1. Nowe ród a
przywództwa
dr Bogus aw J. Feder
Wyk ad inauguruj cy konferencj
Wodzowie, uwodziciele, przywódcy
zorganizowan w maju 2006 roku
przy wspó pracy
z Collegium Civitas Polskiej Akademii Nauk
pod patronatem
Instytutu Lecha Wa sy
2. Wiedza3G.pl
KRS 0000318482
----------------------------------------------------------------------------------------
KIEDY LIDER STAJE SI PRZYWÓDC ?
WYZWANIA ZMIENIAJ CEJ SI RZECZYWISTO CI A POTRZEBA PRZYWÓDZTWA
Rozwój spo eczny, przemys owy i gospodarczy ostatnich lat doprowadzi do rewolucji
w sposobach funkcjonowania organizacji i spo ecze stw. Szybkie zmiany technologiczne
zwi kszaj potrzeb poznania lepszych sposobów uczenia si przez jednostki, organizacje
i spo ecze stwa tak, by nad a y one za ci g ym post pem.
Tradycyjne organizacje i spo ecze stwa staj w obliczu najró niejszych trudno ci wtedy,
kiedy staraj si dostosowa do zmieniaj cej si rzeczywisto ci. Bardzo cz sto brakuje
im elastyczno ci w sprawnym dotrzymywaniu kroku dynamicznemu otoczeniu, poniewa
kultura wielu organizacji i spo ecze stw k adzie szczególny nacisk na stabilno
i ró norodno .
Ten, kto czyni , jak zawsze, otrzymuje, co zawsze otrzymywa .
Je li zatem chcemy uzyska co nowego, powinni my popiera zmiany. Trzeba jednak zda
sobie spraw , e w zmieniaj cym si wiecie dzia anie w sposób, w jaki zawsze si dzia a o,
nie gwarantuje nawet tych, co zwykle rezultatów. Sukcesu nie osi gn dzi grupy spo eczne
i zawodowe staraj ce si dzia a za pomoc metod, które by y skuteczne 20 lat temu.
Aby przetrwa i skutecznie dzia a w gwa towanie zmieniaj cej si globalnej rzeczywisto ci,
ludzie musz nauczy si wkracza w ró norodno i sprzyjaj c innowacjom. Trzeba w tym
celu tworzy , umacnia wizj i przedsi biorczo oraz lepiej opisywa mieniaj c si
rzeczywisto .
Jedn z najwa niejszych grup umiej tno ci niezb dnych w zmieniaj cym si wiecie
s umiej tno ci przywódcze. Przywództwo okre la si na ogó jako zdolno do prowadzenia
dzia alno ci, zadania lub realizacji czego (jak na przyk ad dyrygowanie orkiestr )
oraz doprowadzania do okre lonego wniosku lub uwarunkowania (na przyk ad
doprowadzenie do zmiany przekona ). W odniesieniu do organizacji i spo ecze stw poj cie
przywództwa przeciwstawia si cz sto poj ciu kierowania . Kierowanie definiuje si
zwykle jako zrobienie czego poprzez innych, a przywództwo jako sk onienie innych,
by chcieli co zrobi z naciskiem na s owo chcieli , w opozycji do s owa musieli 1.
Kierowaniu towarzyszy ogólny wzrost produktywno ci, uporz dkowanie i stabilne
otoczenie oraz efektywny i p ynny przebieg dzia a . Przywództwo niezb dne jest w czasach
1
Dilts Robert, DeLozier Judith. 2000. Encyclopedia of Systemic Neuro-Linquistic Programming and NLP New
Coding. USA: NLP University Press, s. 592.
2/20
3. Wiedza3G.pl
KRS 0000318482
----------------------------------------------------------------------------------------
niepokojów, przeobra e spo ecznych, zmian i w konsekwencji jest katalizatorem
rozwoju. Wed ug definicji Merriam-Webster s Dictionary, przywództwo oznacza
2
wskazywanie drogi, zw aszcza staj c na czele, poci gaj c innych za sob . Dlatego
przywództwo wymaga cz sto wyprzedzania innych i wp ywania na nich w równej mierze,
zarówno poprzez swoje czyny, jak i s owa.
W najszerszym znaczeniu tego terminu, przywództwo mo na postrzega
jako zdolno do anga owania innych w proces realizacji celu w ramach wi kszego systemu
lub otoczenia. Innymi s owy, lider prowadzi lub nakierowuje wspó pracownika b d grup
na osi gni cie okre lonego rezultatu w okre lonym kontek cie. W zwi zku z tym
przywództwo mo na zdefiniowa jako zdolno do wyra ania wizji, wp ywania
na osi ganie wyników przez innych, zach cania do wspó pracy, dawania przyk adów poprzez
osobiste zaanga owanie.
PRZYWÓDZTWO: RAMY ODNIESIENIA
Przywództwo jest s owem cz sto u ywanym. Mówcy polityczni, dyrektorzy firm, dzia acze
spo eczni i uczeni wykorzystuj je w mowie i w pi mie. Pomimo to brak jest zgodno ci co do
znaczenia tego s owa. Literatura przedmiotu koncentruje si g ównie na charakterystykach
przywódcy jako dobrego lidera3. Jednak te charakterystyki s zwykle zbyt ogólne.
Stwierdzenia, e przywódcy to optymi ci, ludzie uczciwi czy inspiruj cy, daj tylko troch
praktycznego poparcia dla specyficznych umiej tno ci, które s u przywódców rozwijane
lub doskonalone. W naukach spo ecznych okre lenia teoretyczne koncepcji przywództwa
stale si zmieniaj , skupiaj c si na coraz to ró nych jego aspektach4.
2
Merriam-Webster s Dictionary. http:///www.m-w.com (8 lipca 2006).
3
Por. Adair John. 2000. Anatomia biznesu Przywództwo. Warszawa: Studio Emka; Bergmann Horst, Hurson
Kathleen, Russ-Eft Darlene. 1999. Lider w ka dym z nas Model powszechnego przywództwa. ód : Galaktyka Sp.
z o.o.; Bjerke Bjoern. 2004. Kultura a style przywództwa. Zarz dzanie w warunkach globalizacji. Kraków: Oficyna
Ekonomiczna; Covey Stephen R. 1997. Zasady dzia ania skutecznego przywódcy. Warszawa: Medium; Covey
Stephen R. 2004. Zasady skutecznego przywództwa. Pozna : Rebis; Goleman Daniel, Boyatzis Richard, McKee
Annie. 2002. Naturalne przywództwo, odkrywanie mocy inteligencji emocjonalnej. Wroc aw Warszawa: Jacek
Santorski Wydawnictwa Biznesowe; Hesselbein Frances, Goldsmith Marshall, Beckhard Richard. 1997. Lider
przysz o ci Nowe wizje, strategie i metody dzia ania na nadchodz c er . Warszawa: Business Press; Littauer
Florence. 2001. Osobowo lidera. Warszawa: Logos; Majewska-Opie ka Iwona. 1998. Umys lidera Jak
kierowa lud mi u progu XXI wieku. Warszawa: Medium; Maxwell John C. By liderem, czyli jak przewodzi
innym. Warszawa: Medium; Maxwell John C. 1997. Tworzy Liderów czyli jak naprowadza innych na drog
sukcesu. Warszawa: Medium; Maxwell John C. 2001. Prawa przywództwa, przestrzegaj ich a ludzie pod za
Tob . Warszawa: Studio Emka; Mindell Arnold. 1995. Lider mistrzem sztuk walki. Warszawa: Medium; O Leary
Elizabeth. 2001. Przywództwo Praktyczny poradnik dla tych, którzy nie lubi traci czasu. Warszawa: K.E. Liber
SC; Slater Robert. 2003. Jack Welch. Strategie prezesa i dyrektora naczelnego General Electric Kto przewodzi nie
musi zarz dza . Warszawa: Studio Emka; Tracy Brian, Scheelen Frank M. 2001. Osobowo lidera. Warszawa:
Studio Emka; Ziglar Zig. 1995. Poradnik lidera Jak dzia a , gdy znajdziemy si na szczycie. Warszawa: Medium.
