori; dal primo gennaio 2003 invece, tutti i clienti finali sono
considerati idonei, ossia in grado di scegliersi il proprio fornitore che deve essere necessariamente diverso dal
distributore. Le imprese venditrici devono essere autorizzate dal ministero per lo Sviluppo Economico; principali
operatori sono circa 380 imprese, fra cui Eni Gas & Power e Enel Gas. Il prezzo è libero, l’Autorità ha però definito
condizioni economiche di riferimento con il sorgere di 380 nuove imprese.
Concorrenti
Il livello di concorrenza è legato alla fase della filiera che si considera, esistono segmenti contendibili ed altri che
rappresentano dei monopoli naturali, difficili da espugnare. Infatti possiamo distinguere fasi di fatto monopolistiche,
come il trasporto in alta e media pressione (trasporto nelle reti internazionali,nazionali e regionali), dispacciamento e
distribuzione locale in bassa pressione, da quelle potenzialmente concorrenziali, come produzione, importazione,
stoccaggio, vendita all’ingrosso e vendita al dettaglio.
Le attività di produzione, importazione e vendita sono state liberalizzate: chiunque è libero di produrre, importare e
vendere gas, con alcune limitazioni, e cioè:
- l'attività di ricerca esplorativa sono soggette a concessioni o permessi rilasciati dallo stato;
- la vendita è concessa solo ai soggetti che hanno un accesso adeguato ai sistemi di stoccaggio, cioè che possono
gestire magazzini di deposito sufficienti.
Sia nel caso della produzione che dell'importazione, la posizione di monopolio di Eni è rimasta pressoché invariata. La
produzione nazionale è per circa l'80% in mano a Eni. Un altro 9% è detenuta da Enel , che mantiene i contratti di

fornitura di gas stipulati prima della liberalizzazione e che alimentano le sue centrali termoelettriche; il rimanente è
appannaggio di altri operatori, tra cui Edison.
L'attività di trasporto, di interesse nazionale, è regolamentata: il gestore della rete primaria è unico e deve garantire,
senza discriminazione, l'accesso a tutte le imprese che ne facciano richiesta.
Il gestore della rete di trasporto primaria ha anche l'obbligo di manutenzione e, dove necessario, di ampliamento.
L'attività di distribuzione non si svolge in regime di libero mercato, ma è data in concessione dallo Stato tramite gara
pubblica, per un periodo non superiore ai dodici anni. Tale attività, è remunerata grazie a specifiche tariffe il cui
importo è definito dall'Autorità.
L'attività di stoccaggio, anch'essa di interesse nazionale, non si svolge in regime di libero mercato, ma è data in
concessione dallo Stato per un periodo non superiore ai venti anni. Anche questa è un'attività remunerata da
specifiche tariffe il cui importo è definito dall'Autorità.
Diretta conseguenza del processo di liberalizzazione è l’aumento della concorrenza, ma la caratteristica del settore
nel ricercare accordi e alleanze tende ad abbassare il numero complessivo di players.
Fornitori
Tenuto conto che l’Italia nel corso dei decenni si è trasformato da paese produttore ad importatore di gas,coprendo
con la sola importazione il 90% della domanda totale di gas, il potere contrattuale dei fornitori è progressivamente
aumentato, fino ad arrivare ai giorni nostri dove questo riveste un ruolo cruciale. Tra i principali fornitori ricordiamo:
Libia, Algeria, Russia, Paesi Bassi e Norvegia.
Specialmente nei primi due paesi i rischi più elevati sono legati
al continuo mutamento delle condizioni geopolitiche in
costante evoluzione (vedi ad esempio Primavera Araba), che
possono esporre l’Italia a
interruzioni improvvise delle
forniture, oppure ad aumenti spropositati dei prezzi della
materia prima derivanti dalle probabili
politiche
economiche/commerciali messe in atto dai nuovi governi.

Prodotti sostitutivi
Data la particolarità del settore, è irrealistico pensare ad una completa sostituzione del gas con le fonti rinnovabili,
almeno nel breve periodo. Quest’affermazione, è infatti supportata dai dati relativi all’aumento previsto della
domanda di gas, trainata dalle elevate riconversioni degli impianti generatori di energia elettrica che
progressivamente stanno riconvertendo le strutture da carbone e greggio a gas, domanda spinta soprattutto dal
minor impatto ambientale che dal costo minore della materia prima.
Clienti
Prima della liberalizzazione non era possibile per il cliente finale scegliere il proprio fornitore.
Dopo la liberalizzazione del mercato, i clienti assumono una forza maggiore, nonostante tutto i costi di
switching,vengano percepiti dal consumatore finale come molto elevati. Per tale motivo, molti cittadini non hanno
controllato se, cambiando fornitore, otterrebbero prezzi o servizi migliori. Il cambio di fornitore è particolarmente
semplice. La facilità con la quale si può ricorrere ad un diverso fornitore è dovuta al fatto che comunque, in una certa
zona, il distributore rimane lo stesso, avendo vinto l'appalto di concessione per almeno 12 anni.
1.6 ANALISI DEI COMPETITORS
Il settore da noi analizzato, quello del gas, risente dell’assenza di competitors, avendo in questo settore operato il
monopolista Eni per lungo periodo.
Tuttavia, dopo la liberalizzazione del settore il quadro appare più complesso, e per avere una rappresentazione più
efficace occorre ribadire i segmenti della filiera del gas all’interno della quale opera il gruppo Snam, quelle
evidenziate in rosso. L’analisi dei concorrenti sarà infatti effettuata nelle sezioni della value-chain che vedono il
colosso del gas presente.

