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1.
Willkommen Zukunft ?
© Friedag / Schmidt 2011 1
2.
"Wer ständig glücklich
sein möchte, muss sich oft verändern." ___________________ Konfuzius © Friedag / Schmidt 2011 2
3.
Herwig R. Friedag Jahrgang
1950, Dipl. Volkswirt selbständiger Berater mit den Schwerpunkten: Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard Regionaldelegierter im Internationalen Controller Verein eV [ICV], Centraleuropa-Beauftrager des ICV Mitglied im Öffentlichkeitsarbeits-Ausschuss des ICV Lehrbeauftragter Universität Rostock Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00 Hobbies: Bewegen in der Natur, Volleyball, Fax +49 30 80 40 40 01 Fahrraddtouren, Segeln, Skifahren consult @ friedag.com www.friedag.com © Friedag / Schmidt 2011 3
4.
Dr. Walter Schmidt Jahrgang
1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec. selbständiger Berater für angewandte strategie und kommunikation: Strategieentwicklung und -umsetzung Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen Vorstand des Internationalen Controller Verein eV Lehrbeauftragter Universität Rostock Dr. Walter Schmidt ask Dr. Walter Schmidt Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin Fon +49 30 64 84 96 26 Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie Fax +49 30 64 84 96 27 Mobil +49 172 318 40 11 walter @ ask-schmidt.de www.ask-schmidt.de © Friedag / Schmidt 2011 4
5.
nachhaltige Veränderungen benötigt
Zeit Sache Mensch M ethoden O rganisation V erhalten E instellung Leichtigkeit der Veränderung Nachhaltigkeit der Veränderung "Wer etwas bewegen (engl.= to move ) will, muß das ganze System verändern!" Quelle: Dr. Blazek, CA © Friedag / Schmidt 2011 5
6.
Strategie als Teil
einer ganzheitlichen Unternehmensführung Strategie Ergebnis Finanzen Aktiva Passiva Logik der Entscheidung Logik der Instrumente Potenzialplanung Ergebnisplanung Finanzplanung mit z.B. mit z.B. mit z.B. Balanced Scorecard Deckungsbeitrags- Free Cash Flow- etc. Rechnung etc. Rechnung etc. Controller als Strategie- Controller als Mittler Controller als Manager der Moderator / -Berater zwischen internen und Stakeholder-Interessen externen Rechnungswesen Strategische Potenziale als Vorsteuergrößen für Ergebnis und Finanzen/Liquidität; die Balanced Scorecard als Instrument zur Erarbeitung und Umsetzung der Unternehmensstrategie. © Friedag / Schmidt 2011 6
7.
Was ist strategisch,
was ist operativ ? langfristig ? kurzfristig ? Geldaufwand nichts tun ? strategisch operativ tun ? entwickeln Potenziale ausschöpfen Möglichkeiten Marketing + Aufträge / Vertrieb Fähigkeiten Kapazitäten entwickeln Kapazitäten nutzen Qualitätspotenzial Qualitätssicherung Mitarbeiterkompetenz Mitarbeitereinsatz Investorenbeziehung Liquiditätssicherung Partnerschaft Disposition der Partner Potenzialzufluss Geldzufluss © Friedag / Schmidt 2011 7
8.
Was ist eine
Balanced Scorecard ? objektiv: subjektiv: Zu welchen Zielen Was sind wir bereit, und Aufgaben wollen (uns an-) zu tun und wir uns bekennen? konsequent zu verantworten? Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel © Friedag / Schmidt 2011 8
9.
Formen der Balanced
Scorecard Konsens Leadership Unternehmenskultur über die Ziele maßnahmengetriebene BSC kennzahlengetriebene BSC Kennzahlen- Systeme ≠ BSC Macht Prozessmanagement (Vorgaben und Kontrolle) 0 Konsens über Mittel und Wege © Friedag / Schmidt 2011 9
10.
Wie gehen wir
vor ? Vision Verbundenheit => Tragende Geschäfts-Idee Unternehmens-Politische Orientierung Mission (Zweckbestimmung - strategische Strategie- Herausforderung – Kern der Strategie) Entwicklung Geschäftsmodell Berichts-Scorecard Strategisches Haus Strategie- Umsetzung Strategische Balanced Scorecard Projekte laufendes Geschäft Strategie- mittelfristige Planung / Nutzung Budget / Ergebnis /Liquidität (Integration in den 10 Management Zyklus) © Friedag / Schmidt 2011
11.
Strategischer Ausgangspunkt unser Geschäftsmodell
Wer ist unser Kunde ? Zielpersonen Welche Bedürfnisse hat unser Kunde / wollen wir gestalten ? Kernbedürfnis Wie können wir dafür eine rentable / kostendeckende Lösung finden ? Kernkompetenz Wie werden wir besser als der Wettbewerb sein ? Einzigartigkeit © Friedag / Schmidt 2011 11
12.
Unser Geschäftsmodell Beispiel: Einzigartigkeit
Identifikation der Menschen in der Region mit uns Kernkompetenz Fußballfeste feiern Kundenbedürfnis Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit Zielpersonen Menschen der Region © Friedag / Schmidt 2011 12
13.