4
Germann Clark G. 1994. Subordinate Perceptions Of Leadership Communication And Effectiveness. Michigan:
UMI Dissertation Service; Keller Tiffany. 1994. Leadership, Delegation And Supervisory Authority: A Multi-Level
3/20
4. Wiedza3G.pl
KRS 0000318482
----------------------------------------------------------------------------------------
Historia koncepcji przywództwa ukazuje zmian punktu skupienia orientacji
teoretycznej. Wczesne badania przywództwa koncentrowa y si na samej osobie lidera,
5
praktycznie wykluczaj c inne zmienne . Przyj to wówczas, e skuteczno przywódcz
mo na wyt umaczy , bior c pod uwag wy cznie cechy psychologiczne lub fizyczne,
które mia y odró ni lidera od innych cz onków grupy. Takie uniwersalne cechy okazywa y
si myl ce. Nie by o te zgodno ci co do tego, jakie cechy s najbardziej u yteczne,
poniewa liderzy nie funkcjonuj w izolacji i wchodz w interakcje ze swoimi zwolennikami
w kontek cie kulturowym, spo ecznym, fizycznym.
Kiedy upad o podej cie skierowane na cechy osobowe, na aren wkroczy o podej cie
sytuacyjne. Badacze nie przestali szuka wa nych cech liderów, próbuj ich jednak szuka
w pewnych sytuacjach, zawieraj cych wspólne elementy. Po przejrzeniu wielu ró nych
bada przywództwa, ukierunkowanych na wyizolowanie cech skutecznych liderów, nasuwa
si nast puj cy wniosek o cechach i umiej tno ciach, jakich wymaga si od lidera,
w du ej mierze decyduj zapotrzebowania sytuacji, w której ma on jako lider funkcjonowa .
Z o ono tego zagadnienia jasno wskazuje, e gruntowna teoria przywództwa
b dzie musia a znale sposób potraktowania wszystkich trzech, wyra nie rozró nialnych
obliczy zjawiska przywództwa:
1. Lider i jego atrybuty psychologiczne.
2. Zwolennik lidera i jego problemy, postawy i potrzeby.
3. Sytuacja grupowa i rodowisko, w którym liderzy i kieruj cy si za nimi ludzie
wchodz we wzajemne relacje.
Koncentracja na jednym tylko obliczu problemu stanowi nadmierne uproszczenie
skomplikowanego zagadnienia, zatem niezb dne staje si holistyczne uj cie tematu. James
Mac Gregor Burns w swojej ksi ce Przywództwo najbardziej zbli y si do tej kwestii,
pisz c: Przywództwo to przywódcy wraz ze swoimi zwolennikami, gdy dzia aj
dla osi gni cia okre lonych celów, które obejmuj warto ci i motywacje, pragnienia
i potrzeby, aspiracje i oczekiwania zarówno liderów, jak i ich zwolenników. A geniusz
przywództwa polega na sposobie , w jaki przywódcy rozumiej i dzia aj realizuj c w asne
6
i swoich zwolenników warto ci i motywacje
Approach To Superior/Subordinate Relationships. Michigan: UMI Dissertation Services; Parham James Berwin.
1994. The Effects Of The Leadership Process on Organizational Performance: An Empirical Analysis. Michigan:
UMI Dissertation Services; Rivera Joan B. 1994. Visionary Versus Crisis-Induced Charismatic Leadership: An
Experimental Test. Michigan: UMI Dissertation Services.
5
Tannenbaum Robert. 1961. Leadership and Organization. USA: MacCraw-Hill, passim.
6
Burn James M. 1978. Leadrship. New York: Harper and Row, s. 19, przek ad Autora
4/20
5. Wiedza3G.pl
KRS 0000318482
----------------------------------------------------------------------------------------
PRZYWÓDZTWO A EMOCJE
JAK TO MO LIWE, BY JEDNA OSOBA PRZEWODZI A SETCE LUDZI?
Subiektywno w interpretacji charyzmy przywódców oraz emocjonalny stosunek
ich zwolenników (b d cy z kolei odbiciem ich potrzeb) do osoby lidera jest oczywistym
faktem. Je li przyzna s uszno powy szemu stwierdzeniu, kluczowe staje si pytanie
o status emocji i ich pierwotny, czy te wtórny, charakter w postrzeganiu rzeczywisto ci,
w której yjemy i dzia amy. Opublikowany w 1980 roku artyku Uczucia a my lenie: Nie
trzeba si domy la , by wiedzie , co si woli, autorstwa Roberta Zajonca, na nowo o ywi
dyskusj na temat pierwotno ci poznania i emocji7. Wyniki bada przeprowadzonych przez
niego w latach 80. stanowi y prze omowy moment w dziedzinie psychologii i relacji
interpersonalnych. Zajonc dowodzi , e emocje mog wp ywa na procesy poznawcze i co
wi cej na nasze s dy i wybory (opinie, mniemania, pogl dy). Wyniki bada Zajonca
ujawni y istnienie niezale nych podstaw dla procesów afektywnych i poznawczych
oraz wykaza y pierwsze stwo afektu nad poznaniem. Wskaza y zupe nie nowe drogi
my lenia o roli emocji w yciu i funkcjonowaniu cz owieka. Pokaza y tak e, e mo na bardzo
sprytnie wykorzystywa poza poznawcze mechanizmy aktywizacji afektu, które nast pnie
nadaj kierunek naszemu poznaniu wiata i podejmowaniu decyzji.
· Emocja jest wynikiem nie wiadomej lub wiadomej oceny zdarzenia jako istotnie
wp ywaj cego na cele lub interesy podmiotu.
· Istot emocji jest uruchomienie gotowo ci do realizacji programu dzia ania.
· Emocja jest zwykle do wiadczana jako szczególny rodzaj stanu psychicznego.
· Emocji towarzysz lub nast puj po niej zmiany somatyczne, w tym ekspresje
mimiczne i zachowania (reakcje behawioralne). Uczucia natomiast s pochodn
emocji i powstaj po tym, jak mózg przeprowadzi analiz zmian fizjologicznych
w organizmie. O uczuciach dowiadujemy si z relacji osoby do wiadczaj cej
i jest to w pe ni proces wewn trzny i ca kowicie indywidualny.
Cz owiek jest jedno ci psychosomatyczn , w której trudno okre li to,
co duchowe, i to, co fizyczne. Antonio Damsiao w ksi ce B d Kartezjusza napisa wprost
o b dzie kartezja skim psychologii: rozdzia na umys i emocje uniemo liwi zrozumienie
wielu zjawisk z zakresu psychologii emocji8. Wobec powy szych bada kluczowe wydaje si
pytanie: Czy jeste my zniewoleni w swym racjonalnym my leniu i dzia aniu przez
nie wiadomie przebiegaj ce procesy afektywne? Czy jeste my racjonalni, czy raczej
racjonalizuj cy? Jak du y zatem afektywny wp yw wywiera lider na swoich zwolenników?
7
Zajonc Robert. 1980.. Preferences Feeling and Thinking Need No Inferences. American Psychologist , Vol. 35, s.
151-175.
8
Por. Zdankiewicz- ciga a El bieta. 2006. Op tanie emocjonalne. Polityka , 25 marca.
5/20
6. Wiedza3G.pl
KRS 0000318482
----------------------------------------------------------------------------------------
PRZYWÓDZTWO A POTRZEBA SPÓJNEGO SYSTEMU WARTO CI
Dar jednostki do koncentrowania wokó siebie ludzi le y u podstaw wszystkich zbiorowych
wysi ków ludzko ci, zarówno tych zmierzaj cych ku dobru, jak i z u. Zatem nale y przyj ,
e liderzy powstaj w wyniku kombinacji potrzeb spo ecznych, oczekiwa ludzkich i w asnej
mocy tych przywódców.
Zgodnie z tradycj , ci ar zdefiniowania warto ci i celów spoczywa w przesz o ci
na religii. Wraz z rozwojem nauki ci ar ten przeniós si na psychologi , filozofi . Zmiany
z tym zakresie rozpocz y si na prze omie XIX i XX wieku. Pocz tkowo panowa optymizm
co do rozwi za proponowanych przez nauk 9. Nowo odkryte dziedziny obiecywa y
urodzajne pola dla eksploatacji, która mia a przynie ludzko ci jedynie korzy ci.