Produzione
Importazione

Rigassificazione

Stoccaggio e
dispacciamento

Trasporto

Distribuzione

Vendita

Rigassificazione
In Italia al momento sono presenti 2 impianti di rigassificazione: quello di Panigaglia, (SP), Liguria , società del
gruppo Snam, con capacità di 3,4 km3/anno, e il Terminal Gnl di Rovigo, con capacità di 8 km3/anno e che ha come
azionisti: il gruppo ExxonMobil (45%), Qatar Petroleum 45% ed Edison 10%. Nonostante i pochi operatori presenti
oggi all’interno del segmento, la pressione competitiva, sarà crescente nel corso dei prossimi anni. Questa tesi, sarà
ancor di più valida, se l’Italia continuerà a perseguire le politiche energetiche nazionali stabilite negli ultimi anni, che
la vedono sempre di più al centro del mercato europeo del gas. Sono già 6 i nuovi progetti approvati dal legislatore
italiano, per la costruzione di nuovi impianti di rigassificazione, con ben 8 nuovi operatori coinvolti che compongono
le varie compagini azionarie che si occuperanno dell’implementazione dei vari progetti: E-On, Enel, Lng Med Gas
Terminal, Erg, Shell, Gas Natural, British Gas. Altri progetti non sono stati ancora approvati dal regolatore e se
approvati porterebbero all’incremento degli attori coinvolti nei vari progetti.
Stoccaggio e dispacciamento
In questo punto della filiera, il gruppo Snam opera con la controllata Stogit spa.
In Italia, esistono soltanto due operatori impegnati nell’attività di stoccaggio:
Stogit spa, che detiene circa il 98% dello stoccaggio nazionale.
Edison Stoccaggio (gruppo Edison).
I siti di stoccaggio, invece, sono dieci, con una capacità complessiva di 13,4 miliardi di metri cubi giornalieri di 152
milioni di metri cubi. Stogit gestisce otto siti, Edison due.Per i siti di S.Potito e di Cotigola (Edison); facenti parte della
medesima concessione ministeriale, sono ancora in corso i lavori iniziati nel 2010.
Sulla base delle considerazioni da noi effettuate, lo stoccaggio in Italia può essere considerato un monopolio di fatto,
il regolatore infatti, ha optato per la gestione amministrativa della risorsa per mitigare i comportamenti strategici e
rafforzare la sicurezza del sistema-gas italiano, ma ha escluso la possibilità che la risorsa potesse essere gestita
secondo criteri di mercato.
Trasporto
In questo segmento della filiera troviamo Snam Rete Gas, che possiamo considerare a tutti gli effetti monopolista
all’interno di questo pezzo della catena del valore. Sono presenti altri operatori, che non potranno tuttavia mai
competere con la capillarità della rete di trasporto di circa 34.000 km messa in piedi dall’ ex monopolista Eni, nel
corso degli anni. Investimenti notevoli in questo segmento della filiera del gas, rischierebbero di apparire più che
come frutto di oculate e meditate scelte strategiche, dei veri e propri suicidi dal punto di vista imprenditoriale.
Distribuzione
Questo segmento della catena del valore, è quello che ha risentito in maniera maggiore del processo di
liberalizzazione messo in piedi dal legislatore nel corso degli ultimi anni. La pressione competitiva è stata crescente e
molti sono i piccoli operatori che sono entrati nel mercato. Il gruppo Snam è presente in questo pezzo della filiera
con Italgas, che detiene una quota di mercato pari a circa il 30%, al secondo posto si piazza Enel F2i con una quota
del 20%.
Cruciali per valutare nuovamente la competitività nella Distribuzione del gas, saranno le circa 180 gare di appalto che
assegneranno nuove concessioni in molti comuni italiani. Ci sentiamo tuttavia di affermare che Italgas, ha sviluppato
nel corso di questi anni una presenza strategica e capillare sul territorio che garantisce un’importante vantaggio
competitivo che si rafforza ulteriormente con l’integrazione nel Gruppo Snam.
Alla luce dell’analisi approfondita sulla pressione competitiva all’interno dei singoli segmenti della catena del valore,
possiamo affermare che il player che cerca di raggiungere e perseguire gli stessi vantaggi in termini di integrazione e
sinergie del gruppo Snam è Edison. Quest’operatore è infatti presente sia pur con ruoli di secondo piano, in ben 5 fasi
della catena del valore, evidenziate nel grafico seguente in verde, con diverse società.

Produzione
Importazione

Rigassificazione

Stoccaggio e
dispacciamento

Trasporto

Distribuzione

Vendita

Analisi differente dalla nostra, è effettuata dai mercati finanziari che sulla base di differenti valutazioni, individuano i
principali competitor di Snam (peers di borsa) in:
Enagas (Spagna): operatore energetico integrato orizzontalmente, leader nell’attività di trasporto, stoccaggio,
rigassificazione del gas naturale in Spagna e System Operator sull’intera rete nazionale.
REE (Spagna): gestore della rete elettrica continentale, insulare ed extra-insulare. Svolge anche il ruolo di System
Operator.
National Grid (UK): opera nei business regolati della trasmissione e della distribuzione di elettricità e gas
principalmente in Gran Bretagna e negli Stati Uniti nord-orientali. E’ nata dalla fusione di National Grid Group e
Lattice Group-

CAPITOLO II
SNAM E CDP: ANALISI DELLE COMPETENZE INTERNE
SNAM
2.1 MISSION E STRATEGIA
L’obiettivo di Snam, è quello di mettere il cliente al centro della sua attività, rendendo il sistema sempre più sicuro,
affidabile e garantendo le migliori infrastrutture possibili. Gli altri obiettivi di Snam, sono mirati a supportare la
concorrenza affinchè il consumatore possa scegliere la miglior offerta possibile tra i players del mercato.
Snam, si pone l’obiettivo strategico di incrementare la sicurezza e la flessibilità del sistema,soddisfando le esigenze
legate allo sviluppo della domanda gas, nel medio e lungo termine. Per conseguire ciò, l’azienda punta sul proprio
personale, valorizzandolo in modo continuo. Molto rilevanti, per il perseguimento degli obiettivi aziendali e
catalizzatori di molti fondi societari,sono gli investimenti in nuove tecnologie. Alle sfide delineate, che Snam si pone
in un ambiente di mercato sempre più dinamico e mutevole, dovrà necessariamente corrispondere l’efficacia
dell’assetto organizzativo, che nasce dall’integrazione di Snam
Rete Gas, Italgas, Stogit e GNL Italia, per supportare un
continuo miglioramento dell’ efficienza.
L’ultima strategia pre-acquisizione riferita al periodo 20112014, si era focalizzata nella realizzazione di un piano di
investimenti di 4,1 miliardi di euro per il periodo. Questa era
finalizzata a sviluppare il sistema di infrastrutture gas in Italia,
al fine non solo di soddisfare la crescita prevista per la
domanda del gas, ma anche di incrementare la flessibilità del
sistema in modo da consentire:
Una maggiore diversificazione
approvvigionamento;
Il transito del gas verso paesi terzi.

delle

fonti

di

Era previsto, che le opere pianificate nel periodo consentano alla Società di incrementare la capacità di trasporto sia
estendendo di circa 1300 km la rete di trasporto, con un incremento di circa il 4% rispetto ai 31.680 km del 2010, sia
incrementando la potenza istallata nelle centrali di compressione.
Con l’acquisizione da parte di CDP del 30% e il conseguente cambio del management, la strategia è stata rivista.Il
nuovo piano strategico è stato presentato dai nuovi vertici nel mese di Marzo, e copre il periodo 2013-2016. I

contenuti del nuovo piano, saranno oggetto di analisi e valutazione approfondite, soprattutto nel capitolo 4, quando
saranno elaborati differenti scenari all’interno dei quali il Gruppo Snam si troverà ad operare nel prossimo futuro.
2.2 LA CATENA DEL VALORE
Il gruppo Snam occupa nella catena del valore,del settore del gas precedentemente analizzata, una posizione
centrale, occupandosi delle fasi di stoccaggio, trasporto, rigassificazione e distribuzione rispettivamente con le
controllate Stogit, Snam Rete Gas, GNl ed Italgas.

Produzione
Importazioni

Stoccaggio e
dispacciamento
•Stogit

Rigassificazione
•GNL Italia

Trasporto
•Snam Rete Gas

Distribuzione

Vendita

•Italgas

Stoccaggio
Stogit, società facente capo a Snam, opera nel settore dello stoccaggio del gas naturale. Con 8 giacimenti attivi,
localizzati in Lombardia (quattro), Emilia Romagna (tre) e Abruzzo-Molise (uno), è il maggiore operatore italiano e
uno dei principali in Europa.
La società opera in regime di concessione e si avvale, secondo criteri di efficienza tecnica ed economica, di un
sistema integrato di infrastrutture composto da giacimenti, pozzi, condotte, impianti di trattamento, centrali di
compressione e di un sistema di dispacciamento operativo.
Lo spazio di working gas, reso disponibile nel 2012, è stato di 11,2 miliardi di metri cubi, oltre a ulteriori 4,5 miliardi di
metri cubi conservata come riserva strategica, mentre, la quantità di gas movimentato è stata di circa 15,6 miliardi di
metri cubi.
Per lo stoccaggio, Stogit riutilizza giacimenti di gas naturale esauriti, situati a 1.000-1.500 metri di profondità. In tal
modo, senza alterare lo stato dei luoghi e privilegiando la salvaguardia dell’ambiente, riesce a conservare il gas
naturale nella stessa condizione di sicurezza nella quale la natura lo ha custodito per milioni di anni.
La Società, mette a disposizione del mercato, secondo criteri di efficienza tecnica, economica e di non
discriminazione, le capacità di stoccaggio di cui dispone, utilizzando un sistema integrato in grado di assicurare,
compatibilmente con le capacità disponibili, anche le prestazioni di modulazione richieste, corrispondenti
all’andamento orario, giornaliero e stagionale della domanda.
Le attuali esigenze di mercato, spingono ad utilizzare il sistema di stoccaggio non più limitatamente alle due fasi
sopra descritte, ma anche come strumento di flessibilità non legato alla stagionalità.
Rigassificazione
Gnl Italia è la società di Snam che possiede e gestisce lo stabilimento di rigassificazione di GNLdiPanigaglia. La
società, costituita nel 2001 dal gruppo Eni, ha ricevuto in conferimento le attività di rigassificazionedel GNL,
permettendo la creazione di un polo di eccellenza del gas naturale liquefatto.
Il gas che in natura è presente in fase gassosa viene trasformato in GNL, attraverso un processo che consiste nella
riduzione del suo volume di 600 volte, facilitando e rendendo economico il trasporto via mare, attraverso apposite
navi metaniere o, in alternativa, con il trasporto tramite metanodotto.
Questa fase della catena del valoreè particolarmente utile, vista la scarsità della produzione interna e la quantità di
domanda del gas naturale, per la necessaria fonte di diversificazione per l’approvvigionamento del Paese. Per tale
motivo, il GNL ha acquisito maggiore importanza e continuerà a ricoprire un ruolo strategico rilevante in tutta
l’europa mediterranea.
Trasporto
Snam Rete Gas è la società leader in Italia nel trasporto e dispacciamento di gas naturale. Da settant’anni progetta,
realizza e gestisce una rete di metanodotti che oggi misura circa 32.200 chilometri e che si estende su gran parte del
territorio nazionale, costituendo un network integrato e capillare. Due sono i compiti che assolve Snam Rete Gas
nella catena del valore:

