NL Benchmarking heeft veel meer te bieden: De laatste jaren is er een tendens waarneembaar om IT-kosten te benchmarken. De belangrijkste drijfveren om te benchmarken zijn de ambitie om te verbeteren of (nog veel vaker) ontevredenheid met de IT-organisatie, door ofwel het eigen (nieuwe) IT-management ofwel de gebruikers van de IT-organisatie. Ict-managers begrijpen dat de discussie over budgetten en de kwaliteit van de dienstverlening alleen kan worden gerationaliseerd door het presenteren van feiten. Eigenlijk is het jammer dat ontevredenheid zo vaak de drijfveer achter de benchmark is. Benchmarking heeft namelijk veel meer te bieden. UK: In recent years there has been a tendency to benchmark IT costs. The main drivers to benchmark are either the ambition to improve or (much more often) dissatisfaction with the IT organization. This feeling can be felt by both the own (new) IT management or the users of the IT organization. ICT managers understand that the discussion of budgets and the quality of service can only be rationalized by presenting facts. Actually it is a pity that dissatisfaction is so often the driving force behind the benchmark. Benchmarking has a lot more to offer.

1. Beslecht discussie over budgetten en kwaliteit door presenteren van feiten
Benchmark
niet alleen uit
ontevredenheid
De laatste jaren is er een tendens waarneembaar om IT-kosten te benchmarken. De belangrijk-
ste drijfveren om te benchmarken zijn de ambitie om te verbeteren of (nog veel vaker) ontevreden-
heid met de IT-organisatie, door ofwel het eigen (nieuwe) IT-management ofwel de gebruikers van
de IT-organisatie. Ict-managers begrijpen dat de discussie over budgetten en de kwaliteit van de
dienstverlening alleen kan worden gerationaliseerd door het presenteren van feiten. Eigenlijk is
het jammer dat ontevredenheid zo vaak de drijfveer achter de benchmark is. Benchmarking heeft
namelijk veel meer te bieden.
40 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
rubriek kwaliteit

2. j u l i 2 0 1 3 41
Jeroen Hoevenberg en Albert van Dijk
Allereerst, wat is benchmarking
eigenlijk? “Benchmarken is het
proces van het verbeteren van
de prestaties door het continu iden-
tificeren, begrijpen (het bestuderen
en analyseren), en aanpassen aan
uitmuntende werkwijzen en werkpro-
cessen die binnen en buiten de eigen
organisatie te vinden zijn en deze in de
eigen organisatie te implementeren”.
(American Productivity and Quality
Centre, 1994). Kwaliteit, tijd en kosten
zijn hierbij de genoemde dimensies.
Verbeteren door leren betekent de din-
gen beter, sneller en goedkoper doen.
De term benchmarken werd voor het
eerst gebruikt door schoenmakers
voor het opnemen van de schoenmaat.
Zij plaatsten iemands voet op een
houten ‘bankje’ en tekenden daarop
de voetomtrek om de juiste maat
schoen te kunnen maken. Nu wordt
benchmarking gebruikt om prestaties
te meten op basis van een specifieke
indicator (kosten per eenheid, de
productiviteit per eenheid, doorloop-
tijd van x per meeteenheid of defecten
per meeteenheid) en resulteert het in
een prestatie-indicator die vervolgens
wordt vergeleken met referenten (bron:
Wikipedia).
Doeleinden
Benchmarking kan voor verschillende
doeleinden worden ingezet. Een altijd
terugkerend thema binnen benchmar-
king is de relatie met ‘bedrijfssturing’
ofwel de governance. Veel organisa-
ties worstelen met IT-budgetten en
IT-investeringen. Net als corporate go-
vernance moet IT-governance helpen
om de toegevoegde waarde van elke,
aan IT uitgegeven euro te vergroten.
IT-governance omvat een breed scala
aan organisatorische structuren en
processen, verantwoordelijkheden en
verantwoordingsstructuren, methoden
en instrumenten om ervoor te zorgen
dat de strategische doelstellingen van
de organisatie worden behaald.