Tymczasem owa nauka wytworzy a nowe, jeszcze bardziej destrukcyjne rodki niszczenia.
Warto ci i wiedza sta y si wzgl dne, zmienne i niepewne, jak wszystko inne. Ka dy z
nowych absolutów podkre la swoj wy szo nad innymi. Wobec takiej sytuacji rozum
ludzki, zmuszony do oceny i opowiedzenia si za któr z pojawiaj cych si koncepcji,
poczu si zagubiony. Jak móg dokona wyboru? Wobec powy szego za szale czym
samopob a aniem czai y si rozpacz i potworny strach wywo any brakiem warto ci,
niepewno ci wszelkiej wiedzy, niemo no ci ostatecznego poznania.
Zrozumienie wzgl dno ci warto ci przebiega o stopniowo wraz z rozwojem
konsumpcyjnego trybu ycia. W nowej rzeczywisto ci warto ci nie by y trwa e i ulega y
powolnemu starzeniu si . Wielki idea lat czterdziestych XX wieku zawiera si w ha le
normalno ci . Wszystko, co by o anormalne, co zahacza o o g bsze potrzeby cz owieka
religijne t sknoty, do wiadczenia, depresje, nerwice, nawet drobne ust pstwa
od konwencji, by o pi tnowane i traktowane jako patologia.
Wydarzenia, jakie wstrz sn y wiatem Zachodnim w latach 60. zamordowanie
braci Kennedych czy Martina Luthera Kinga zaszokowa y nie tylko Ameryk , ale ca y wiat.
Fakty te ujawni y nietrwa natur istniej cych struktur. M ode pokolenie zbuntowa o si
przeciwko rodzicom, g osz c rozczarowanie materializmem i popisuj c si anormalno ci
jako ród em dumy. Anormalno przesta a by anormalno ci , a sta a si oryginalno ci ,
kreatywno ci , wyra aniem siebie.
W chwili obecnej jeste my wiadkami sytuacji, w której okazuje si , e wszystko
jest wzgl dne , e brakuje pozytywnego kierunku, zbudowanego na jasno okre lonych
warto ciach. Pozosta o jedynie mgliste wyobra enie o sposobie przetrwania, które sta o si
celem samym w sobie. Znowu pojawi si kryzys warto ci. Wed ug bada Warto ci
9
Baigent, Leigh, Lincoln, passim.
6/20
7. Wiedza3G.pl
KRS 0000318482
----------------------------------------------------------------------------------------
i normy w yciu Polaków 10, jedynie 38% respondentów jest przekonanych, e mo na
mówi o istnieniu jasnych i maj cych powszechne zastosowanie zasad, które okre laj ,
co jest dobre, a co z e.
Po owa badanych (53%) wyra a przekonanie, i nie mo na mówi o obiektywnym
wymiarze istnienia dobra i z a. Ich zdaniem jest to zale ne od ró nych okoliczno ci.
Ma to zwi zek z poziomem wzajemnego zaufania. Tylko 10,5% Polaków uwa a,
e wi kszo ci ludzi mo na ufa . Niezmiennie, od 1992 roku 90% rodaków zak ada, e inni
chc ich wykorzysta . Przeprowadzone w 20 krajach badania europejskiego sonda u
spo ecznego pokazuj , e pod tym wzgl dem zajmujemy ostatnie miejsce w Europie11.
Brak zaufania wi e si z brakiem zainteresowania dobrem wspólnym. Przeprowadzone
badania dowodz , e nie obchodzi:
42% Polaków, e ludzie je d na gap ,
48% Polaków, e nie p ac za wiat o,
54% Polaków, e nie p ac czynszu.
Na zadawane pytania o jutro tera niejszo nie potrafi da satysfakcjonuj cej
odpowiedzi. St d ludzie poszukuj warto ci, które wska cel i kierunek. Wszechobecno
i sta a widoczno liderów jest dzi intensywniejsza ni kiedykolwiek. Jest to po cz ci
zwi zane ze wzrostem szybko ci i przenikania technologii informacyjnej. Rewolucja
w dziedzinie informacji i komunikacji oznacza, e b dziemy na barki naszych przedstawicieli
sk ada coraz liczniejsze obowi zki podejmowania decyzji. Pojawia si pytanie, czy
to nieustanne szukanie liderów nie sta o si ju a osne i czy dojrzali zwolennicy nie s
za ma o sceptycznymi wobec przypisywania nadludzkich w a ciwo ci osobom maj cym
natur ludzk podobn do ich w asnej. Dojrza a demokracja i gospodarka powinna l ka si
okresowych nawrotów kultu idola, silnego i charyzmatycznego wodza.
Obecnie da si zauwa y niekorzystny proces dla jako ci przywództwa. Polega
on na tym, e dzisiejsi liderzy wybieraj polityk i gospodark jako zawód, a brakuje
im dzia ania z prawdziwego poczucia obowi zku publicznego. W efekcie ich zainteresowania
nie s zwi zane z polityk i gospodark , poniewa przestali rozumie wiat i go kontrolowa .
Po drugie, nie umiej zrezygnowa z olbrzymiej cz ci instrumentów kontroli, którymi ci gle
faktycznie lub iluzorycznie dysponuj . Wspó cze ni liderzy uwa aj za prawie niemo liw
rezygnacj z kariery z powodu pryncypiów albo pope nionych wykrocze , poniewa
nie potrafi robi nic innego. Jest to jedno z najmniej buduj cych zjawisk, które obni a
szacunek dla przywódców, deprecjonuj c ich pozycj .
10
Centrum Badania Opinii Publicznej. 2005. Warto ci i normy w yciu Polaków: komunikat z bada . Warszawa:
CBOS.
11
Osta owska Lidia. 2006. S siad czyha za firank . Gazeta Wyborcza , 8 sierpnia.
7/20
8. Wiedza3G.pl
KRS 0000318482
----------------------------------------------------------------------------------------
Profesor Jadwiga Staniszkis tak pisze o sytuacji w Polsce i ewentualnej zmianie:
Przebieg tej trudnej operacji jest jeszcze komplikowany przez instrumentalny, pastiszowy
tradycjonalizm PiS-u, usi uj cego odbudowa wspólnot wokó uaktywnionych w czasach
Solidarno ci zasobów tradycji tomistycznej (godno , sprawiedliwo ), a tak e zbi
polityczny kapita na niepewno ci i frustracji towarzysz cej zmianom w modelu polskiego
katolicyzmu. W sferze sprawowania w adzy owe tendencje kryzysowe cz si
z nieumiej tno ci zrozumienia przez polityków, na czym polega rz dzenie
we wspó czesnym wiecie, funkcjonuj cym bez jednoznacznych hierarchii, z w adz
12
rozproszon i zdepersonalizowan .
Bez szczero ci i uczciwo ci ca a struktura przywództwa, wszelkie teorie i zalecenia
rozpadaj si . Cechy te s osi podtrzymuj c ka d organizacj . Tom Peters stwierdza, e
najbli sze, najbardziej ekspansywne i odnosz ce najwi ksze sukcesy s te organizacje,
które postawi y na uczciwo i zaufanie. Bez w tpienia stwierdza Peters uczciwo jest
13
zawsze najlepsz taktyk . Warren Bennis i Burt Nanus pisali: Mened erowie robi , jak
14
nale y. Przywódcy robi co nale y . James MagGregor Burns ostrzega : Przywództwo
15
pozbawione etyki zostaje zredukowane do zarz dzania, a polityka do zwyk ej techniki .