Schritte zur BSC-Erarbeitung
und -Umsetzung I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess II. Strategische Koordinaten organisieren entwickeln Kommunikation VI. Einordnen der BSC in III. Zielgerichtete den Führungsprozess Aktionen erarbeiten V. Mit der Balanced IV. Strategische Scorecard berichten Projekte umsetzen © Friedag / Schmidt 2011 13
14.
I. Was muss
jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ? Für die Umsetzung unseres Geschäftsmodells sind folgende Aspekte relevant: welchen Zeitraum wollen wir gestalten ? Worauf konzentrieren wir uns, was wollen wir in diesem Zeitraum erreichen (Leitziel) Wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreicht haben (Leitbild) Woran wollen wir erkennen, ob wir unser Leitziel erreicht haben (Leitkennzahl) Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler © Friedag / Schmidt 2011 14
15.
II. Strategische Koordinaten
entwickeln Wir steigen zum Aufstieg Fähigkeit in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region #Tabellenplatz Stammspieler Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen Was Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / Themen förderung Wachstum Branding ist zu Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial tun? Engagement Spieler Trainingspunkte Entwicklungsgebiete Image Fans Fanclubs (Perspektiven) Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Das Strategische Haus Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Mit wem / für wen wollen wir es tun? © Friedag / Schmidt 2011 15
16.
Alternative bzw. Ergänzung:
Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen © Friedag / Schmidt 2011 16
17.
III. Zielgerichtete Aktionen
erarbeiten Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen Was Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / ist zu Themen förderung Wachstum Branding Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial tun? Engagement Spieler Ziel: Trainingsbegeisterung wecken Trainingspunkte Entwicklungsgebiete Image Aktion: gemeinsame Trainings mit den Fans jeweils niedrigeren Spielerklassen Fanclubs (Perspektiven) Qualifikation Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Mit wem / für wen wollen wir es tun? © Friedag / Schmidt 2011 17
18.
So viele ZAK´s
© Friedag / Schmidt 2011 18
19.
IV. Strategische Projekte
Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen Was Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / ist zu Themen förderung Wachstum Branding Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial tun? Engagement Ziel Ziel Ziel Spieler Ziel Aktion Ziel Aktion Projekt G Ziel Aktion Trainingspunkte Entwicklungsgebiete Aktion Kennzahl Kennzahl Kennzahl Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Image Ziel Ziel Aktion Aktion Kennzahl Ziel Ziel Fans Aktion Kennzahl F Projekt Kennzahl Ziel Aktion Projekt B Ziel Kennzahl Kennzahl Fanclubs Kennzahl Kennzahl (Perspektiven) Aktion Aktion Ziel Ziel Kennzahl Kennzahl Qualifikation Aktion Aktion Ziel Mitarbeiter Ziel Ziel Kennzahl Kennzahl Projekt A Aktion Aktion Fortbildungsquote Ziel Kennzahl Kennzahl Ziel ZielKennzahl Aktion Kontakte Ziel Ziel Aktion Ziel Aktion Kennzahl Ziel Kennzahl Region Aktion Projekt E Projekt C Kennzahl Aktion Treffen Kennzahl Ziel Kennzahl Ziel Kennzahl Kennzahl Ziel Bonität Ziel Aktion Aktion ZielZiel Aktion Kennzahl Aktion Kennzahl Projekt D Investoren AktionZiel Ziel Kennzahl Ziel KennzahlZiel Innenfinanzkraft Kennzahl Aktion Aktion Kennzahl Aktion Aktion KennzahlKennzahl Kennzahl Kennzahl Mit wem / für wen wollen wir es tun? © Friedag / Schmidt 2011 19
20.
BSC auch für
unser Unternehmen sinnvoll ? 52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie: "Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!" Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2 © Friedag / Schmidt 2011 20
21.
V. Führen mit
dem Strategischen Haus a) Das strategische Haus – unser TUN Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strate- Fähigkeit zum Aufstieg gischen Hauses ? Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / Themen förderung Wachstum Branding Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Entwicklungsgebiete Image Fans Fanclubs (Perspektiven) Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft © Friedag / Schmidt 2011 21
22.
b) Strategie verbinden
mit dem operativen Geschäft Berichts-Scorecard: Bereich: Fußballverein per 30.06.2009 verantwortlich: Vorstand 1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen Produkte / Ergebnis Ist per Abweichung Erwartung Abweichung Ist per Abweichung Erwartung Abweichung zum 06 zum Plan restl. Jahres- zum Plan 06 zum Plan restl. Jahres- Plan strategisch in ME in % Zeit ende in ME in % operativ in ME in % Zeit ende in ME in % Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% #T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% # Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% Frühindikatoren = NN Spätindikatoren = T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46% 3. Probleme für die Zielerreichung 4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin Potenzialentwicklung * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, Potenzialnutzung * Polizei-Zusammenarbeit intensivieren Aa 22.08. unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken Bb 28.08. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus Cc 15.10 Aufgaben übernehmen. den unteren Ligen * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse Dd/Vorstand 25.08. Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erwartungen zurück geblieben. Erweiterung 5. Entscheidungbedarf zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region Vorstand 24.07. variable Gehaltsstruktur ausfeilen Beirat 30.09. *… © Friedag / Schmidt 2011 22
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