1. DAS OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR
Effizienzsteigerungshebel für die CFO-Agenda 2010
Studienergebnisse – Zusammenfassung
München/Stuttgart, Januar 2010
Operations Effizienz Radar_final.pptx

2. Unternehmen schalten zunehmend von einem Restrukturierungs-
auf einen Effizienzsteigerungsmodus um
Motivation & zentrale Frage
DIE ZENTRALE FRAGE
> Die Deutsche Wirtschaft hat in 2009 den stärksten Konjunktur-
einbruch der Nachkriegszeit erlebt
Was sind die Top-Effizienz-
> Viele Unternehmen mussten mit umfangreichen Restrukturierungs-
maßnahmen der Krise begegnen hebel für 2010, um …
> Die Maßnahmen reichten von Kurzarbeit bis hin zu tiefgreifenden > die Herausforderungen auf
strukturellen und personellen Anpassungen der Kostenseite zu meistern
> Gegen Ende 2009 mehren sich jedoch die Anzeichen, dass die
Talsohle durchschritten ist und sich die Wirtschaft wieder auf und
einem moderaten Wachstumspfad befindet > gleichzeitig den einge-
?
> Daher schalten viele Unternehmen jetzt von einem Restruk- schlagenen Wachstums-
turierungs- auf einen Effizienzsteigerungsmodus um, sofern
dies möglich ist pfad erfolgreich zu
> Dennoch wird es Jahre dauern, bis das alte Niveau wieder erreicht
beschreiten
wird und auch in 2010 werden deshalb weitere Anstrengungen
auf der Kostenseite notwendig sein
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3. Deshalb haben der Internationale Controller Verein und Roland
Berger das Operations-Effizienz-Radar ins Leben gerufen
Zielsetzung und Nutzen
DAS ZIEL Das Operations-Effizienz-Radar DER NUTZEN
Ermittlung der Top- Eine Entscheidungs-
Effizienzhebel für hilfe für CFOs für die
produzierende Erstellung der
Unternehmen in 2010 Planung 2010, sowie
eine Basis für den
CFO zur Diskussion
("Sparring") mit
anderen Funktionen
Bewusste Sicht des "neutralen" CFO auf das eigene Unternehmen ("inside-in")
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4. Im Fokus des Operations-Effizienz-Radars stehen produzierende
Unternehmen des Mittelstandes
Fokus und Rücklauf der Befragung
Ziel- > Produzierende Unternehmen FUNKTION DER TEILNEHMER
unternehmen > "Mittelstand" bis ca. 5 Mrd. EUR
CFO/Kfm. 78%
Zielgruppe > CFOs/Kfm. Geschäftsführer Geschäfts-
führer Andere (2%)
20% CEO/Geschäfts-
Vorgehen > Schnellumfrage via E-Mail und Fragebogen
> Vorgegebene Hebel zum Ankreuzen (keine führer
offenen Fragen)
> Hebel basieren auf der Erfahrung des ICV
und Roland Berger UNTERNEHMENSGRÖSSE DER TEILNEHMER –
UMSATZ [Mio. EUR]
Zeitraum > Ende September bis Mitte Oktober 2009 >500-5.000 15%
50-500 53%
Rücklauf > Ansprache von ca. 500 Unternehmen mit
einer Rücklaufquote >10% <50 32%
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5. ZUSAMMENFASSUNG
Die CFO Agenda 2010 setzt Schwerpunkte in vier Bereichen der
Wertschöpfungskette (1/3)
1 Folgenden VIER BEREICHEN der Wertschöpfungskette messen die Befragten CFOs eine besondere
Wichtigkeit zu
> Produktportfolio
> Produktion
> Working Capital Management
> Innovation & Entwicklung
Der Bereich Administration & Overhead dagegen steht bei den CFOs hinten auf der Agenda
2 In diesen vier Bereichen planen CFOs für 2010 mehrere Aktivitäten/Hebel – In den anderen
Bereichen der Wertschöpfungskette stehen lediglich einzelne Hebel im Fokus
3 Im Bereich Produktportfolio planen mehr als 50% der Unternehmen Aktivitäten bei vier Hebeln
> Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt/-Serviceportfolios
> Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios
> Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/ Servicemerkmale
> Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung
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6. ZUSAMMENFASSUNG
Die CFO Agenda 2010 setzt Schwerpunkte in vier Bereichen der
Wertschöpfungskette (2/3)
4 Im Bereich Produktion planen mehr als 50% der Unternehmen Aktivitäten bei drei Hebeln
> Effizienzsteigerung in der Produktion
> Optimierung Planung und Steuerung in der Produktion
> Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Produktion
5 Im Bereich Working Capital Management planen mehr als 50% der Unternehmen Aktivitäten bei
zwei Hebeln
> Optimierung Bestände in der Supply-Chain
> Optimierung Forderungsbestände
6 Im Bereich Innovation und Entwicklung planen mehr als 50% der Unternehmen Aktivitäten bei
drei Hebeln
> Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess
> Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess
> Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/ Modulkonzepte
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7. ZUSAMMENFASSUNG
Die CFO Agenda 2010 setzt Schwerpunkte in vier Bereichen der
Wertschöpfungskette (3/3)
7 Bei einer Betrachtung der Top-Einzelhebel über alle Bereiche der Wertschöpfungskette ergeben sich
weitere Kernaussagen
> 70% der Unternehmen planen spezifische Aktivitäten in 2010 bei der Anwendung
kaufmännischer Einkaufshebel
> In die Top-10 der geplanten Aktivitäten fallen keine Hebel, die Administration & Overhead oder
Controlling & Finanzen betreffen – Fokus liegt auf der primären Wertschöpfung
> Mehr als 50% der Unternehmen planen keine spezifischen Aktivitäten in 2010 bei der
Optimierung bereitgestellter Backoffice Services
> Insbesondere zur Logistik haben sich die Teilnehmer eine sehr sichere Meinung gebildet, ob im
nächsten Jahr Aktivitäten durchgeführt werden oder nicht
> Beinahe jeder Zweite der Studienteilnehmer kann noch nicht eindeutig sagen, inwiefern
Aktivitäten zur Optimierung der Einkaufsorganisation für 2010 geplant sind
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8. Mehr als 50% der Befragten planen spezifische Aktivitäten in 2010
in vier Fokusbereichen
Geplante Aktivitäten 2010 – Überblick
AKTIVITÄTEN GEPLANT IN 20101)
∑ 4+5
1 Produktportfolio 38% 36% 26% 62%
2 Produktion 44% 32% 24% 56%
FOKUS DER
3 Working Capital Management 46% 32% 22% 54% CFO-AGENDA 2010
4 Innovation & Entwicklung 48% 31% 21% 52%
5 Vertrieb & Marketing 50% 25% 25% 50%
6 Logistik 51% 26% 23% 49%
7 Einkauf 54% 30% 16% 46%
8 Controlling & Finanzen 56% 27% 17% 44%
9 Administration & Overhead 67% 24% 9% 33%
Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen die Aktivitäten in 2010 planen
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9. Dabei stehen einzelne Hebel im Fokus
Geplante Aktivitäten 2010 – Einzelhebel
1 PRODUKT-
PORTFOLIO 2 PRODUKTION
3 WORKING CAPITAL
MANAGEMENT 4 INNOVATION &
ENTWICKLUNG
1. Erarbeitung eines zukunfts- 1. Effizienzsteigerung in der 1. Optimierung Bestände in der 1. Optimierung Produktinno-
fähigen Produkt-/Service- Produktion (kontinuierliche Supply Chain vations-/entwicklungsprozess
portfolios Verbesserung, Kaizen, Six 2. Optimierung Forderungs- (kundenorientiert, kurze Time-to-
2. Bereinigung des Produkt-/ Sigma, etc.) bestände market, etc.)
Serviceportfolios (negative 2. Optimierung Planung und 3. Optimierung 2. Funktionsübergreifende Kos-
Marge, Komplexitätstreiber, etc.) Steuerung Lieferverbindlichkeiten tenoptimierung im
3. Kundenorientierte Optimierung 3. Optimierung Wertschöpf- Entwicklungsprozess
der Produkt-/ Servicemerkmale ungstiefe in der Produktion (frühzeitige Einbindung Einkauf,
(Funktionsentfall/aufnahme) (Kernkompetenzen, Make-or- Anwendung verfügbarer
buy) Kostensenkungshebel, etc.)
4. Funktionsübergreifende
Produkt-/Servicekosten- 4. Optimierung des globalen 3. Optimierung Produktarchi-
senkung (Betrachtung aller Produktionsnetzwerkes tektur und Einsatz Plattform-/
Kosten der Wertschöpfungs- (Produkte/Standorte) Modulkonzepte
kette) 5. Optimierung der indirekten 4. Optimierung Wertschöpfungs-
Kosten (Automatisierung, tiefe in der Entwicklung (In-/
Zentralisierung, In-/Out- Outsourcing, Joint Ventures,
sourcing, etc.) etc.)
5. Optimierung Entwicklungs-
netzwerk und -steuerung
(Marktnähe, Kosten, etc.)
6. Bereinigung Projektportfolio
Fokus CFO-Agenda – Spezifische Aktivitäten bei > 50% der Unternehmen geplant
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10. Die Top-10 Einzelhebel erstecken sich jedoch über mehrere
Bereiche hinweg – Konkrete Aktivitäten geplant
Top-10 Hebel: Aktivitäten geplant
Hebel Aktivitäten geplant in 20101) KOMMENTAR
1) Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel (Preisvergleich, Bündelung, etc.) 37% 33% 70%
> Bei den Top-10 Hebel werden von
mehr als 60% der Unternehmen
2) Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess (kundenorientiert,
40% 28% 68%
Aktivitäten geplant
kurze Time-to-market, etc.)
3) Steigerung Vertriebs- und Marketingeffektivität (Preispolitik, > Neben den Top-Hebeln der vier
Kundensteuerung, Kanalsteuerung, etc.) 31% 35% 66%
Fokuscluster finden sich auch
4) Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios 37% 29% 66%
selektive Einkaufs- sowie
Vertriebs- und Marketinghebel in
5) Identifizierung Wachstumschancen (Produkt/Technologie, Kunden, Regionen,
27% 39% 66%
der Top-List
etc.)