Uczciwo musi by prawdziwa. To jedna z przyczyn podziwu okazywanego
Lincolnowi jeszcze za jego ycia. Prawdziw rzetelno mo na oceni po s owach,
post powaniu i dzia alno ci cz owieka. Jest ona ci le powi zana z warto ciami, jakich broni
skuteczny przywódca. Wszyscy liderzy musz ustali , a nast pnie podziela ze swoimi
zwolennikami ich podstawowe cele i warto ci, które nimi powoduj . Warto ci nie tylko
ustanawiaj wysokie standardy moralne, lecz ponadto motywuj ludzi do dzia ania
i reagowania na czyj dzia alno . Posiadanie i wyznawanie celów i warto ci o szerokim
oddzia ywaniu przyniesie ogromne, masowe poparcie. Ludzie z oddaniem do cz
16
do grupowych wysi ków. Po prostu, warto ci motywuj .
12
Staniszkis Jadwiga. 2006. O w adzy i bezsilno ci. Kraków: Wydawnictwo Literackie, s. 251.
13
Peters Thomas J. 1987. Thriving on Chaos. New York: Alfred A. Knopf, s. 519.
14
Bennis Warren, Nanus Burt. 1985. Leadres. New York: Harper and Row, s. 21.
15
Burns, s. 389.
16
Philips Donald T. 1992. Lincoln o przywództwie. Warszawa: Wydawnictwo Sejmowe, s. 59.
8/20
9. Wiedza3G.pl
KRS 0000318482
----------------------------------------------------------------------------------------
PRZYWÓDZTWO A ZAUFANIE
DLACZEGO EMOCJONALNO WYPIERA RACJONALNO I ROZUM JEDYNIE
POST FACTUM UWIARYGODNIA EMOCJE I JEST PRZEZ NIE OTORBIONY?
Wspó czesne poszukiwanie warto ci oznacza poszukiwanie kogo , kto zas u y by
na zaufanie. Bardzo wa n rol w poszukiwaniu odpowiedzi o przysz o , kierunek naszego
d enia, odgrywa zaufanie. W ka dym z nas tkwi instynktowna potrzeba ufno ci potrzeba
powierzania komu lub czemu tajemnic skrywanych w naszym wn trzu. Pragniemy ufa
tak ludziom, jak i instytucjom sprawuj cym w adz . Firmy, rz dy, armie, szko y staj si w
ten sposób skarbnicami zaufania, a osoby stoj ce na ich czele skupiaj zaufanie wielu osób.
Przywództwo nierozerwalnie czy si z zaufaniem i nadziej w g oszon przez lidera
wizj . Mowa o zaufaniu nie w sensie oczekiwa czego , co da si uzasadni racjonalnie, ale
raczej w sensie wiary. Wiara jest zaufaniem, które niekoniecznie odnosi si do jakiej osoby
czy przedmiotu, lecz jest globalna i bezczasowa, obejmuje ca y wiat i ca e pole stosunków
mi dzyludzkich, czyli wszystko, co przynosi nam zarówno rado , jak i cierpienie. Zaufanie
do ycia nie chroni nas przed cierpieniem, nieszcz ciem i przeciwno ciami yciowymi,
ale jest ród em si y duchowej, która pozwala nam stawi czo a z u bez rozpaczy.
Mo na t umi ludzki sceptycyzm za pomoc znieczulenia intelektu, usypiania jego
czujno ci poprzez rozmaite rytua y, takie jak: barwa, d wi k, rytmiczne skandowanie,
pie ni, powtórzenia. Stworzona w ten sposób atmosfera wywo uje w ród uczestników
wra enie oczarowania, inno ci. W ten w a nie sposób, o czym przekonali si muzycy pop
w latach 60. XX wieku, wzbudza si ekscytacj . Jedna z polskich wspó czesnych partii
politycznych, która chce by wielka, podczas swojego kongresu, starannie wyre yserowa a
jego przebieg, u ywaj c do tego celu tak e barw, wiate , d wi ków, aran acji i ustawienia
sali. Wszystko po to, aby stworzy w delegatach kongresu wra enie swojej wielko ci i w ten
sposób ich onie mieli .
Innym sposobem na zdobywanie zaufania jest odwo ywanie si do archetypów,
symboli, mitów. Archetyp jest pewnego rodzaju elementarnym do wiadczeniem wspólnym
dla ca ej ludzko ci, obejmuj cym takie wydarzenia, jak: narodziny, pokwitanie, inicjacja
seksualna, mier , cierpienia wojenne, strach, pragnienie, poszukiwanie warto ci17.
Archetypy wykraczaj poza intelekt i rozum, w odró nieniu od j zyka, który jest ich
produktem. W rezultacie mo na je wyrazi za pomoc symboli, które istniej na ró nych
poziomach osobistych, kulturowych, narodowych etc. Archetypy maj szeroki zakres
oddzia ywania i odnosz si do ca ej ludzko ci. Symbole mog funkcjonowa oddzielnie
lub w po czeniu z innymi, tak jak np. w ceremoniach religijnych, przybieraj c czasem
17
Baigent, Leigh, Lincoln, passim.
9/20
10. Wiedza3G.pl
KRS 0000318482
----------------------------------------------------------------------------------------
form mitu. Istotne jest pytanie, jakie warto ci przekazuje si , u ywaj c okre lonych
symboli, co mo na dzi ki nim zyska , a co straci .
Sk adane przez lidera obietnice mog odpowiada ludzkim oczekiwaniom
i potrzebom, ale cz sto maj niewielk lub wr cz adn szans na spe nienie. Mimo
to uwa a si je za oznak dobrych intencji, a te uspokajaj i zast puj skarbnic zaufania.
Obecnie wida , jak bardzo pozyskiwanie zaufania uzale nione jest od dobrej promocji,
reklamy i public relations. Badacze reklam zauwa yli jednak, e wspó cze ni ich odbiorcy
s wykszta ceni, trudniej ich uwie i omami . Z tego te wzgl du liderzy uprawiaj cy
reklam musz mie wiadomo , e ludzie mog pod a za nimi z lenistwa, ciekawo ci,
pragnienia nowo ci, ale w adza zdobyta w ten sposób jest odmienna od w adzy opartej
na zaufaniu. Ludzie tak jak kiedy , a mo e nawet bardziej dzisiaj, poszukuj kogo lub
czego , co we mie na swoje barki win za ich w asne rozczarowanie.
Gwa towny rozwój sekt, kultów, terapii i programów w ostatnich czasach wiadczy
o tym, jak piln potrzeb sta o si poszukiwanie warto ci. Uzewn trznia si ona przez
pewne powszechne symptomy, takie jak: samotno , poczucie winy, alienacja,
nieprzystosowanie, brak celu i motywacji, depresja, apatia czy kryzys to samo ci18.
Symptomy te bywaj tak niepokoj ce, e ludzie poszukuj natychmiastowej ulgi,
lekcewa c jednocze nie prawdziwe przyczyny, które do tego doprowadzi y. Wiele sekt,
kultów, dyscyplin odwo uje si przede wszystkim, je li nie wy cznie, do tych w a nie
symptomów, funkcjonuje nie jako skarbnica warto ci, ale jako rodki uspokajaj ce.
Stosunek cz owieka do warto ci zawsze cechowa a tendencja do uproszcze ,
szukania sposobów unikni cia pracy. Konsumpcjonizm sprawi , e uproszczenie cieszy si
nobilitacj , popularno ci w a ciwie w ka dej sferze, staje si towarem na sprzeda .
Recepty na szybkie szcz cie, sukces, mi o dotycz tak e nadziei na szybkie odnalezienie
warto ci. Rozwój nauk ezoterycznych potwierdza fakt, jak bardzo zawiod y nas religia,
nauka i programy reformatorów moralno ci ; potwierdza, jak nagl ce sta o si
poszukiwanie warto ci we wspó czesnym wiecie. Koncepcje psychologiczne, sztuka,
kultura, monarchia s znacz cymi ród ami i instytucjami tworzenia warto ci i oddzia ywania
na spo ecze stwo. Ostatecznie jednak ka da skarbnica warto ci b d ca podstaw
przywództwa jest na tyle przekonuj ca lub nie, na ile zdecyduj sami jej zwolennicy. A
przecie wspó cze ni polityczni, religijni i gospodarczy przywódcy s najcz ciej zastraszeni,
pozbawieni w asnego systemu warto ci atwiej jest im si opowiedzie przeciw czemu ni
wskaza kierunek, za którym si opowiadaj . Wielu z nich mo e zaoferowa swoim
zwolennikom jedynie namiastki warto ci je li je przyjmiemy bezkrytycznie, wpadniemy w
pu apk w asnej bezradno ci. Je li b dziemy szafowa naszym zaufaniem, zostaniemy
zdradzeni, a wówczas ich w adza uro nie w si kosztem naszego zaufania.
