1. INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN
Semana Nº 13
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO Y D.O.
Augusto JAVES SANCHEZ
Licenciado en Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración
1

2. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
Semana Nº 13
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
HUMANO Y D.O.
Augusto JAVES SANCHEZ
Licenciado en Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración
2

3. INTRODUCCIÓN
• El hombre es un animal social que debe satisfacer necesidades.
Entre éstas sobresalen las necesidades gregarias, es decir, las
relaciones cooperativas e interdependientes que el hombre tiende
a desarrolar y que lo llevan a vivir en grupo o en organizaciones
sociales.
• El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico, es decir,
tiene capacidad para organizar sus percepciones en un todo
integrado. Dicho sistema permite una organización perceptiva y
cognitiva común a todas las personas.
• El hombre tiene la capacidad de integrar el lenguaje al
razonamiento abstracto. En otros términos, tiene capacidad de
comunicación.

4. • El hombre es un animal con aptitud para el aprendizaje. Tiene la
capacidad de cambiar su comportamiento y sus actitudes hacia
estándares más elevados y eficaces.
• El comportamiento humano se orienta hacia la consecución de
objetivos. Estos objetivos individuales son muy complejos y variables;
de ahí la importancia de comprender cuáles son los objetivos
humanos básicos en la sociedad para entender con claridad el
comportamiento del hombre.
• El hombre se caracteriza pornun patrón dual de comportamiento.
Puede cooperar o competir con los demás. Coopera cuando sus
objetivos individuales sólo puede alcanzarlos a través del esfuerzo
colectivo; compite cuando sus objetivos son pretendidos por otros,
que se los disputan. El conflicto hace parte virtual de todos los
aspectos de la vida humana.

5. TEORÍA DEL
COMPORTAMIENTO
EN LA
ADMINISTRACIÓN

6. CONCEPTO
La teoría del comportamiento marca definitivamente el
desplazamiento en la estructura de la organización
(influencia de las teorías clásicas, neoclásica y de la
burocracia, principalmente) hacia énfasis en las personas
(influencias en las teorías de las relaciones humanas). Al
transferir el énfasis de los aspectos estructurales y estáticos
de la organización hacia los aspectos dinámicos del
comportamiento.
Esta teoría intenta realinear y redefinir los conceptos tarea y
estructura mas democrático y humano.

7. TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO EN LA
ADMINISTRACIÓN
Principales representantes de la teoría del
comportamiento en la administración
Teoría del comportamiento
en la administración
Herbert Chester Douglas Rensis Chris
Simon Bernard McGregor Likert Argyris

8. ORÍGENES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
1. La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas (con su
profundo énfasis en las personas) derivó lentamente hacia una segunda etapa:
la teoría del comportamiento. Ésta representó un nuevo intento por sintetizar la
teoría de la organización formal con el enfoque de las relaciones humanas.
2. La teoría del comportamiento es un desarrollo de la teoría de las relaciones
humanas, con la cual se muestra eminentemente crítica y severa. Si bien
comparte algunos de sus conceptos fundamentales, los utiliza apenas como
puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente. La teoría del
comportamiento rechaza las concepciones ingenuas y románticas de la
teoría de las relaciones humanas.
3. La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica. Algunos
autores ven en la primera una verdadera antítesis de la teoría de la
organización formal, de los principios generales de administración, del
concepto de autoridad formal y de la posición rígida y mecanicista de los
autores clásicos.

9. ORÍGENES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
4. La teoría del comportamiento incorporó la sociología de la
burocracia y amplió el campo de la teoría administrativa. La teoría
del comportamiento también se muestra muy crítica con la teoría de la
burocracia, principalmente en los que se refiere al “modelo de
máquina” que aquella adopta para la organización.
5. En 1947 se publica un libro en los Estados Unidos, que marca el inicio
de la teoría del comportamiento en la administración: El
Comportamiento administrativo, de Herbert A. Simon. Este libro, de
gran repercusión, constituye un ataque indiscriminado a los principios
de la teoría clásica y a la aceptación con las debidas observaciones y
correcciones de las principales ideas de la teoría de las relaciones
humanas. El libro constituye también el inicio de la llamada teoría de
las decisiones.

10. NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIÓN HUMANA
1. Jerarquía de las necesidades, según Maslow
•Trabajo crativo y desafiante
Neces. •Diversidad y autonomía
de •Participación en las decisiones
autorreal.
Necesidades •Responsabilidad por resultados
secundarias Necesidades de •Orgullo y reconocimiento
autoestima •Ascensos
•Amistad de los colegas
Necesidades sociales •Interacción con los clientes
•Gerente amigable
•Condiciones seguras de trabajo.
•Reuneración y beneficios
Necesidades de seguridad •Estabilidad en el empleo
Necesidades
primarias •Periodos de descanso
Necesidades fisiológicas •Comodidad física
•Horario de trabajo razonables