mette a disposizione la capacità di trasporto propria della rete;
riceve in consegna presso i punti di entrata della rete nazionale, trasportandolo presso i punti di riconsegna
delle reti regionali, dove il gas viene consegnato ai distributori locali e alle utenze industriali e
termoelettriche.
Il gas di produzione nazionale viene immesso nella Rete in corrispondenza dei 51 punti di entrata dai campi di
produzione o dai loro centri di raccolta e trattamento; anche i campi di stoccaggio gas sono collegati con la Rete.
Distribuzione
Italgas è leader in Italia nel settore della distribuzione cittadina del gas naturale. Il suo posizionamento sul mercato è
il risultato di un ricco patrimonio di conoscenze e di competenze tecniche e manageriali.
Il servizio di distribuzione consiste nel trasporto del gas, attraverso reti di gasdotti locali, dai punti di consegna presso
le cabine di riduzione e misura interconnesse con le reti di trasporto (“city-gates”) fino ai punti di riconsegna presso i
clienti finali (famiglie, imprese, ecc.). Inoltre, Italgas svolge l’attività di misura, che consiste nella determinazione,
rilevazione, messa a disposizione e archiviazione dei dati di misura del gas naturale prelevato sulle reti di
distribuzione.
La Società, è soggetta a regolazione da parte dell’Autorità per l’Energia Elettrica e il Gas, che definisce sia le modalità
di svolgimento del servizio sia le tariffe di distribuzione e misura.
Al 31 dicembre 2010, le reti di distribuzione gestite da Italgas si estendono complessivamente per circa 50.000
chilometri e si suddividono, in funzione della classe di pressione, in condotte di alimentazione principale (esercite a
una pressione maggiore di 12 bar), in media pressione (fino a 12 bar) e in bassa pressione (fino a 0,04 bar).
L’attività di distribuzione del gas è stata tradizionalmente svolta in regime di concessione tramite affidamento del
servizio su base comunale. Nel 2011, sono stati adottati quattro decreti ministeriali di riforma della normativa che
regola il settore. In particolare, con un apposito decreto sono stati istituiti 177 ambiti territoriali minimi pluricomunali (ATM) in base ai quali dovranno essere necessariamente assegnate le nuove concessioni.
Il servizio di distribuzione del gas è effettuato trasportando il gas per conto delle società di vendita autorizzate alla
commercializzazione nei confronti dei clienti finali.
Il rapporto tra le società di distribuzione e le società di vendita è regolato da un apposito documento, definito
“Codice di Rete”, nel quale sono precisate le prestazioni svolte dal distributore, suddivise fra quelle principali
(servizio di distribuzione del gas; gestione tecnica dell’impianto distributivo; ecc.), accessorie (esecuzione di nuovi
impianti; modifica o rimozione di impianti esistenti; attivazione, disattivazione, sospensione e riattivazione della
fornitura ai clienti finali; verifica del gruppo di misura su richiesta dei clienti finali, ecc.) e opzionali (manutenzione dei
gruppi di riduzione e misura di proprietà dei clienti finali, ecc.).

2.3 POSSIBILI EVOLUZIONE DELLA STRATEGIA: ITALIA HUB DEL GAS
L’ hub nel panorama del gas è “un punto di snodo tra due o più gasdotti appartenenti a diversi sistemi di
trasmissione”. Questi luoghi assumono una grande importanza tanto da diventare dei centri di mercato per lo
scambio del gas.
Nell’ultimo periodo, si è iniziato a parlare di un hub sud-europeo o meglio di un hub Italia. Ciò che avvantaggia il
nostro paese, e quindi il Gruppo Snam, è la sua posizione, capace di intercettare ingenti flussi di importazione
provenienti dai mercati del Nord Africa, del Medio Oriente e dell’Asia centrale e quindi di assumere un ruolo
fondamentale non solo come mercato di destinazione ma anche per quanto riguarda i flussi verso l’Europa centromeridionale.
Inoltre,appena sarà superata la crisi economica, tramonterà il nucleare e ci sarà l’abbandono progressivo del
carbone, la richiesta si concentrerà soprattutto sul gas metano.Il nostro paese è quello in Europa che ricorre
maggiormente al gas, sia per la generazione elettrica che per i consumi primari. Per noi il gas è fondamentale ma
purtroppo, come già detto, dipendiamo dagli altri. Ma forse proprio per questo motivo abbiamo sviluppato una
struttura interna senza pari in Europa. Per poter diventare un Hub europeo questo però non è abbastanza: sarebbe
necessario un sostanziale potenziamento. Bisogna realizzare nuovi impianti di rigassificazione, creare nuovi
collegamenti con il Medio Oriente e il Mar Caspio, aumentare le capacità di stoccaggio e cercare di incrementare I
flussi verso il Nord.Se tutto ciò verrà portato a termine, allora si, che potremo parlare dell’Italia come hub del gas sud
europeo.

CASSA DEPOSITI E PRESTITI
2.4 IDENTITA’ E MISSION
Cassa depositi e prestiti (CDP) è una società per azioni italiana a controllo pubblico: il Ministero dell'Economia e delle
Finanze detiene il 70% del capitale, il restante 30% è posseduto da un nutrito gruppo di Fondazioni di origine
bancaria. CDP impiega le sue risorse, di cui la parte più consistente è rappresentata dal risparmio postale, secondo la
sua missione istituzionale a sostegno della crescita del Paese. Proprio in base a questa missione osserviamo nel
dettaglio le diverse linee di attività:
Finanziamento della Pubblica Amministrazione:
Sin dalla sua costituzione la Cassa depositi e prestiti supporta gli investimenti pubblici. Un’attività che è
finanziata attraverso la raccolta postale e che è qualificata come “servizio di interesse economico generale” e
che pertanto viene svolta in assoluta trasparenza, accessibilità e uniformità di trattamento.
E’ catalizzatore dello sviluppo delle infrastrutture:
Supporta i progetti e le opere di interesse pubblico e le aziende per investimenti destinati alla fornitura di
servizi pubblici. CDP opera attraverso finanziamenti Corporate e Project Finance. Tale ruolo è svolto anche
mediante l’assunzione diretta di quote partecipative in società infrastrutturali e la sottoscrizione di quote di
fondi equity infrastrutturali nazionali e internazionali.
Sostegno dell’economia e del sistema imprenditoriale del paese:
Cassa depositi e prestiti è un operatore chiave a sostegno del sistema produttivo italiano. Utilizza sia
strumenti di debito, sia di equity, supportando le imprese strategiche nazionali e le Pmi, favorendo
l’internazionalizzazione delle aziende italiane e i loro investimenti in ricerca. Per quanto riguarda le Pmi
opera con un Plafond di 10 mld di €, e a livello equity con il fondo italiano d’investimento. Invece per le
imprese strategiche è stato istituito nel 2011 il FSI che opera acquisendo quote di imprese di “rilevante
interesse nazionale”.
2.5 CATENA DEL VALORE E ANALISI DELLE COMPETENZE INTERNE