18
Ibidem.
10/20
11. Wiedza3G.pl
KRS 0000318482
----------------------------------------------------------------------------------------
PRZYWÓDZTWO JAKO GRA J ZYKOWA
ED MURROW O FENOMENIE WINSTONA CHURCHILLA ZMOBILIZOWA
19
J ZYK ANGIELSKI I WYS A GO NA WOJN
Dla ludzi, którzy pod aj za liderem, poczucie, e nie maj wystarczaj cej swobody
wyboru, e nie potrafi zachowa si inaczej ni si zachowuj , jest typowe. Co wi cej,
bez wzgl du na to, jak dziwne mo e wydawa si ich zachowanie, jest ono sensowne
w kategoriach ich w asnego modelu wiata. System nerwowy odpowiedzialny
za wytwarzanie systemu j zyka jest tym samym systemem nerwowym, za pomoc którego
ludzie wytwarzaj ka dy inny model wiata my l, model wizualny, model ruchowy.
W ka dym z tych systemów dzia aj te same zasady strukturalne.
J zyk, którego u ywamy, stanowi jeden z najmniej widocznych czynników,
wp ywaj cych na nasze zachowanie. Wspólne u ywanie tego samego j zyka z drug osob
daje najsubtelniejsze narz dzie do kierowania zachowaniem tej osoby poprzez dzielenie
wspólnych do wiadcze i mówienie o nich, to jest przez u ywanie s ów i tworzenie poprzez
to wspólnych znacze . Czy to mo e oznacza , e jedn z zaniedbywanych funkcji
przywódczych jest od wie anie j zyka? Nie wystarczy tworzy wspólnego rodowiska
trzeba o nim mówi .
Gramatyka to relacja pomi dzy wydobywanym d wi kiem i jego znaczeniem. Mo na
j rozbi na fonetyk , sk adni i semantyk . Reprezentacja fonetyczna (powierzchniowa
struktura wypowiedzi) stanowi to, co zwykle rozpoznajemy jako ci g s ów, sk adaj cych si
na zdanie, za fonetyka zajmuje si badaniem relacji pomi dzy d wi kiem i reprezentacj
20
fonetyczn . Semantyka okre la relacj pomi dzy znaczeniem i semantyczn reprezentacj
struktury wewn trznej, która stanowi zestaw prostych stwierdze i wyra e . Syntaktyka,
czyli sk adnia, zajmuje si badaniem relacji pomi dzy reprezentacj fonetyczn
i semantyczn . Aby u ywa j zyka, trzeba umie pos ugiwa si wszystkimi sk adnikami
gramatyki.
Potraktujmy przywództwo jako umiej tno u ywania j zyka i nadawania s owom
wspólnych znacze . U ywanie na przyk ad przywództwa demokratycznego
lub charyzmatycznego oznacza zrozumienie zestawu znacze (warto ci?), które chcemy
przekaza , nadanie im pierwotnego, prostego wyrazu, przet umaczenie ich na reprezentacje
21
stylistyczne, wreszcie wybranie d wi ków i dzia a , które maj je manifestowa .
19
Roberts Andrew. 2004. Hitler i Churchill. Wroc aw: Wydawnictwo Dolno l skie, s. 68.
20
Chomsky Noam. 1972. Language and Mind. New York: Harcourt Brace Jovanovich, passim.
21
McCall Morgan W., Lombardo Michael M. 1978. Leadership: Where Else Can We Go. Durham: Duke University
Press, passim.
11/20
12. Wiedza3G.pl
KRS 0000318482
----------------------------------------------------------------------------------------
Ten z o ony proces zosta uproszczony. Stracili my z oczu sk adni , a zw aszcza semantyk
przywództwa.
Relacj pomi dzy znaczeniem i znaczeniow reprezentacj struktury wewn trznej
zajmuje si semantyka. D wi ki, dzia ania i wyraz powierzchniowy to elementy, które
mo na obserwowa , sk adaj si one na zachowanie, które mo na naukowo mierzy
w sposób, który mo na potem odtworzy . Z kolei g bokie struktury, w szczególno ci
znaczenia, to ulotne poj cia, które nie maj odpowiedników fizycznych, behawioralnych.
Nie da si ich bada . Nasz j zyk jest ukierunkowany na rzeczy, za jest znacznie ubo szy,
kiedy trzeba my le o wszelkiego typu relacjach.
Mianem przywództwa okre la si wielorakie spektrum zachowa : od brygadzisty
po proroka. Czy nacisk, który k adziemy na pojedynczy termin przywództwo , mówi co
o tym, na ile bliskie jest nam to poj cie, czy ile mamy w nim do wiadczenia? Poj cie stylu
przywódczego mo e kojarzy si z powierzchowno ci dzia a , pozbawion szczero ci
intencji i rzeczywistego znaczenia. Po drodze bada nad zjawiskiem przywództwa mo na
zaobserwowa pewne zatracenie struktury wewn trznej albo znaczenia stylu
przywódczego. Ponadto widoczne jest, e uczymy si tylko na poziomie struktury
powierzchniowej , to znaczy tylko na poziomie powierzchownego wyrazu zjawiska.
Podwójn umiej tno rozumienia rzeczy i transmisji ich na s owa, nios ce znaczenie
dla du ej liczby ludzi, daje osobie j posiadaj cej ogromn moc sprawcz .
Liderzy wprowadzaj zmiany w modelach wiata swoich zwolenników (w ich
postrzeganiu rzeczywisto ci), w ich wewn trznej reprezentacji wiata. Pos uguj si przy
tym specjalnymi modelami, za pomoc których staraj si rozszerzy , wzbogaci
reprezentacje wiata
u swoich zwolenników. G ównym sposobem poznania i zrozumienia reprezentacji swoich
zwolenników jest dla lidera j zyk, wi c poznanie jego struktury i zasad rozumienia
znaczenia poszczególnych s ów, wypowiedzi okazuje si warunkiem koniecznym
dla poznania wiata do wiadcze zwolenników. J zyk Mahatmy Gandhiego by jasny,
przejrzysty, konstruktywny i kierowa sprawy ku przodowi, dok adnie tak jak jego filozofia.
I zawsze by pe en ciep a22. W jego wypowiedziach trudno by szuka przesadnych wyra e ,
chwytów retorycznych czy cynicznych ataków, czego zazwyczaj nie brakuje
w wypowiedziach obecnych liderów. Mówi przewa nie krótkimi zdaniami, bez zb dnych
ozdobnych epitetów i patetycznych superlatyw. Nigdy jednak nie nudzi . Wynika o to nie
tylko z jego autentyczno ci, ale tak e z obrazowo ci jego j zyka.
22
Gardner Howard. 1998. Niepospolite umys y. Warszawa: W.A.B., passim.
12/20
13. Wiedza3G.pl
KRS 0000318482
----------------------------------------------------------------------------------------
ANTYCYPACJA PRZYSZ O CI
KROK DO STWORZENIA WSPÓLNIE WYRA ONEJ I ZROZUMIA EJ WIZJI
PRZYSZ O CI
Do niedawna do uzyskania przewagi we wspó zawodnictwie wystarcza a wiedza
i umiej tno ci. Obecnie niezb dne s : si a wyobra ni, zdolno ci umys owe
i inicjatywa, jako czynniki o zasadniczym znaczeniu.