In figuur 1 is een IT-governance- c.q.
besturingsmodel weergegeven. De
governancestructuur gaat trapsgewijs
van bedrijfsstrategie naar IT-strategie
naar IT-uitbestedingsstrategie en
weer terug. Vanuit de overkoepelende
IT-strategie kunnen dienstverlenings-
doelstellingen en -relaties worden
uitgewerkt. Om voortgang op een ra-
tionele wijze te kunnen meten worden
kritieke prestatie-indicatoren (kpi’s)
vastgesteld. In eerste instantie wordt
de voortgang gemeten ten opzichte
van de gestelde doelen en kpi’s. In
tweede instantie wordt de voortgang
gerelateerd aan de prestaties van
vergelijkbare organisaties (referen-
tiegroep). Op deze wijze worden de
effecten van de voortdurend verande-
rende omgeving zichtbaar. Dit helpt
om continu te blijven verbeteren op
doelen en realisatie.
Benchmarking helpt om antwoord te
vinden op de volgende vragen:
a. Doen we de goede dingen? Dit
betreft de effectiviteit van elke dienst.
Is de waargenomen waarde van de
dienst gelijk of hoger dan de werke-
lijke kosten?
b. Doen we de dingen goed? Wat wordt
er gedaan om ervoor te zorgen dat de
huidige dienstverlening optimaal is
en aansluit bij toekomstige ontwikke-
lingen? Dit betreft zaken als het meten
van de efficiëntie en kwaliteit van de
dienstverlening en het voldoen aan de
wet- en regelgeving.
c. Krijgen we het goed gedaan? Wordt
het werk planmatig uitgevoerd en wel-
ke middelen en andere bronnen zijn
hiervoor nodig? Wat zijn de werkelijke
kosten van de verschillende diensten?
d. Realiseren we de baten? Hoe wor-
den de baten gerealiseerd? Wat is het
effect/resultaat van de diensten? Wat
is de gepercipieerde waarde van de
diensten?
Vormen
Er is een groot aantal verschillende
vormen van benchmarken, zoals pro-
cesbenchmarks, prijsbenchmarks, stra-
tegische benchmarks, best-practices-
benchmarks, performancebenchmarks,
et cetera. Best-practicesbenchmarks en
procesbenchmarks zijn onderdeel van
het strategisch management. Bij deze
twee benchmarks is het noodzakelijk
dat zowel het management als speci-
fieke vakmensen worden betrokken. Zij
ondersteunen bij het identificeren van
de beste bedrijven in hun branche of
elke andere industrie waar soortgelijke
processen bestaan (referentiegroep).
Vervolgens hebben zij een belangrijke
rol in de analyse van de resultaten en
processen van de bestudeerde bedrij-
ven. Door de resultaten van de eigen
organisatie te vergelijken met die van
andere organisaties wordt niet alleen
inzicht gekregen in hoe goed andere or-
ganisaties presteren, maar ook hoe deze
organisaties in staat zijn om zo goed te
presteren. Op basis van deze analyses
Benchmarking en de
Deming cycle
Vanuit het perspectief van de De-
ming cycle is benchmarking een van
de belangrijkste aanjagers van het
leveren van kwaliteit op een efficiënte
manier. Om de maximale waarde uit
benchmarking te halen is het van
het grootste belang om de juiste
industriebest-practices te vinden met
betrekking tot dienstinhoud, com-
plexiteit, kosten, kwaliteit en volumes
(het benchmarken op één element
leidt tot een eenzijdig en veelal
foutief beeld). Daarnaast dient er een
positieve businesscase te zijn voor
het uitvoeren van een benchmark. Bij
voorkeur moeten benchmarks worden
uitgevoerd op een regelmatige basis
om de voortgang te kunnen meten en
om in contact te blijven met de nieuwe
best practices in de sector. Omdat de
IT aan snelle verandering onderhevig
is, is het raadzaam ten minste iedere
twee jaar te benchmarken. Het grote
voordeel van regelmatige benchmar-
king is dat het een sterke aanjager is
voor het maken en onderhouden van
een kostenmanagementmodel en het
goed onderhouden van de CMDB,
omdat deze beide activiteiten de door-
looptijd en inzet van medewerkers in
het verzamelen van de data aanzienlijk
verkorten. Een goed kostenmanage-
mentmodel draagt bij aan de financiële
transparantie van de IT-organisatie.
Een kwalitatief goede CMDB vereen-
voudigt de IT-doorbelasting en is het
fundament onder een goed incident-,
problem- en changemanagement.