Per quanto riguarda le fonti, CDP è l’emittente del Risparmio postale (circa 250 mld), Buoni Fruttiferi postali e Libretti
di Risparmio Postale, collocati da Poste Italiane attraverso gli oltre 14 mila sportelli dislocati su tutto il territorio
nazionale. Il Risparmio postale è una forma di risparmio remunerativa, sicura e semplice. Sviluppare e pubblicizzare il
prodotto: questa sezione riguarda la progettazione, lo sviluppo e la pubblicizzazione dei diversi piani di
finanziamento previsti per i diversi soggetti che ne faranno richiesta. Operation: in questa sezione della catena del
valore individuiamo l’insieme degli strumenti con cui Cdp può perseguire la sua mission, ossia strumenti di debito
(Corporate Finance, Project Finance, mutui di scopo), equity (tramite i Fondi a cui partecipa o tramite l’acquisizione
diretta di partecipazioni). Gestire i servizi non direttamente connessi al finanziamento: qui troviamo tutti i servizi che
compie CDP legati alla sostegno e alla crescita del paese ma che non sono prettamente legati ad attività di
finanziamento, come per esempio attività di consulenza agli Enti pubblici, attività di valorizzazione del proprio
patrimonio immobiliare degli Enti locali, servizi di tesoreria e cassa. Gestire le attività post-concessione: in questa
area troviamo le attività successive all’erogazione del credito, e che quindi possono consistere nel monitoraggio
della restituzione dei finanziamenti, nel monitoraggio e pagamento di quei lavori per qui è previsto il pagamento per
Sal, nell’assistenza prevista nel caso di project finance e in generale tutte le attività che possono essere previste nei
diversi contratti.
Questo suo ruolo di investitore a lungo termine è possibile grazie alle particolarità del proprio balance sheet, ossia è
presente un equilibrio per quanto riguarda l’orizzonte temporale esistente tra gli investimenti a lungo termine che
essa compie e la possibilità di poter prendere a prestito, tramite raccolta postale, concedendo per di più un basso
tasso d’interesse, perché garantiti dallo stato italiano. Nel corso del tempo la mission di Cdp si è modificata: dal
tradizionale supporto agli enti locali, tramite concessione di mutui di scopo, successivamente alla trasformazione in
S.p.a del 2003 le attività di Cdp sono state estese al finanziamento delle Pmi, all’internazionalizzazione delle imprese,

alla capitalizzazione delle imprese (fondi equity), agli impieghi infrastrutturali sia corporate sia project per arrivare
alle partecipazioni azionarie nel 2011.. Cdp quindi sta aumentando la sua capacità di poter essere efficiente ed
efficace per lo sviluppo del nostro paese, e non solo.
2.6 STRATEGIA E RISULTATI ECONOMICI DEL 2012: PLAYER IMPORTANTE PER GLI INVESTIMENTI ITALIANI
Tenendo sempre in considerazione la mission istituzionale a sostegno della crescita del paese, analizziamo il piano
industriale riferito al periodo 2011-2013, in cui sono esplicitate in termini qualitativi e quantitativi le intenzioni del
management relative alle strategie competitive dell’azienda, le azioni che saranno realizzate per il raggiungimento
degli obiettivi strategici . In termini quantitativi era stato previsto che CDP, nel prossimo triennio, avrebbe
immesso nel sistema nuove risorse per oltre 40 miliardi di euro, rispetto ai 33 miliardi del triennio precedente
(+29%). Nello specifico, per quanto riguarda il settore pubblico, tenuto conto dei vincoli alla capacità di
indebitamento degli Enti territoriali imposti dalle condizioni della finanza pubblica e dal Patto di stabilità interno, CDP
manterrà e marginalmente incrementerà l’attuale rilevante quota di mercato, concedendo nuovi prestiti per 18
miliardi di euro. Invece, quasi 24 miliardi di finanziamenti e oltre 1 miliardo di investimenti in equity sono destinati
alle infrastrutture e in generale agli interventi a sostegno del sistema produttivo (quasi il 50% in più rispetto al
periodo precedente). Tutto ciò è stato però rivisto alla luce dei risultati ottenuti a conclusione del 2012. Infatti,
mentre i dati sull’economia del Paese sono tutt’altro che ottimisti, la Cassa depositi e prestiti ha registrato nel 2012
utili in crescita del 77 per cento a 2,85 miliardi. L’impennata degli utili è stata favorita sicuramente anche
dall’incremento del rendimento degli impieghi superiore al costo della raccolta, che ha portato a un aumento del 51
per cento del margine d’interesse. Ovvero, in altri termini, gli investimenti della Cassa hanno fruttato al meglio. Al di
là dei conti, nel bilancio diffuso dalla Cassa spicca l’impatto della sua attività sull’intera economia italiana. Lo scorso
anno, la CDP ha mobilitato sotto forma di finanziamenti e investimenti risorse complessive superiori a 20 miliardi di
euro, dopo i 16,5 miliardi impiegati nel 2011. La Cassa, ha quindi quasi raggiunto con un anno di anticipo gli obiettivi
del Piano Industriale triennale, che prevedeva - tra il 2011 e il 2013 - l’immissione nell’economia di nuove risorse
superiori complessivamente a 40 miliardi di euro. Previsione che, alla luce dei risultati 2012, è stato rivista a oltre 50
miliardi di euro in tre anni, più del 3% del Pil. Un ruolo molto importante in questi ultimi due anni lo hanno avuto le
acquisizioni effettuate da CDP, grazie all’introduzione del D.L. 31marzo 2011, n. 34, infatti possiamo osservare come
il totale delle partecipazioni societarie, fondi comuni e veicoli di investimento sia passato da un totale di circa 18 mld
di € nel 2010 a 30 mld di € registrando un +40%.
2.7 TIMELINE DELLE ACQUISIZIONI EFFETTUATE DOPO L’INTRODUZIONE DEL DECRETO DEL 31 MARZO 2011

Nel corso dell’esercizio 2011 il portafoglio partecipazioni di CDP si è modificato soprattutto per effetto della
costituzione del Fondo Strategico Italiano S.p.A. (“FSI”) una holding di partecipazioni che ha per obiettivo
l’investimento in società ritenute strategiche per il sistema Paese, e dell’acquisizione, mediante il veicolo CDP GAS
S.r.l., della partecipazione in TAG (89%). TAG è la società che gestisce in esclusiva il trasporto di gas nel tratto
austriaco del gasdotto che dalla Russia giunge in Italia e dal quale transita circa il 30% delle importazioni nazionali di
gas, costituendo, pertanto, un asset di rilevanza strategica per l’Italia. Per quanto riguarda invece il 2012, Oltre
all’acquisizione del 30% di Snam da Eni (3.000 mln di euro), Cdp ha effettuato 3 acquisizioni a valenza industriale:
100% di Sace (6.050 mln di euro), 76% di Simest(232,5 mln di euro) e 100% di Fintecna(2.500 mln di euro). CDP,
insieme a Sace e Simest, punta a creare un grande polo a supporto dell’export e delle infrastrutture. Fintecna
amplierà le competenze di CDP a supporto dell’attività di valorizzazione degli immobili degli Enti pubblici. In
conclusione dobbiamo ricordare, come già fatto precedentemente, la cessione parziale delle azioni di Eni detenute
da CDP del valore 1.958,8 mln di euro.