W ka dym d eniu do transformacji koalicja prowadz ca do zmiany rzeczywisto ci
maluje obraz przysz o ci, który wzgl dnie atwo przekaza , a który ma trafi
do spo ecze stwa lub organizacji, w której dzia a. Wizja mówi o czym , co pomaga
dok adniej wyznaczy kierunek dzia ania. Wizja mo e by odebrana jako m tna, zw aszcza
na pocz tku. Jednak bez jasnej wizji projekt transformacji spo eczno ci, grupy
23
czy organizacji nie stworzy spójnej, warto ciowej ca o ci . Bez jasnej wizji wysi ek w o ony
w transformacj z atwo ci rozproszy si w wiele chaotycznych i niepowi zanych ze sob
projektów, co wyznaczy z y kierunek organizacji lub spo ecze stwa, lub wr cz mo e
sprowadzi je na manowce.
Transformacje zako czone pora k charakteryzuj si przede wszystkim brakiem
wizji oraz istnieniem zbyt wielu planów, rozporz dze , programów. Maj z regu y niejasno
sprecyzowany i zniech caj cy obrazu tego, dok d prowadz dzia ania, a ponadto, co mo e
najwa niejsze, s cz sto wyrazem sprzeciwu wobec kogo lub czego , zamiast
wskazywaniem kierunku zmian przysz o ci. Transformacja jest niemo liwa, je li ludzie
nie b d chcieli przyj z pomoc , a czasami nawet ponie krótkoterminowego
wyrzeczenia. Ludzie nie po wi c si w imi zmiany nawet wtedy, kiedy nie podoba im si
istniej ca sytuacja. Chyba e uwierz , i uzdrawiaj ca metamorfoza jest mo liwa.
Je li natomiast brakuje wiarygodnej komunikacji, wiele serc i umys ów nigdy nie przekona
si do nowej wizji.
Rafa Matyja tak pisa o naszym kraju: Jaros aw i Lech Kaczy scy zdaj si
nie docenia tej rewolucji, której byli g ównymi heroldami i która wynios a ich do w adzy.
J zyk, którym pos uguje si prezydent, nie podtrzymuje wielkiego celu, jaki deklarowano
w latach 2003-2005. Publiczne wyst pienia Jaros awa Kaczy skiego o wietlaj ycie
publiczne krótkim snopem wiat a, w którym wida jedynie ostatnie wydarzenia
parlamentarne i mi dzynarodowe, ma o istotne polemiki i sprawy dora ne. Brakuje oddechu
24
i poczucia d ugofalowej misji .
23
Nanus Burt. 1993. Wizjonerskie przywództwo. Skierniewice: Centrum Kreowania Liderów Bogus aw J. Feder.
24
Matyja Rafa . 2006. Polsce potrzeba przywództwa . Dziennik , 1 sierpnia, s. 26.
13/20
14. Wiedza3G.pl
KRS 0000318482
----------------------------------------------------------------------------------------
ZMIANA I ROZWÓJ KIEDY LIDER STAJE SI PRZYWÓDC ?
ODCI SI OD WP YWÓW PRZESZ O CI
Przywódca w uj ciu idealnym, oddzia uj c przez u ywanie j zyka, stwarza swoim
zwolennikom wi ksze pole wyboru dla podejmowania decyzji. Wa ne jest, aby wszystkimi
dost pnymi sposobami pomaga ludziom, którzy tego chc i potrzebuj , w uzyskaniu
rodków, za pomoc których mog czyni swoje ycie bardziej znacz cym
i satysfakcjonuj cym.
Komunikacja przywódcy z lud mi ma specyficzny cel ma ich wzmacnia
i pobudzi ich wyobra ni , poniewa wszelkie przemiany rozpoczynaj si w wyobra ni.
W celu wspomagania ludzkich zmian korzysta ze wszystkich rodków, by u atwi
podnoszenie si w asnej warto ci ludzi:
· dostosowuje si do sposobu my lenia swoich ludzi, a nie do ich wzorców
pojmowania,
· po wi ca wi cej uwagi cz owiekowi ni w asnemu autorytetowi czy samemu
problemowi,
· anga uje si w dialog, który prowadzi do wzmocnienia rozmówców,
· mobilizuje do zmiany, wierz c w potencja swoich zwolenników i ich mo liwo ci,
oczekuj c od nich w przysz o ci wszystkiego co najlepsze.
Jest w pe ni wiadomy ogromnego wp ywu s ów na osobiste do wiadczenia i ycie
zwolennika pobudza do zmian jednakowo na poziomie behawioralnym, emocjonalnym
i umys owym.
Skoro s owa s g ównym narz dziem interpretacji, sposób, w jaki oznaczamy swoje
do wiadczenia, natychmiast wywo uje doznania wyprodukowane przez nasz system
nerwowy. Przywódca powinien starannie dobiera s owa, których zamierza u y ,
a te ju wybrane powinny wskazywa drog do osobistego i duchowego rozwoju.
Nie wystarczy wi c wyeliminowanie destrukcyjnych s ów, nale y znajdywa takie,
które inspiruj zmiany. Rani ce s owo mo e by równie szkodliwe jak przemoc fizyczna
25
uwa a Gandhi .
Lider wie bowiem, e uczucia te s potrzebne, by my korzystali z naszych
najlepszych zasobów, szukali rozwi za , tworzyli braterskie wi zi mi dzyludzkie, ulepszali
swoje ycie, pos ugiwali si wyobra ni i rozumem w po czeniu z emocjami. Po czenie
rozumu z afektem daje jasno obdarzon pasj . Rozum bez afektu by by bezsilny, afekt
26
bez rozumu by by lepy .
25
Zittlau, s. 103.
26
Zdankiewicz- ciga a El bieta, passim.
14/20
15. Wiedza3G.pl
KRS 0000318482
----------------------------------------------------------------------------------------
Nasze dzia ania maj ogromny wp yw na innych ludzi. Wielcy liderzy naszych czasów
zdobyli swych nast pców w a nie dzi ki swojemu zaanga owaniu i czynom. Teoretyk mo e
o wieca nasze umys y swoimi ideami i intuicj , nie jest jednak w stanie przyci gn naszej
uwagi, je li nie yje i nie czyni tego, o czym naucza. Lider, który staje si przywódc , ma
ogromny wp yw na ludzi; potrafi u atwia im przemiany, odkrywa nowe mo liwo ci przed
swoimi s uchaczami, stymuluje rozwój nie tylko na poziomie uczu , ale równie na poziomie
zachowa , zdolno ci, przekona , warto ci, to samo ci i do wiadcze duchowych. Dawanie
siebie nie jest tylko us ug lub aspektem komunikacji, jest równie osobist przyjemno ci .
Lider, jako pos aniec dobrych wie ci, jest w stanie wp ywa na ludzi, a jego dary
odpowiadaj tak zwanym warto ciom ko cowym . Poza prac , pieni dzmi, interesami,
kochankiem, rodzin itd., szukamy mi dzy innymi warto ci, takich jak bezpiecze stwo,
pokój, szcz cie, mi o , wsparcie, szacunek i komunikacja. Wszystkie wymienione, znane
nam jako uczucia, s warto ciami ko cowymi27.
Umiej tno duchowego przeobra ania ludzi tak, by im otworzy pewn wizj
przysz o ci zdoln do wzniecania ofiarno ci i po wi cenia, maj ludzie obdarzeni
autorytetem charyzmatycznym. Nie s oni przywódcami, lecz w wi kszym stopniu
przewodnikami nauczycielami, ale nauczycielami szczególnego rodzaju: mistrzami raczej
ni opiekunami przekazuj cymi informacje28.
Osoba mistrza jest istotna w tym, do czego nas inspiruje, je li przez przewodzenie
chce przykaza , e powinni my wspiera naszych bli nich w potrzebie, rozsiewa przyja
i mi o , a wyrzeka si zawi ci i nienawi ci. Mamy zaufanie do mistrzów,
je li s zdolni naprawd nas uczy i wzbogaca duchowo. Potrzebujemy takich
przewodników, bo naturalnie d ymy do tego, aby uwolni si od odpowiedzialno ci,
mie obok siebie kogo , kto za nas podejmie decyzj , a przynajmniej nauczy,
co powinni my zrobi . T sknimy zatem za mistrzem, a je li go nie ma, czujemy si
wystraszeni i bezsilni.
27
Gonzales Luis Jorge. 1994. Jezus in Dialoque. Nairobi Mexico: Editorial Font S.A.
