Un estudio de caso de un gerente de proyecto novato Por Patricia E Lindsey y Scott W Kramer. Proyecto: Edificio de Aulas Universitarias Ubicacin: Sureste de los Estados Unidos Presupuesto: $34 Millones Sistema de Entrega del Proyecto: Licitacin Competitiva Parte Involucrada: Contratista General. Descripcin del caso 1. El subgerente de proyectos Jim Rains tena 26 aos cuando lo contrataron recientemente en una gran empresa de construccin comercial, y asignada para trabajar en una universidad de $ 34 millones de dlares proyecto de aula en el sureste de Estados Unidos. Al llegar al lugar de trabajo, Jim estaba present al superintendente jefe Bob Moore, que haba estado en la empresa durante 25 aos. Bob era un organizador excepcionalmente competente y, a menudo, los clientes lo solicitaban para la supervisin de sus proyectos de construccin. Cuando comenz el proyecto, las cosas en general fueron suavemente. De hecho, Jim estaba aprendiendo y asumiendo ms responsabilidades de gestin de proyectos. cada da. Los meses de invierno y primavera trajeron muchos das de lluvia. A menudo, Bob tendra que enviar varios carpinteros a casa porque no haba nada que hacer en el sitio de construccin cuando estaba lloviendo Esto no sent bien a los carpinteros cuando solo podan trabajar 3 das a la semana (y se les pagaba por 3 das de trabajo) debido a la lluvia. Otras veces, Bob no enviara a los carpinteros a casa, sino que les hara barrer los pisos que ya estaban bajo techo. Esta actividad normalmente tomara 2 horas con un equipo de 4, pero Bob sera obligados a pagarles por una jornada completa de 8 horas. Algunos das Bob, que odia la ineficiencia (y la prdida potencial de trabajadores que no regresan al sitio despus de ser enviados a casa), envi algunos de los carpinteros (que normalmente estaran parados y barriendo en los das lluviosos) para su casa al trabajo. All, los carpinteros trabajaran en los marcos interiores, terminaran la carpintera y colgar paneles de yeso en la nueva incorporacin de Bob. Bob pens que mientras los carpinteros estuvieran dando vueltas por el sitio con poco que hacer, tambin podran ganar su paga. 3. La tercera vez que Bob envi carpinteros a su casa en un da lluvioso; Jim decidi hablar con Bob. sobre el tema de la facturacin de las horas del carpintero al costo de construccin del sitio de trabajo. bob era muy evasivo sobre todo el asunto, dejando a Jim con el dilema de enfrentarse a uno de los mejores superintendentes de la compaa. Despus de tres das ms de vigilancia, varios carpinteros van a de la casa de Bob al trabajo, Jim ya no pudo tolerar la prctica y le dijo a Bob que era no es tico utilizar a los empleados de la empresa para el trabajo personal. Bob le dijo a Jim que si no enviaba a los carpinteros en casa en los das de lluvia les pagaban bsicamente por no hacer nada. Al enviar los carpinteros a su casa para usar sus habilidades, estaba manteniendo a sus trabajadores motivados y satisfechos en lugar de despedirlos o hacer que realicen.

1. Un estudio de caso de un gerente de proyecto novato Por Patricia E Lindsey y Scott W Kramer.
Proyecto: Edificio de Aulas Universitarias Ubicacin: Sureste de los Estados Unidos Presupuesto:
$34 Millones Sistema de Entrega del Proyecto: Licitacin Competitiva Parte Involucrada:
Contratista General.
Descripcin del caso
1. El subgerente de proyectos Jim Rains tena 26 aos cuando lo contrataron recientemente en una
gran
empresa de construccin comercial, y asignada para trabajar en una universidad de $ 34 millones
de dlares
proyecto de aula en el sureste de Estados Unidos. Al llegar al lugar de trabajo, Jim estaba
present al superintendente jefe Bob Moore, que haba estado en la empresa durante 25 aos.
Bob era un organizador excepcionalmente competente y, a menudo, los clientes lo solicitaban
para la
supervisin de sus proyectos de construccin. Cuando comenz el proyecto, las cosas en general
fueron
suavemente. De hecho, Jim estaba aprendiendo y asumiendo ms responsabilidades de gestin de
proyectos.
cada da.
Los meses de invierno y primavera trajeron muchos das de lluvia. A menudo, Bob tendra que
enviar
varios carpinteros a casa porque no haba nada que hacer en el sitio de construccin
cuando estaba lloviendo Esto no sent bien a los carpinteros cuando solo podan trabajar 3
das a la semana (y se les pagaba por 3 das de trabajo) debido a la lluvia. Otras veces, Bob
no enviara a los carpinteros a casa, sino que les hara barrer los pisos que ya estaban
bajo techo. Esta actividad normalmente tomara 2 horas con un equipo de 4, pero Bob sera
obligados a pagarles por una jornada completa de 8 horas. Algunos das Bob, que odia la
ineficiencia (y
la prdida potencial de trabajadores que no regresan al sitio despus de ser enviados a casa), envi
algunos de
los carpinteros (que normalmente estaran parados y barriendo en los das lluviosos) para
su casa al trabajo. All, los carpinteros trabajaran en los marcos interiores, terminaran la
carpintera y
colgar paneles de yeso en la nueva incorporacin de Bob. Bob pens que mientras los carpinteros
estuvieran
dando vueltas por el sitio con poco que hacer, tambin podran ganar su paga.