CAPITOLO 3
ANALISI DELLA STRATEGIA PERSEGUITA
3.1 PERCHE’ CASSA DEPOSITI E PRESTITI ACQUISISCE SNAM RETE
Le motivazioni dell’acquisizione, non sono da ricercare come nei casi tradizionali nella convenienza economica
dell’operazione, in possibili strategie di crescita o espansione, ma nel caso oggetto del nostro studio, si tratta di
un’operazione completamente dettata dal legislatore, per favorire un processo di liberalizzazione progressiva del
settore. Tuttavia, essendo il settore del gas, unanimemente definito strategico per la nazione, l’Italia ha preferito di
fatto mantenere il controllo su questa risorsa, attraverso la Cassa Depositi e Prestiti, partecipata dal Ministero del
Tesoro, senza che questa operazione figurasse nel bilancio dello stato. Il provvedimento, precedentemente
analizzato nel capitolo 1, “pone le basi per lo sviluppo di un operatore di rete gas forte, finanziariamente e
tecnicamente, per sviluppare i significativi investimenti infrastrutturali necessari al Paese; indipendente, per
garantire la piena terzietà di accesso al mercato; stabile, perché dotato di un assetto capace di garantire continuità di
strategia di lungo periodo.”
La separazione proprietaria, tra Eni e Snam, presenta vantaggi di tipo industriale: Snam potrebbe partecipare
all’acquisizione di quote di gestori di rete gas europei, e inoltre gestire in modo coordinato con altri gestori di rete le
capacità di transito trans-europee sulle rotte di approvvigionamento verso l'Italia, contribuendo attivamente a
realizzare il progetto di un hub italiano per la connessione delle risorse di gas naturale.
L’Italia sarà come “hub” del gas, una piattaforma per smistare le forniture estere verso il centro dell'Europa. Le
occasioni, dalla Germania alla Francia fino in Gran Bretagna, non mancano di certo.
L'operatore belga Fluxys potrebbe essere un alleato naturale, possedendo già partecipazioni azionarie con società del
settore, avendo acquisito da Eni le partecipazioni nelle linee Tenp e Transitgas e (con Snam) quelle nella società
Interconnector, che gestisce il collegamento tra la Gran Bretagna e il Belgio, grazie alle quali viene considerata già
hub per il quadrante settentrionale europeo. Snam, invece, vorrebbe diventare a sua volta un hub per il quadrante
meridionale. Di fatto, il suo ruolo verrà potenziato mano a mano che entreranno in servizio le infrastrutture che
porteranno nuovo gas in Italia, dal metanodotto Galsi (Algeria-Sardegna-Toscana) a uno dei due progetti (sono in
concorrenza) tra l'Itgi (partecipato da Edison) e il Tap (controllato dai norvegesi di Statoil e gli svizzeri di Egl) che
porteranno dalla Grecia in Puglia il gas dell'Azerbajian.
Se tutti i progetti andranno in porto, il nostro paese aumenterebbe almeno del 50% la sua disponibilità del gas, il che
dovrebbe portare sia a una diminuzione dei prezzi, Snam sarebbe la società titolata a portare il metano verso altri
paesi, aumentando il suo giro d'affari.
Ecco perché Snam dovrebbe favorire, con la regia della CDP, gli investimenti nelle infrastrutture (rigassificatori,
stoccaggi, condutture) indispensabili per far affluire più metano nel nostro Paese. La speranza è che i consumi di gas
tornino a crescere dopo la riduzione imposta dalla recessione economica. L'Italia vedrebbe diminuire la bolletta
energetica, ora più alta di circa il 30% rispetto alla media europea; più gas significherebbe maggiore concorrenza e, di
conseguenza, prezzi inferiori. Tutto ciò renderebbe più conveniente produrre energia elettrica con le nostre
moderne centrali a ciclo combinato, che spesso funzionano a ritmo ridotto perché ci costa meno importare elettricità
dall'estero, per esempio dal nucleare francese, o perché bisogna immettere in rete quella proveniente dalle fonti
rinnovabili. Snam indipendente, è dunque libera da ogni obiezione Antitrust in quanto non solo potrà garantire
servizi pienamente 'neutrali' a tutti gli operatori, ma sarà libera di rafforzarsi in Europa acquisendo o riacquisendo
strutture fisiche di trasporto e stoccaggio, e di stringere nuove alleanze con altri players.
3.2 CAMBIAMENTI NEL MERCATO DOPO L’ACQUISIZIONE DI SNAM
L’acquisizione di Snam da parte di Cdp, ha provocato all’interno del mercato del gas, una liberalizzazione del settore
che tardava ad arrivare da tempo. Finalmente, anche l'agenda economica dell’Italia si è allineata a quella di molti
paesi europei ed ora comprende politiche per aumentare il grado di concorrenza nei mercati.
La situazione non concorrenziale in questo settore, ha permesso per lungo tempo alle imprese di applicare margini di
profitto(mark-up) elevati rispetto ai costi.
La presenza di un elevato potere di mercato, come quello dell’ex monopolista Eni, costituiva una distorsione alla
concorrenza, con conseguenze sulle variabili macroeconomiche note in letteratura: prezzi più elevati e livelli di
produzione, consumo, investimento e occupazione più bassi rispetto a quelli conseguibili con mercati più
concorrenziali. Con l’operazione realizzata, il legislatore si aspetta un aumento del grado di concorrenza che porti il
markup nel settore del gas in Italia al livello medio del resto dell’area euro, che avrebbe effetti notevoli sulla crescita