28
Ko akowski Leszek. Charyzmatyczny przywódca, charyzmatyczny nauczyciel . Wyk ad wyg oszony 9 maja
2006 w Audytorium Maximum Uniwersytetu Warszawskiego. Gazeta Wyborcza , 13-14 maja.
15/20
16. Wiedza3G.pl
KRS 0000318482
----------------------------------------------------------------------------------------
KIEDY LIDER STAJE SI PRZYWÓDC ?
NOWE RÓD A PRZYWÓDZTWA
Jednoznaczne okre lenie znaczenia s owa przywództwo jest zadaniem arcytrudnym,
lub wr cz niemo liwym. Wielu naukowców, konsultantów, ludzi praktyki czy te szefów firm
próbuje przedstawi znaczenie przywództwa w pigu ce, jako prosty przepis
dla wszystkich lub zbiór okre lonych umiej tno ci. Z drugiej strony setki uczonych prowadz
niezliczone debaty, które sprawiaj , e przywództwo staje si coraz trudniejsze
do zdefiniowania. Inni jeszcze odnosz si do tzw. praktyki przywódczej, maj c coraz
cz ciej na my li g ównie si pochodz c ze sposobu sprawowania i egzekwowania w adzy.
Jest to, szczególnie ostatnio, b dnie uto samiane z silnym charyzmatycznym
przywództwem. Poniewa nikt nie ma w tpliwo ci, e odczuwamy kryzys przywództwa, daj
o sobie zna ludzkie potrzeby poszukiwania silnej, zdecydowanej w adzy.
Fenomen i ród o przywództwa s zwi zane przede wszystkim z ludzkim
zaanga owaniem, u którego podstaw znajduj si zaspokojone wspomniane potrzeby
spo eczne. Idea przywództwa jest wi c ci le skorelowana z sensem codziennego
zaanga owania, którego celem powinien by drugi cz owiek. Pojawiaj si zatem zasadnicze
pytania: Jak przywódca mo e utrzyma to zaanga owanie swoich zwolenników? Kiedy
jest to mo liwe? I wreszcie: czego oczekuj zwolennicy?
Ludzie potrzebuj zainteresowania, chc by celem, a nie narz dziem lub jedynie
pomocnikiem w realizacji cudzych d e . Licz te na to, e lider b dzie mówi zawsze
prawd nie prawd kreatywn czy w kontek cie, ale prawd opisuj c realn
rzeczywisto . Wykluczone s dzia ania jednocz ce grup , które podejmuje si ze strachu
przed czym lub w obawie przed kim , a które zast puj pozytywn wizj przysz o ci.
Istotne staje si wzmacnianie asertywnej postawy i dzia a zgodnych z warto ciami
zwolenników. Spodziewaj si oni, e lider da im nadziej i sk oni do wyobra enia
pozytywnej przysz o ci.
Przywódca potrafi cy wyzwoli i utrzyma zaanga owanie swoich zwolenników, umie
koncentrowa si przede wszystkim na wspieraniu tych e w budowaniu przez
nich pozytywnych relacji i zwi zków mi dzyludzkich. Aby to osi gn , pozostaje w ci g ej
interakcji, wymianie kontaktów, koncentruj c si na mocnych stronach ludzi. Docenia
ich osi gni cia, zauwa aj c nawet te najdrobniejsze, zapewniaj c im prawid owe zaj cie
odpowiednie do ich umiej tno ci i zdolno ci. Przede wszystkim jednak tworzy wizj
pozytywnej przysz o ci i kieruje zaanga owanie ludzi w jej realizacj , stwarzaj c kontekst
do nawi zywania i umacniania pozytywnych wi zi mi dzy lud mi. Staj si one ród em si y
i jednocz cego zaanga owania. Nawi zane relacje mi dzyludzkie pomagaj usun bariery
16/20
17. Wiedza3G.pl
KRS 0000318482
----------------------------------------------------------------------------------------
w porozumieniu przy realizacji wspólnej wizji przysz o ci. Aktywne, wiadome
zaanga owanie ludzi jest tak naprawd lustrem, odbiciem umiej tno ci przywódczych.
Wydaje si , e wszystko, co dobre , zawdzi czamy przywództwu, a wszystko, co ze ,
spowodowane jest brakiem przywództwa.
Je li wiadomy lider umie tworzy pozytywne zwi zki mi dzy lud mi,
które s ród em ich zaanga owania, to wówczas tworzy najbardziej odwa ne warto ciowe
przywództwo. Winston Churchill zwykle mówi : Odwaga jest tym, co sprawia, e ludzie
wstaj i przemawiaj . Ale odwaga jest równie tym, co powoduje, e ludzie siedz
i s uchaj innych .
AUTOR: BOGUS AW J. FEDER
dr nauk humanistycznych w dziedzinie pedagogiki (Akademia Pedagogiki Specjalnej
2002), ekspert w dziedzinie edukacji doros ych, jeden z wa niejszych specjalistów w Polsce
zajmuj cych si tematem przywództwa. Stypendysta Funduszu Pomocy Niezale nej Kulturze
i Literaturze Polskiej (Pary 1984-85) Stypendysta San Francisco State University (1994)
i George Washington University (1995) w ramach East Central European Scholarship
Program ( Przywództwo i Edukacja ).
Autor metod kszta c cych zachowania i umiej tno ci przywódcze. Za o yciel O rodka
Szkoleniowego w K udzienku ko o Warszawy. Za o yciel pierwszej w Polsce firmy
szkoleniowej. Posiada w swoim dorobku wiele artyku ów prasowych, pionierskich
i innowacyjnych programów szkoleniowych oraz projektów wydawniczych z zakresu
przywództwa (m.in. z Collegium Civitas PAN w zakresie przygotowania II Wydania
materia ów: Tom 1 Lider, manager, oportunista. Wspó czesne koncepcje przywództwa, Tom
2 Gra w przywództwo. Jak utrzyma i zdoby w adz ).W latach 2002-2007 wspó pracowa
z Akademi Obrony Narodowej jako wyk adowca na podyplomowych Studiach Przywództwa
i Negocjacji w Instytucie Nauk Humanistycznych AON. Wielokrotnie cytowany
w publikacjach na temat przywództwa (m.in. Legitymizacja w adzy: www.pl.wikipedia.org).
Naturaln konsekwencj jego dotychczasowych dzia a jest koncentracja na rozwijaniu
spo ecznie odpowiedzialnego biznesu, budowania platformy porozumienia, wspó pracy
i wymiany do wiadcze , a przede wszystkim w zakresie uwalniania energii
przedsi biorczo ci i innowacyjno ci.
17/20
18. Wiedza3G.pl
KRS 0000318482
----------------------------------------------------------------------------------------
LITERATURA:
Adair John. 2000. Anatomia biznesu Przywództwo. Warszawa: Studio Emka
Anderson Terry D. 1997. Wi cej ni lider. Mi dzyborów: Centrum Kreowania Liderów S.A.
Baigent Michael, Leigh Richard, Lincoln Henry. 2005. Testament Mesjasza. Warszawa: Ksi ka i Wiedza
Baniak Józef. Raport o wiadomo ci religijnej m odzie y. Wydzia Teologiczny Uniwersytetu Adama Mickiewicza.
Bateson Gregory. 1972. Steps to an ecology of mind. New York: Chandler
Bennis Warren, Burt Nanus. 1985. Leaders. New York: Perennial Library, Harper and Row
Bergmann Horst, Hurson Kathleen, Russ-Eft Darlene. 1999. Lider w ka dym z nas Model powszechnego
przywództwa. ód : Wydawnictwo Galaktyka Sp. z o.o.
Bjerke Bjoern. 2004. Kultura a style przywództwa. Zarz dzanie w warunkach globalizacji. Kraków: Oficyna
Ekonomiczna
Bandler Richard, Grinder John. 1987. The Structure of Magic. A Book Abaut Language and Therapy. USA: Science
and Behavior Books
Block Peter. 1994. Lider ród a mocy. Mi dzyborów: Centrum Kreowania Liderów S.A.