2. 3. La tercera vez que Bob envi carpinteros a su casa en un da lluvioso; Jim decidi hablar con
Bob.
sobre el tema de la facturacin de las horas del carpintero al costo de construccin del sitio de
trabajo. bob era muy
evasivo sobre todo el asunto, dejando a Jim con el dilema de enfrentarse a uno de los
mejores superintendentes de la compaa. Despus de tres das ms de vigilancia, varios carpinteros
van a
de la casa de Bob al trabajo, Jim ya no pudo tolerar la prctica y le dijo a Bob que era
no es tico utilizar a los empleados de la empresa para el trabajo personal. Bob le dijo a Jim que
si no enviaba
a los carpinteros en casa en los das de lluvia les pagaban bsicamente por no hacer nada. Al
enviar
los carpinteros a su casa para usar sus habilidades, estaba manteniendo a sus trabajadores
motivados y
satisfechos en lugar de despedirlos o hacer que realicen trabajos pequeos que ocupan su tiempo.
MN601 Gestin de proyectos de red 2018 T2 MN601 Asignacin-1 MEL SYD V1.3 3 de 4
Preparado por: A/Prof Nalin Sharda Moderado por: Dra. Sharly J Halder Julio de 2018
4. Sin llegar a ninguna parte con el superintendente, Jim tena que tomar algunas decisiones
importantes. Debera l
ir al director del proyecto oa alguien en la oficina central? Qu pensara la empresa?
Sobre algn empleado nuevo que cuestione las prcticas de un empleado a largo plazo?
5. Debido a que Jim era nuevo en la organizacin, decidi hablar con Bob una vez ms y
pidi que dejara de facturar las horas de los empleados al proyecto de construccin si estaban en
hecho de trabajar en la propia casa de Bob. Bob nuevamente se abstuvo de hacer nada, solo
coment
que los trabajadores pronto podran trabajar una semana laboral normal de 5 das debido a la
lluvia
la temporada estaba a punto de terminar. Jim todava no poda dejar pasar el tema.
Tarea de asignacin
Escriba un informe sobre el estudio de caso anterior que aborde los siguientes problemas; y
llevar a cabo
investigar sobre la prctica de gestin de proyectos y discutir las implicaciones ticas en este caso.
En su informe, debe usar los encabezados que se dan en la Tabla 1. Le animamos a usar al
menos
menos 10 fuentes clave revisadas por pares para su anlisis (una combinacin de revistas,
conferencias

3. documentos, sitio web o cualquier otra fuente confiable para respaldar su anlisis).
Tabla 1: Encabezados de informes, su descripcin y calificaciones para cada uno
Ttulo Descripcin Marcas
1. PM Liderazgo Discuta, qu tan bien se demuestran las habilidades de liderazgo? Justificar
su respuesta en relacin con las incidencias del estudio de casos.
5
2. Ejecucin del PM Explique qu tan bien va la ejecucin del proyecto.
Cules podran ser las alternativas a los procesos actuales
siendo seguido?
5
3. Anlisis de riesgos de PM Qu riesgo(s) debera haber identificado el plan del proyecto, y
Cules podran ser sus planes de mitigacin de riesgos?
5
4. Evaluacin tica Documente los hechos sobre los dilemas ticos que surjan en esta
caso, y explorar preguntas tales como:
Cumple con la ley?
Se alinea con el Cdigo de tica y
Conducta profesional?
5
5. Alternativas ticas Considere las opciones disponibles para las partes interesadas al
documentando las siguientes preguntas:
Cules son las posibles opciones alternativas?
Cules son los pros y los contras de cada eleccin posible?
5
6. Anlisis tico Identificar la decisin del candidato y probar su validez utilizando el
factores sugeridos por la toma de decisiones ticas de PMI
Estructura.
5
7. Aplicacin de la tica Aplique principios ticos a la decisin de su candidato preguntando
preguntas como:
Resultara la eleccin en el mayor bien?
Sera la eleccin justa y beneficiosa para todos?
preocupado?
5
8. Accin tica Tomar una decisin despus de considerar las preguntas pertinentes, y
justifique su eleccin.

4. 5
9. Lista de referencias en estilo ieee