e sviluppo dell’economia nazionale. Una vasta letteratura ha analizzato gli effetti della regolamentazione, soprattutto
nel settore dei servizi e ha scoperto che questa riduce il livello di produzione, gli investimenti e anche l'occupazione.
Per esempio, Alesina(2005) mostra che le riforme di deregolamentazione in settori tradizionalmente al riparo dalla
concorrenza (trasporto, comunicazione e di energia) hanno avuto un notevole impatto positivo sui loro livelli di
investimento.
Le riforme nei mercati dei servizi, gas ed altri settori dell’economia italiana come quelli delle Telecomunicazioni, che
in un futuro molto prossimo potrebbero registrare ancora un ruolo attivo della Cassa Depositi e Prestiti, in qualità di
investitore istituzionale, avranno considerevoli effetti di lungo periodo sulla produzione. La riduzione dei prezzi dei
servizi consentirebbe un aumento del PIL italiano e un aumento del benessere, assistendo all’incremento dell’ offerta
di lavoro e di una crescita dei salari reali. Questa ricetta politica assomiglia ad uno studio fatto da Blanchard e
Giavazzi (2003), che argomentano a favore di riforme di deregolamentazione del mercato, al fine di aumentare
l'occupazione e i salari reali. Quindi, gli effetti delle varie liberalizzazioni sarebbero notevoli in questo scenario,
soprattutto perché partendo da un livello di concorrenza dell'economia italiana particolarmente basso, la riforma
produrrebbe un incremento ancora più grande del PIL, con consumi e investimenti in aumento.
Inoltre, gli effetti sul benessere delle famiglie italiane potrebbero essere positivi e consistenti.
3.3 LE MATRICI DI PORTAFOGLIO : GRUPPO SNAM
Una delle esigenze più importanti nelle aziende multi business, è quella di rappresentare sinteticamente la presenza
in differenti settori, e di conseguenza stabilire la strategia più consona da perseguire. Con riguardo a Snam abbiamo
optato, per la rappresentazione del portafoglio, alla matrice BCG, ciò a causa di quanto è emerso dall’analisi della
catena del valore del gruppo, le 4 controllate, Snam Rete Gas, Stogit, GNL Italia ed Italgas, sono infatti aziende
mono-business attive in diversi punti della value chain. La matrice ci servirà per comprendere le attuali posizioni in
termini di profilo competitivo e profilo settoriale, per poi compararle con quelle che secondo noi saranno le posizioni
nel futuro derivanti sia dalle strategie che Snam gruppo metterà in atto, con l’aiuto di Cdp, sia dal cambiamento che
abbiamo ipotizzato nel mercato. Le due variabili fondamentali in base alle quali posizioniamo le SBU sono:
quota di mercato relativa, che descrive la competitività dell’azienda, e la quota di demarcazione per indicare
una forte leadership e predominio, è fissata ad 1,5;
tasso di crescita del mercato, che fornisce una misura del grado di attrattività dell’ambiente competitivo
esterno. La linea di demarcazione è posta in base alla media dei tassi di crescita ponderati per il fatturato.
Ampiezza del cerchio in base al fatturato di ogni singola SBU
Per ogni azienda controllata da Snam, sono state effettuate considerazioni specifiche al business, in merito alle due
variabili esposte. Sarà valutata la capacità di generare/assorbire cassa da parte delle aziende, attraverso il calcolo del
cosiddetto effetto di leva di cassa, attraverso l’indice FSC= (ROCE-G) * CAPITALE INVESTITO . All’interno di questa
formula G, indica il tasso di crescita del mercato, il ROCE invece rappresenta il rendimento del capitale investito:
EBIT
ROCE=
(Attività totali- Passività correnti)
SNAM RETE GAS
La quota di mercato relativa di Snam Rete Gas, è stata stimata alta, sulla base delle seguenti considerazioni: la
società analizzata possiede una rete di tubi per il trasporto di gas, capillare e sviluppata su tutto il territorio italiano,
con ben 32.000 km di tubi, su un totale di 34000km (il 94%). Perciò abbiamo supposto che la quota di mercato sia
proporzionale al chilometraggio dei tubi presenti e dopo averla rapportata ad Edison, concorrente principale, si è
trovato una quota di mercato relativa pari al 3.31. Sarà difficile, per gli incumbent penetrare in questa parte della
catena del valore relativa al trasporto del gas in Italia, senza grandi esborsi finanziari.Considerazione più articolata
merita la stima del tasso di crescita di mercato(G). Sarà elaborato un coefficiente che terrà conto di due fattori: la
crescita attesa della domanda di gas, negli anni futuri pari al 3%, e il tasso di crescita della rete infrastrutturale
stimato dall’azienda, fondamentale per il core business, pari allo 0,7%. A questi due fattori sarà attribuito un
coefficiente di ponderazione diverso, rispettivamente dello 0,6 e 0,4, il tasso di crescita del mercato ricavato è così
pari al 2.3%.Il rendimento del capitale investito (ROCE), sulla base delle informazioni in nostro possesso ricavate dalla
Relazione Finanziaria annuale, è pari al 5,3%. L’effetto leva di Cassa, è positivo e pari a 358 milioni.Per ciò che

riguarda la posizione nel futuro di Snam rete gas, supponiamo che la situazione possa rimanere stabile in termini sia
di posizione competitiva sia di attrattività del settore, mantenendo il suo ruolo di grande cash cow del gruppo.
ITALGAS
Per quest’azienda la quota relativa di mercato è stata ricavata, paragonando la controllata del Gruppo Snam, con il
principale competitor del settore, Enel F2i, ed è quindi pari ad 1,7.Per quanto riguarda il tasso di crescita del mercato
dovremmo tener conto, che dopo la definizione da parte del legislatore del quadro normativo di assegnazione dei
servizi, ha previsto una serie di appalti per l’aggiudicazione del servizio di distribuzione, che vedrà coinvolti 177
ambiti territoriali ma allo stesso tempo che vi è una forte concorrenza, grazie alla presenza di molti piccoli operatori
che per ora detengono una quota del 30% Per le considerazioni effettuate, assumiamo come G ( tasso di crescita del
mercato), il tasso di inflazione pari al 3%, tutto ciò per via del forte legame tra il rischio paese ed il core-business
della società. Il rendimento del capitale investito per Italgas è pari al 14%, e l’effetto di cassa è positivo e pari a 396
milioni. Per ciò che riguarda il futuro supponiamo che essendo un settore molto competitivo, dove è piuttosto facile
poter entrare, Italgas possa perdere quota di mercato, a scapito di nuovi incumbent.
GNL ITALIA
La quota di mercato può definirsi pari ad 1, essendo infatti di proprietà di Gnl italia uno dei due rigassificatori
presenti sul territorio italiano, cioè quello di Panigaglia (La Spezia). Tale società, al momento la più piccola per
fatturato del gruppo Snam, molto probabilmente costituirà il braccio armato del gruppo italiano per
l’implementazione della strategia energetica nazionale che vede impegnato il colosso del gas nella costruzione
dell’hub strategico del mediterraneo. Sono infatti in progetto altri 11 rigassificatori in Italia, ma non sono presenti al
momento maggiori dettagli al riguardo. In virtù di questiscenari futuri positivi, possiamo supporre un tasso di crescita
del mercato molto elevata, per esempio pari al 9%. Sulla base dei dati di bilancio in nostro possesso, il ROCE sarà
pari al 5,55%, con effetto leva di cassa negativo pari a -3 milioni per via degli investimenti che sarà necessario
effettuare. Per quanto riguarda il futuro, possiamo dire che per l’implementazione della strategia finora descritta,
questo settore sarà particolarmente importante e prevediamo dei grandi investimenti, che saranno in grado di
aumentare la nostra posizione competitiva.
STOGIT
La quota di mercato di Stogit, è medio alta, essendo il leader del settore in Italia. Su 11 teniamo 8 bacini 98% dello
stoccaggio nazionale. Il tasso di crescita del mercato, in questo caso è stato collegato alla fase in cui si trova il
business, che nei prossimi anni attirerà investimenti crescenti, che consentiranno l’acquisizione di reti
infrastrutturali fondamentali per lo sviluppo ulteriore del core business. Il tasso di crescita è stato quindi effettuato
facendo una media ponderata tra la domanda del gas che si stima per prossimo quinquennio essere crescente di
circa il 3% e l’incremento della rete infrastrutturale(solo bacini), che sarà implementata del 10% entro il 2015. I
coefficienti di ponderazione sono pari rispettivamente allo 0,6 e 0,2. Il tasso di crescita di mercato, sarà quindi pari al
6.5%. Il ROCE, sarà pari in base ai dati di bilancio in nostro possesso, al 5%, e l’effetto di leva di cassa è negativo e
pari a 42 mln. Data la posizione altamente competitiva in questo settore ed essendo questo strettamente correlato al
settore dei rigassificatori, presumiamo che gli investimenti che si sono già incominciati a fare permetteranno a Stogit
di poter rimanere leader in questo settore nella stessa posizione in cui già si trova.
Dopo aver effettuato tutte le valutazioni necessarie, viene elaborato il seguente prospetto grafico, all’interno del
quale sono posizionate le diverse controllate del gruppo Snam.