Burns James MacGregor. 1978. Leadership. New York: Harper and Row
Centrum Badania Opinii Publicznej. 2005. Warto ci i normy w yciu Polaków: komunikat z bada . Warszawa: CBOS
Chomsky Noam. 1972. Language and Mind. New York: Harcourt Brace Jovanovich
Covey Stephen R. 1997. Zasady dzia ania skutecznego przywódcy. Warszawa: Medium
------. 2004. Zasady skutecznego przywództwa. Pozna : Rebis
Conger Jay A. 1999. Lider charyzmatyczny. Mi dzyborów: Centrum Kreowania Liderów S.A.
Dilts Robert, DeLozier Judith. 2000. Encyclopedia of Systemic Neuro-Linguistic Programming and NLP New Coding.
USA: NLP University Press
Dilts Robert, Bonissone Gino. 1993. Skills for the Future. USA: Mate Publications
Dobro owicz Witold, Feder Bogus aw. 2002. W stron kreatywno ci. Twórcze postawy nauczycieli i mened erów.
Warszawa: Akademia Pedagogiki Specjalnej
Feder Bogus aw. 2002. Przewodzenie: kszta towanie postaw przywódczych w sytuacjach zawodowych. Materia z
konferencji naukowej 21-22 listopada 2001. Warszawa: Akademia Obrony Narodowej Instytut Nauk
Humanistycznych
Feder Bogus aw (red.). 2002. Przywództwo oparte na wiedzy. Seria Asystent Personalny . Warszawa: ABC
Feder Bogus aw. 2006. Przywództwo w procesie zmian, [w:] Ba ka Waldemar (red.). Cz owiek w organizacji. P ock:
Szko a Wy sza im. Paw a W odkowica
Feder Bogus aw. 2006. Legitymizacja w adzy. http://www.wikipedia.pl
Fillmore H. Sanford. 1950. Authoritarianism and Leadership. Part I. Philadelphia: Institute for Research in Human
Relations
18/20
19. Wiedza3G.pl
KRS 0000318482
----------------------------------------------------------------------------------------
Ford Henry. 1925. Moje ycie i dzie o. Warszawa: Biblioteka Polska
Gardner Howard. 1998. Niepospolite umys y. Warszawa: W.A.B.
Germann Clark G. 1994. Subordinate Perceptions Of Leadership Communication And Effectiveness. Michigan: UMI
Dissertation Service
Goleman Daniel, Boyatzis Richard, McKee Annie. 2002. Naturalne przywództwo, odkrywanie mocy inteligencji
emocjonalnej. Wroc aw Warszawa: Jacek Santorski Wydawnictwa Biznesowe
Gonzales Luis J. 1994. Jezus in Dialoque. Nairobi Mexico: Editorial Font S.A.
Heller Micha . 1988. Maszyny i rubki jak hartowa si cz owiek sowiecki. Pary : Instytut Literacki
Hesselbein Frances, Goldsmith Marshall, Beckhard Richard. 1997. Lider przysz o ci Nowe wizje, strategie i
metody dzia ania na nadchodz c er . Warszawa: Business Press
Keller Tiffany. 1994. Leadership, Delegation And Supervisory Authority: A Multi-Level Approach To
Superior/Subordinate Relationships. Michigan: UMI Dissertation Services
Kets de Vries Manfred. 1998. Przywódcy, b a ni, oszu ci. Mi dzyborów: Centrum Kreowania Liderów S.A.
Ko akowski Leszek. 2006. Charyzmatyczny przywódca, charyzmatyczny nauczyciel . Wyk ad wyg oszony 9 maja
2006 w Audytorium Maximum Uniwersytetu Warszawskiego. Gazeta Wyborcza , 13-14 maja
Komar Micha , Bartoszewski W adys aw. 2006. Wywiad rzeka. Warszawa: wiat Ksi ki
Kouzes James M., Posner Barry Z. 1993. Wiarygodno . Skierniewice: Centrum Kreowania Liderów Bogus aw J.
Feder
Kouzes James M., Posner Barry Z. 1999. Wyzwanie rzucone przywódcom. Mi dzyborów: Centrum Kreowania
Liderów S.A.
Kouzes James M., Posner Barry Z. 2003. Wzmocni Ducha. Mi dzyborów: Centrum Kreowania Liderów S.A.
Król Marcin. 2006. Politycy nie maj ju w adzy . Dziennik , 6 lipca
Littauer Florence. 2001. Osobowo lidera. Warszawa: Logos
Ledeen A. Michael. 1999. Machiavelli. Nowoczesne przywództwo. Gliwice: Wydawnictwo Helion
Leatherman Richard. 2000. Jako ciowe Przywództwo. Mi dzyborów: Centrum Kreowania Liderów S.A.
Matyja Rafa . 2006. Polsce potrzeba przywództwa . Dziennik , 1 sierpnia
Majewska-Opie ka Iwona. 1998. Umys lidera Jak kierowa lud mi u progu XXI wieku. Warszawa: Medium
Maxwell John C. 2001. Prawa przywództwa, przestrzegaj ich a ludzie pod za Tob . Warszawa: Studio Emka
Maxwell John C. 1997. Tworzy Liderów czyli jak naprowadza innych na drog sukcesu. Warszawa: Medium
Maxwell John C. By liderem, czyli jak przewodzi innym. Warszawa: Medium
Merriam-Webster s Dictionary. http://www.m-w.com
Mindell Arnold. 1995. Lider mistrzem sztuk walki. Warszawa: Wydawnictwo Medium
19/20
20. Wiedza3G.pl
KRS 0000318482
----------------------------------------------------------------------------------------
Morgan W. McCall, Lombardo Michael M. 1978. Leadership: Where Else Can We Go. Durham North Carolina: Duke
University Press
Nanus Burt. 1993. Wizjonerskie przywództwo. Skierniewice: Centrum Kreowania Liderów Bogus aw J. Feder
O Leary Elizabeth. 2001. Przywództwo Praktyczny poradnik dla tych, którzy nie lubi traci czasu. Warszawa:
K.E. Liber SC
Osta owska Lidia. 2006. S siad czyha za firank . Gazeta Wyborcza , 8 sierpnia
Parham James Berwin. 1994. The Effects Of The Leadership Process on Organizational Performance: An Empirical
Analysis. Michigan: UMI Dissertation Services
Peters Thomas J. 1987. Thriving on Chaos. New York: Alfred A. Knopf
Philips Donald T. 1992. Lincoln o przywództwie. Warszawa: Wydawnictwo Sejmowe
Raport Klubu Rzymskiego. 1982. Uczy si bez granic. Warszawa: PWN
Raport Mi dzynarodowej Komisji ds. Rozwoju Edukacji. 1982. Uczy si , aby by . Warszawa: PWN
Rauschning Henry. 1994. Rozmowy z Hitlerem. Warszawa: Iskry
Rivera Joan Benek. 1994. Visionary Versus Crisis-Induced Charismatic Leadership: An Experimental Test. Michigan:
UMI Dissertation Services
Roberts Andrew. 2004. Hitler i Churchill. Wroc aw: Wydawnictwo Dolno l skie
Slater Robert. 2003. Jack Welch. Strategie prezesa i dyrektora naczelnego General Electric Kto przewodzi nie
musi zarz dza . Warszawa: Studio Emka
Staniszkis Jadwiga. 2006. O w adzy i bezsilno ci. Kraków: Wydawnictwo Literackie
Staszic Stanis aw. 2003. Ród ludzki. Warszawa. WGP
Tannenbaum Robert. 1961. Leadership and organization. USA: Mac Craw-Hill
Tracy Brian, Scheelen Frank M. 2001. Osobowo lidera. Warszawa: Studio Emka
Zajonc Robert. 1980. Feeling and Thinking. Preferences Need No Inferences. American Psychologist No 35, s.
151-175
Zdankiewicz- ciga a El bieta. 2006. Op tanie emocjonalne. Polityka , 25 marca
Ziglar Zig. 1995. Poradnik lidera Jak dzia a , gdy znajdziemy si na szczycie. Warszawa: Medium
Zittlau Jörg. 2005. Gandhi dla mened erów. Warszawa: Studio Emka
20/20