‘Vermijd de discussie of
IT een cost centre dan
wel een profit centre is
➼

3. 42 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
Plan
CheckAct
Do
Figuur 1. IT-governance- c.q. besturingsmodel.
PLAN Vaststellen van de doelstellingen en processen die nodig zijn om waarde
te vermeerderen. Focus op de verwachte output en waarde. De volledigheid en
nauwkeurigheid van de specificatie is onderdeel van de verbetering.
DO Implementeren van de nieuwe processen.
CHECK Meet de nieuwe processen en vergelijk de resultaten ten opzichte van de
verwachte resultaten om eventuele verschillen vast te stellen.
ACT Analyseer de verschillen om hun oorzaak te bepalen. Elk verschil maakt deel
uit van een of meer van de PDCA stappen. Bepaal waar veranderingen nodig zijn om
verbeteringen toe te passen.
Tevreden
aandeel­
houders
Gemotiveerd
en competent
personeel
Opgetogen
klanten
Naleving van
de regelgeving
Efficiente
en effectieve
processen
Persoonlijke doelstellingen
Wat ik moet doen
Missie
Waarom wij bestaan
Waarden
Wat is belangrijk voor ons
Visie
Onze interpretatie van de industrie,
markten, klanten, concurrentie, enz
IT Strategy
Onze tactiek, inclusief de prioriteiten en principes
IT Diensten en relaties
Identificeer diensten; relaties tussen servicedoelstellingen
IT KPI’s
Indicatoren en normen vaststellen. Meten en rapporteren. Focussen
Doelen en initiatieven
Wat wij moeten doen
Strategic outcomes
‘Figuur 2. Om de dienstenbenchmark mogelijk te maken,
moeten de bedrijfsprocessen in kaart zijn gebracht en dienen
de IT-producten en -diensten gedefinieerd worden die deze
bedrijfsprocessen ondersteunen.
Waardeketen
Onze bedrijfsprocessen, invoer, productie, uitvoer, resultaat,
aandeelhouders, toezichthouders, klanten, bronnen,
distributiekanalen, ondersteunende diensten, enz..
IT strategie
Bedrijfsstrategie
IT-strategie
rubriek kwaliteit

4. j u l i 2 0 1 3 43
wordt een plan opgesteld om verbete-
ringen door te voeren of specifieke best
practices in te voeren die de prestaties
van de eigen organisatie verbeteren.
Een benchmark kan eenmalig worden
uitgevoerd, maar benchmarking heeft
veel meer waarde als deze onderdeel
is van een continu verbeterproces in
de organisatie. Op deze wijze wordt
benchmarking een belangrijk onderdeel
van de Deming cycle.
Risico’s
Benchmarkactiviteiten hebben niet
alleen voordelen, maar bevatten ook
risico’s indien zij niet goed worden
toegepast of verkeerd geïnterpreteerd
worden. De belangrijkste risico’s zijn:
• Verkeerde keuze van referentie-
groep: Het kiezen van de verkeerde
referentiegroep kan leiden tot over-/
onderschatting van de werkelijke posi-
tie van de onderneming. Bijvoorbeeld
bij het vergelijken van bedrijven die
actief zijn in dezelfde branche maar in
zeer verschillende markten, worden
de resultaten slechts in beperkte mate
vergelijkbaar en fouten gemakkelijk
gemaakt.
• Omslachtig en tijdrovend: het
verzamelen en herijken van de data
om de juiste match te maken met de
gevraagde definities kan veel tijd in
beslag nemen. Als dit het geval is, kan
de vraag worden gesteld of de bench-
mark nog wel een positieve business­
case heeft. Dit komt vooral voor als de
benchmark een eenmalige exercitie is
of als er veelvuldig van benchmark-
partner wordt gewisseld.
• Benchmarkresultaten worden uit-
sluitend gebruikt voor externe verant-
woording: benchmarks zijn bedoeld
voor interne verbetering. Ze moeten
leiden tot diepgaande interne discus-
sies en praktische verbeterplannen.
Wanneer de resultaten alleen worden
gebruikt voor externe verantwoording
wordt het leereffect van de benchmark
beperkt, omdat ongewenste uitkom-
sten worden verzacht of (nog erger)
invoergegevens worden gemanipu-
leerd om het eindresultaat positief te
beïnvloeden.