6) Optimierung Bestände in der Supply Chain
> Der Bereich Produktportfolio ist
31% 35% 66%
mit den drei Hebeln "Erarbeitung",
7) Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios (negative Marge, "Bereinigung" und
Komplexitätstreiber, etc.) 43% 22% 65%
"Kundenorientierte Optimierung
8) Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen,
33% 29% 62%
des Produkt-/Serviceportfolios"
Six Sigma, etc.) überproportional vertreten
9) Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess (frühzeitige
36% 26% 62%
Einbindung Einkauf, Anwendung verfügbarer Kostensenkungshebel, etc.)
10) Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale
(Funktionsentfall/-aufnahme) 29% 33% 62%
4 5 Anwendung des Hebels in 2010 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels in 2010 planen
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11. Analog gibt es die Top-10 Einzelhebel für die keine konkrete
Aktivitäten geplant sind
Top-10 Hebel: Keine Aktivitäten geplant
Hebel Aktivitäten geplant in 20101) KOMMENTAR
1) Optimierung bereitgestellter Backoffice Services (Helpdesk,
Gehaltsabrechnung, etc.) [Administration & Overhead]
13% 40% 53% > Insbesondere die "Optimierung
von Backoffice Services" steht
2) Optimierung bereitgestellter Backoffice Services (Promotions,
Marketingmaterial, etc.) [Marketing & Vertrieb]
8% 38% 46% nicht im Fokus der Aktivitäten in
2010
3) Optimierung sonstiger Kosten (Seminare, Wartung, etc.) [Administration &
12% 33% 45%
Overhead]
> Mit der "Optimierung
4) Anwendung prozessualer Einkaufshebel (e-procurement, online Kataloge, bereitgestellter Backoffice
12% 33% 45%
etc.)
Services (Helpdesk,…)", der
5) Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung, "sonstigen Kosten" und der
15% 17% 32%
etc.)
"Flexibilisierung der
6) Steigerung Vertriebs- und Marketingeffizienz (funktionsübergreifende
Senkung sonstiger Marketingkosten) 6% 24% 30% Personalkosten" werden gleich bei
drei Hebeln aus dem Bereich
7) Optimierung und Flexibilisierung Personalkosten (In-/Outsourcing,
Arbeitszeitkonten, etc.) [Administration & Overhead] 6% 24% 30% "Administration & Overhead" keine
Aktivitäten geplant
8) Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/ Modulkonzepte 8% 22% 30%
9) Optimierung Projektkosten (Berater, IT-Systeme, Neuprojekte, etc.) 6% 24% 30%
10) Bereinigung Projektportfolio [Innovation & Entwicklung] 10% 20% 30%
1 2 Anwendung des Hebels in 2010 1 1 = sicher nicht 2 2 = eher nicht
1) Anteil der Unternehmen, die keine Aktivitäten bzgl. des Hebels in 2010 planen
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12. Insgesamt zeigen die Ergebnisse aus Sicht des ICV & RB ein Umschal-
ten von einem Restrukturierungs- auf einen Effizienzsteigerungsmodus
Interpretation ICV und Roland Berger
EFFIZIENZSTEIGERUNG
Auszug Top-Hebel 2010
² Voraussetzungen schaffen für Wachstum
> Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/
RESTRUKTU- Serviceportfolios WACHSTUM
RIERUNG > Kundenorientierte Optimierung des Produkt-/
Servicemerkmale
> Steigerung Vertriebs- und Marketingeffektivität
² Weitere Kostenoptimierung
> Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios
> Effizienzsteigerung in der Produktion
> Funktionsübergreifende Kostenoptimierung
im Entwicklungsprozess
2009 2010 2011
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13. Daher gilt es jetzt die CFO-Agenda 2010 zu definieren, um einen
schwungvollen Start in 2010 sicher zu stellen
Erfolgsfaktoren für die CFO-Agenda 2010
1 Hebel – Auswahl der für das Unternehmen vielversprechendsten Hebel
2 Ziele – Definition klarer, messbarer und anspruchsvoller Ziele
3 Synchronisation – Synchronisation der Hebel, um Reibungsverluste zu minimieren
Enge Synchro-
4 Plan – Planung der Hebelanwendung: Vorgehen, Meilensteine, Ergebnisse
nisation
5 Voraussetzungen – Schaffung der Voraussetzungen i.S. Ressourcen, Budgets, etc. mit den
6 Team – Definition cross-funktionaler Teams entsprech-
enden
7 Verankerung – Verankerung der Ziele in persönlichen Zielvereinbarungen
Funktionen
8 Controlling – Etablierung eines effektiven Projektcontrollings
9 Review – Durchführung regelmäßiger Reviews mit Management
10 Kommunikation – Aufsetzen einer begleitenden Kommunikation in die Organisation
SPEED – Definition der CFO-Agenda in 2009 um einen schwungvollen Start in 2010 sicher zu stellen
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