3.4 MATRICE DI PORTAFOGLIO: CASSA DEPOSITI E PRESTITI Per rappresentare l’evoluzione degli ambiti operativi di
Cdp e delle sue scelte strategiche, abbiamo ritenuto che la Matrice Mckinsey, tenendo in considerazione una
molteplicità di variabili, fosse la più idonea. Ciò che vogliamo mostrare, attraverso l’utilizzo di questa matrice, è come
Cdp , nata come principale operatore per finanziare la pubblica amministrazione, e poi cresciuta sempre più come
strumento di sostegno alla crescita del paese, stia diventando sempre più un player strategico, in Italia e non solo,
molto importante e presente nel campo economico, e soprattutto in quello delle infrastrutture. Abbiamo deciso di
prendere l’inizio del 2011, momento precedente all’introduzione del decreto che ha permesso a Cdp di poter
acquisire partecipazioni, come momento iniziale da cui far partire la nostra analisi, perché è proprio da questo
momento che è iniziato un cambiamento di rotta nell’operatività di Cdp. Il posizionamento finale individuato dalla
matrice, è il posizionamento futuro nel 2017 delle 3 SBU di Cdp, i cui primi passi però sono stati già compiuti con le
acquisizioni già avvenute in questi ultimi due anni. Proprio per la definizione di queste ultime è stato necessario
analizzare molti aspetti di Cdp, a partire dalle linee di attività, l’organigramma, passando per i bilanci ed infine
parlando proprio con dirigenti dell’azienda stessa. Siamo giunti quindi ad individuare 3 SBU, confrontando i 3 ambiti
operativi di Cdp con gli strumenti con cui opera in ogni ambito: Finanziamenti alla Pa, Sviluppo delle infrastrutture e
Supporto all’economia. Per questi ultimi due
attrattività del settore
coeff.pond. valut. (1-5) valut. post(1-5)
15%
3
2
abbiamo individuato che Cdp opera non solo tramite dimensioni del mercato
tasso annuo crescita mkt
15%
1
1
finanziamenti diretti, ma anche tramite projet
margine di profitto
30%
1
1
finance, fondi di private equity e partecipazioni;
intensità competitiva
10%
4
4
pertanto in questi ultimi due ambiti abbiamo
incidenza inflazione
5%
3
3
ricompreso gli effetti importanti in termini di
impatto socio-politico
5%
4
4
posizione competitiva, derivanti dalla possibilità di
sicurezza del finanziamento
20%
3
3
acquisire partecipazioni. Analizziamo la prima SBU: I Posizione competitiva
coeff. pond. valut.(1-5) valut. post(1-5)
quota di mercato
50%
5
5
Finanziamenti alla Pa, sono un settore da sempre
sviluppo della quota
5%
1
1
poco attrattivo, ma che per i motivi stessi per cui
approvvigionamenti
20%
4
4
CDP è nata, non può essere abbandonato:
risorse manageriali
10%
3
3
caratterizzato fortemente da bassi margini di
costi unitari
15%
4
4
profitti, da una dimensione del mercato legata al
territorio e quindi una crescita molto bassa ed infine
una intensità competitiva molto bassa, tranne il
fatto che lo stato, le regioni e gli enti hanno dei loro
autofinanziamenti. Il settore in questione vedrà
ridursi a lungo termine la domanda di finanziamenti,
cosa che già sta succedendo con il patto di stabilità
interno 2012 che ha portato le risorse mobilitate in
questo anno a ridursi del 50%, a causa dei vincoli di
finanza pubblica che condizionano i bilanci delle
pubbliche amministrazioni, ma mantenendo
comunque una posizione competitiva elevatissima.
Per quanto riguarda l’ampiezza del settore questa è

attività del settore
dimensioni del mercato
margine di profitto
possibili liberalizzazioni
impatto ambientale
posizione competitiva
quota di mercato
costi unitari
risorse manageriali
efficienza produttiva
approvvigionamenti

coeff.pond. valut.(1-5) valut. post(1-5)
25%
3
20%
3
20%
3
15%
1
5%
4
15%
4
ceff.pond. valut.(1-5) valut. post(1-5)
25%
2
20%
4
10%
3
15%
2
10%
3
20%
4

5
3
4
1
4
4
4
3
4
4
4
4

medio-grande e la quota di mercato da fonti certe è
attività del settore
circa dell’80%, e presupponiamo rimangano tali.
dimensioni del mercato
20%
2
25%
3
Passiamo alla seconda SBU: Le Infrastrutture. Questo
margine di profitto
20%
3
settore al 2011 aveva un attrattività medio-alta, da
15%
1
intendersi non tanto in termini di profitti quanto in
impatto ambientale
10%
4
termini di crescita per il futuro del paese. L’Italia in uno barriere entrata uscita
10%
2
studio condotto dall’istituto Bruno Leoni, è
posizione competitiva
quota di mercato
20%
2
liberalizzata al 52% e in futuro, soprattutto nel campo
20%
3
delle infrastrutture, sarà soggetta a delle forti pressioni
costi unitari
15%
2
dall’Europa, per continuare il percorso di
risorse manageriali
25%
3
liberalizzazione. Sappiamo inoltre che tali importanti
efficienza produttiva
10%
3
interventi dovranno essere effettuati nella seconda
approvvigionamenti
10%
3
metà di questo decennio, aumentando di gran lunga
l’attrattività del settore. Dopo che è stata permessa la possibilità di acquisire direttamente partecipazioni statali, e
quindi di intervenire in maniera incisiva nel settore, come già abbiamo visto in termini numerici, supponiamo che
CDP, diventerà un grande investitore a lungo termine nelle infrastrutture, non più solo concedendo finanziamenti
(che comunque +45%, 11mld € previsti per il triennio 2011-13) o operando attraverso fondi di investimento ma
anche operando sempre più in prima linea. Per quanto riguarda l’ampiezza del settore, questa è molto grande ed
essendo molto intensa la competizione la nostra quota di mercato, si aggirerà circa intorno al 10%. Queste due
variabili dovrebbe nel 2017 aumentare in base a ciò che abbiamo già sostenuto.
L’ultima SBU è quella relativa al supporto all’economia, e in particolare al sistema imprenditoriale italiano. Questo
settore nel 2011 presentava una attrattività media, in quanto seppur il tasso annuo di aiuti alle imprese era in
crescita, e i margini di profitto non erano affatto bassi, l’intensità competitiva era molto elevata in questo settore.
Presumiamo che questa attrattività possa, seppur di poco, crescere in quanto può aumentare la richiesta di liquidità
da parte delle imprese, non solo per “ripartire” ma anche per poter crescere a livello internazionale. La posizione
competitiva al 2011 era abbastanza buona, in quanto da quasi sempre CDP è un forte leader nel sostegno delle
piccole e medie imprese, anche se comunque il mercato presentava dei forti competitor. In futuro la nostra
posizione competitiva presumiamo risulterà maggiore proprio in vista dei maggiori fondi, che già ha previsto di
stanziare, nel piano industriale, in favore del sistema produttivo (14 mld di € nel triennio 2011-13), e per via delle
acquisizioni che solo nel 2012 hanno previsto al 100% Sace, Simest e Fintecna. L’ampiezza del settore è molto
grande, e per via dell’alta competitività di questo settore deteniamo una piccola quota di mercato, che dovrebbe
aggirarsi intorno al 10%. Queste ultime due variabili saranno destinate ad aumentare, grazie alle considerazioni
effettuate.