Het merendeel van deze risico’s kan
worden beperkt door benchmarking
onderdeel te maken van de planning-
en-controlcyclus, of (nog beter)
structureel onderdeel te laten zijn
van performancemanagement. Zowel
de planning-en-controlcyclus als de
performancemanagementcyclus zijn
gebaseerd op de Deming cycle (zie ook
kadertekst): plannen worden gemaakt,
activiteiten worden in gang gezet, de
resultaten worden geëvalueerd met
behulp van benchmarking, en nieuwe
acties worden ondernomen om doelen
te realiseren. Als het besef in de orga-
nisatie ontstaat dat benchmarking niet
een eenmalige gebeurtenis is en de
uitkomsten worden gebruikt op een re-
gelmatige (bij voorkeur maandelijkse)
basis in allerlei prestatiedialogen, zal
een sterk gevoel voor continu verbe-
teren worden gecreëerd in de gehele
organisatie.
Toegevoegde waarde
Om niet in de terugkerende discussie
te belanden of IT een ‘cost centre’ of
een ‘profit centre’ is, is het beter ons op
de toegevoegde waarde van de IT-or-
ganisatie te richten. In de meeste orga-
nisaties is het zo dat IT zelf geen geld
voor de organisatie verdient, omdat IT
geen eigen externe klanten heeft, noch
zelf nieuwe markten ontwikkelt. Het
gaat er om wat gebruikers van IT doen
met de IT-tools die hun ter beschik-
king worden gesteld. Om de feitelijke
waarde van IT te bepalen is het van be-
lang dat IT-kosten transparant worden
gemaakt en worden gekoppeld aan de
belangrijke bedrijfsprocessen. Vanuit
een benchmarkingsperspectief is de
‘dienstenbenchmark’ de start voor
analyse van de toegevoegde waarde.
In deze systematiek van benchmarken
worden de IT-producten/diensten ge-
koppeld aan de belangrijkste business-
processen (bijvoorbeeld de IT-applica-
tiebijdrage aan de onderhoudsplanner
van het machinepark van een fabriek
of de IT-kosten van de printapplicatie
om de facturatie aan te sturen).
Om de dienstenbenchmark mogelijk te
maken, moeten de bedrijfsprocessen
in kaart worden gebracht en dienen de
IT-producten en -diensten gedefinieerd
te worden die deze bedrijfsprocessen
ondersteunen. Binnen de IT organisa-
tie kan vervolgens een nadere uitwer-
king worden gemaakt door middel van
een IT-kostenmanagementsysteem,
zodat dat de IT-kosten zowel gekop-
peld kunnen worden aan de bedrijfs-
processen als de IT-eigen processen
(ITIL/Cobit/etc.). Bijkomend voordeel
hiervan is dat zowel kosten als volu-
mes op een gestructureerde manier
worden verzameld en de kwaliteit
hiervan geborgd kan worden. Uitkom-
sten kunnen worden vergeleken met
de best practices in relevante sectoren
en/of met specifieke diensten binnen
sectoren, zoals callcenters, facturatie-
systemen, et cetera. De resultaten zijn
input voor prestatiedialogen, verbe-
terplannen, voortgangsmetingen en
het opstellen van de key performance
indicators. Op deze wijze ondersteunt
benchmarking het transparant maken
van de gehele IT-organisatie.
Moeilijkste pad
Het gestructureerd inbedden van
een volledige ‘dienstenbenchmark’
is geen sinecure. Hiervoor is veel tijd
en doorzettingsvermogen nodig. Op
de langere termijn (twee à drie jaar)
zullen de opbrengsten aanzienlijk
zijn. Een transparante doelgerichte
IT-organisatie zal door gebruikers als
toegevoegde waarde worden ervaren,
IT-medewerkers zullen meer plezier
in hun werk hebben en de cost-centre-
discussie lost zichzelf op. Zoals een
beroemd boeddhistisch spreekwoord
zegt: ‘Als je kunt kiezen tussen twee
paden, kies altijd het moeilijkste pad’.
Jeroen Hoevenberg is management-
consultant op het gebied van IT-kosten,
oprichter van 2Control4IT en partner bij
Changevision. Albert van Dijk is direc-
teur Advisory bij METRI.
Op de langere termijn
zullen de opbrengsten
van benchmarking
aanzienlijk zijn
❉