3.5 ANALISI SWOT SNAM

3
3
3
1
4
2
3
2
3
4
4
3

Una volta definiti gli obiettivi strategici dell’impresa che orientano tutto il successivo processo di pianificazione
strategica, l’analisi Swot, prevede al termine di una fase di raccolta dati e informazioni, una valutazione sintetica che
individui i punti di forza e di debolezza dell’impresa rispetto ai concorrenti e le opportunità e minacce dell’ambiente.
Al termine dell’analisi, avremo tutti gli elementi necessari per passare alla fase di formulazione delle alternative
strategiche, che poi saranno oggetto di valutazione.
Snam si occupa del trasporto, dispacciamento, distribuzione e stoccaggio del gas naturale e inoltre del processo di
rigassificazione del gas naturale liquido in Italia. La società riveste una posizione di leadership nel settore del gas nel
proprio mercato di riferimento, il che gli conferisce una notevole vantaggio competitivo e una forte brand image.
Punti di forza
Leader del mercato

Punti deboli
Operazioni in business concentrate in termini di
business e geografia

Assets strategici
Nuove tecniche di estrazione del gas
Larga base clienti
Opportunità

Minacce
Rischi connessi alle incerte situazioni socio-politiche in
paesi di produzione del gas naturale

Piano strategico 2013-2016
Rischi di malfunzionamento degli impianti
Incoraggiante scenario per il Gas Liquido Naturale
Punti di forzaRicoprire una posizione di leadership nel settoreSnam, ha una posizione di leadership nei suoi mercati
di riferimento. Nel 2009, Snam acquista da Eni la partecipazione totalitaria di Italgas, leader italiano nel settore della
distribuzione del gas, e Stogit, il maggiore operatore italiano nel settore dello stoccaggio del gas. Con il successo
dell’operazione, Snam è diventata market leader in Europa con più di 31.000 km di infrastrutture di trasporto.Nel
2010, Italgas ha distribuito gas naturale a 1.500 comuni d’Italia con una rete di condutture a bassa e media pressione
con un’estensione di 50.307 km.Il ricoprire un ruolo di leadership nel mercato Italiano conferisce a SRG un vantaggio
competitivo dato anche dalla sua forte brand image.
Assets strategiciIl gruppoSnam,ha una grande importanza dal punto di vista degli assets posseduti nelle fasi di
stoccaggio e di trasporto del gas. La società possiede 31.680 km di rete distributiva totale, di cui 8.894 km parte della
rete nazionale e 22.786 di quella regionale. La compagnia è composta da 19 stazioni di compressione, 8 stazioni di
stoccaggio e una capacità distributiva totale di 50.307 km.
Larga base clientiSnam possiede una grande base di clientela.La controllate,Italgas e Stogit, forniscono lo stoccaggio
del gas naturale e servizi accessori a 60 compagnie, con 5.848.000 contatori attivi collocati presso i punti di
distribuzione ai clienti finali, quali siano imprese o famiglie, servizi di trasporto a 82 aziende e usa i suoi network per
distribuire il gas naturale a 169 attività commerciali. Questa larga base clienti riduce la dipendenza di Snam da
qualsiasi altro gruppo aziendale, e ne riduce il rischio di business.
Punti di debolezza
Operazioni concentrate in termini di business e area geografica
I canali di profitto di Snamsono molto concentrati in termini di geografia, riferendosi unicamente al mercato italiano
del gas, e di business, essendo un’impresa che si riferisce all’intera catena del valore del gas. Per questa caratteristica
Snam è maggiormente esposta ai rischi derivanti dall’andamento economico e/o a condizioni di instabilità politica nel
paese di riferimento, l’Italia, e la sua linea di prodotti offerti limita la propria capacità di crescita.
Nuove tecniche estrattive del gas: la frammentazione
Lo shale gas è l'ultima moda, nel club multinazionale delle compagnie petrolifere ed energetiche. Di recente, l'Eni ha
rilevato una società polacca che possiede tre licenze per estrarre il gas dalle cosiddette scisti, formazioni rocciose a

base di argilla, che si sono stratificate in milioni di anni, laddove un tempo c'erano bacini di acqua bassissima. E
Sorgenia, società del gruppo Cir, ha annunciato di aver rilevato il 27% di una joint venture per l’esplorazione di scisti
gassose, sempre in Polonia.
Questo tipo di accordi, joint venture e ricerca in questo tipo di innovazione mancano nella strategia di SRG,
rappresentando una probabile minaccia per una possibile opportunità non sfruttata rispetto i propri competitors.
Opportunità
Piano strategico 2013-2016
Principale obiettivo illustrato nel piano strategico relativo all’arco temporale 2013-2016 è l’aumento della
produzione di gas naturale nel medio/lungo termine; per fare ciò nel piano viene illustrato un piano di investimenti
del valore di E 6.4 miliardi. Con questo fondo, SRG intende investire E 1,6 miliardi per estendere e sviluppare le
infrastrutture della propria rete di gas. Gli investimenti pianificati potrebbero permettere a SRG di estendere la
propria rete di distribuzione del gas di circa 1150 Km. La compagnia intende inoltre di potenziare la propria capacità
nelle stazioni di compressione dell’8% rispetto all’esercizio 2012.
Si prevede che con gli investimenti di SRG nel business dello stoccaggio del gas possa dare un aumento del 35% di
crescita nella capacità di modulazione nel periodo considerato e più di un incremento del 13% nei periodi di picco del
periodo. Nel suo business della distribuzione, presieduto dalla società Snam Rete Gas, SRG intende sviluppare dei
network selettivi così da ottimizzare il proprio portafoglio di concessioni con l’obiettivo di ottenere una massima
profittabilità e di migliorare la qualità del servizio di distribuzione del gas. SRG si aspetta che da questi progetti,
contenuto all’interno del piano industriale, potrà portare ad un aumento della base clienti della società e ad un
aumento intorno all’8% nei consumi rilevati dai contatori di gas installati. Possiamo dire che il piano strategico
aiuterà SRG a rafforzare la propria presenza nel mercato europeo del gas.
Incoraggiante scenario del mercato del gas naturale liquido (LNG)
Il mercato del gas si sta evolvendo molto velocemente grazie a una forte crescita economica derivante dalla crescita
della domanda proveniente da diversi settori. Infatti ,nel mondo, si stanno convertendo molti impianti alimentati a
carbone e petrolio in impianti a gas naturale; a causa dell’impennata dei prezzi dei greggio e del carbone nei mercati
internazionali, insieme alla visione globale di fornire uno sviluppo sostenibile, stiamo assistendo a questo processo
di trasformazione degli impianti per la produzione di energia elettrica. Come conseguenza, stiamo assistendo alla
rapida crescita della domanda del gas naturale liquido, che ci si aspetta di veder crescere a quota 400 milioni di
tonnellate per il 2030. L'utilizzo di gas per la generazione di energia fungerà da faro e guiderà il settore nella strada
della crescita. La maggior parte del fabbisogno di gas europeo dovrebbe essere soddisfatta dalle importazioni
attraverso la pipeline infatti, le importazioni di gas europeo copriranno almeno l’ 80% dei consumi, rispetto al livello
attuale del 60%, a causa della diminuzione della produzione interna, sottolineando la dipendenza europea dei paesi
produttori.
La posizione ricoperta da Snam nel settore del gas naturale liquido rappresenta un buon punto di partenza per
sfruttare la crescente domanda del LNG.
Minacce
I rischi connessi agli incerti scenari socio-politici nelle nazioni produttrici di gas e in quelli di transazione delle
pipelines, rappresentano delle importanti minacce.
Infatti una grande parte del gas naturale che viaggia attraverso la rete di trasporto di Snam Rete Gas proviene da
paesi con delle difficili situazioni socio-politiche, in quanto, l’importazione e il transito del gas naturale attraverso tali
Stati può rappresentare un rischio come ad esempio un innalzamento delle tasse e delle accise,limiti alle
esportazioni o al trasporto del gas, rinegoziazione di contratti. Questi rischi, possono inoltre includere cambiamenti
nei regimi politici e dei sistemi di governo e di conseguenza anche cambiamenti alle politiche commerciali con danni
e perdite derivanti alle azioni dei gruppi ribelli operanti in tali paesi. Se non si potesse accedere alle riserve presenti
in questi paesi, questi potrebbero essere incapaci di rispettare le obbligazioni derivanti dai contratti stipulati con
Snam, provocando degli effetti negativi sulle operazioni e alla situazione finanziaria della società.Un'altra minaccia è
rappresentata dai probabili malfunzionamenti degli impianti.
CAPITOLO 4
VALUTAZIONE DELLA STRATEGIA
4.1 ANALISI ECONOMICO-FINANZIARIA DEL GRUPPO SNAM

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