11. 2. Teoría de los dos factores de Herzberg
No satisfacción Satisfacción
Las frustracones pueden provenir de: Auto- Las satisfacciones pueden derivarse de:
• Fracaso en la profesión reali- • Éxito en la profesión
• Insatisfacción en el trabajo zación • Placer en el trabajo
• Estatus bajo • Interacción facilitada por
Autoestima la distribución física
• Bajo salario (ego)
• Sensación de desigualdad • Prestigio en la profesión
• Escasa interacción y • Elevada interacción relación
Sociales (amor)
relación con colegas, con colegas, jefes y
jefes y subordinados subordinados
• Tipo de trabajo y ambiente • Tipo de trabajo y ambiente bien
mal estructurado. Seguridad estructurados.
• Políticas imprevisibles • Políticas estables y previsibles
en la empresa
• Lugar de trabajo encerrado • Remuneración adecuada
Fisiológicas
para la satisfacción de las
• Remuneración inadecuada necesidades básicas

12. Enriquecimiento vertical y horizontal del cargo
Carga vertical
Mayor profundidad
Atribuir
responsabilidades
más elevadas
Carga horizontal
Mayor amplitud
Para enriquecer el cargo,
Incluir Incluir
es necesario redistribuir
el trabajo posterior el trabajo posterior
sus elementos
Automatizar las tareas
más sencillas o asignarlas
a otros

13. Posibles efectos del enriquecimiento del cargo
Efectos indeseables
Efectos deseables
Enriquecimiento •Aumento de la ansiedad
•Aumento de la motivación
•Aumento del conflicto
•Aumento de la productividad del cargo
•Sentimiento de explotación
•Reducción del ausentismo
•Reducción de las relaciones
•Reducción de la rotación
interpersonales
• del personal

14. ESTILOS DE ADMINISTRACION
La teoría del comportamiento trata de
demostrar la variedad de estilos de
administración que están a disposición del
administrador.
Las organizaciones son proyectadas y
administradas de acuerdo con ciertas teorías
administrativas, cada una de las cuales se
fundamenta en ciertas convicciones sobre la
manera como se comportan las personas en
las organizaciones.

15. ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN
• Teoría X y teoría Y
Supuestos de la teoría X Supuestos de la teoría Y
Las personas son perezosas e Las personas se esfuerzan y les
indolentes. gusta estar ocupadas.
Las personas rehúyem el trabajo. El trabajo es una actividad tan
Las personas evaden la natural como divertirse o descansar.
responsabilidad para sentirse más Las personas buscan y aceptan
seguras. responsabilidades y desafíos.
Las personas necesitan ser Las personas pueden automotivarse
controladas y dirigidas. y autodirigirse.
Las personas son ingenuas y no Las personas son creativas y
poseen iniciativa. competentes.

16. SISTEMAS DE ADMINISTRACION
La teoría del comportamiento,
considera la administración como
un proceso relativo en el que no
existe normas ni principios validos
para todas las circunstancias y
ocaciones.por el contrario la
administración nunca es igual en
todas las organizaciones y puede
asumir formas diferentes ,
dependiendo de las condiciones
internas y externas de las
organizaciones.

17. SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN
Variables 1 2 3 4
principales Autoritario-coercitivo Autoritario-benevolente Consultivo Participativo
Proceso Totalmente Centralizado en la cúpula Consulta los niveles Totalmente delegado y
decisorio centralizado en la de la administración, inferiores y permite descentralizado. El
cúpula administrativa auqneu permite una su participación y nivel institucional define
pequeña delegación delegación. las políticas y controla
rutinaria. los resultados.
Sistemas de Bastante precario. Relativamente precario. Se busca el flujo en Los sistemas de
comunicacione Sólo permite Prevalecen las el sentido vertical comunicación eficientes
s comunicación vertical comunicaciones (descendente y son fundamentales para
y descendente, que descendentes sobre las ascendente) y el éxito de la empresa.
llevan órdenes. ascendentes. horizontal.
Relaciones Provocan Son toleradas, con cierta Cierta confianza en Trabajo realizado en
interpersonales desconfianza. Se condescendencia. las personas y en equipos. La formación
prohibe organización Organización informal sus relaciones. La de grupos se hace
informal y se le incipiente; se considera emp. Busca el importante. Confianza
considera perjudicial. una amenaza para la desarrollo de una mutua.
empresa. org. Informal sana.
Sistema de Énfasis en los Enfasis en los castigos y Énfasis en las Énfasis en las
recompensas y castigos y medida las medidas recompensas recompensas sociales.
castigos disciplinarias. disciplinarias, aunque materiales. Los castigos son raros
Obediencia rigurosa con menor arbitrariedad. Recompensas y cuando ocurren son
a los reglamentos Recompensas salariales sociales definidos x el grupo.
internos. mas frecuentes. ocasionales.

18. ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL COOPERATIVO
Logro de objetivos
organizacionales
Eficacia
(Ejemplo: utilidad, mayor
productividad y crecimiento
de la organización,
reducción de costos, etc)
Gerente
Logro de
objetivos individuales
(Ejemplo:promoción personal,
carrera, mayor salario Eficiencia
y beneficios,
seguridad personal,
prestigio, etc.)

19. PROCESO DECISORIO
1. La organización como sistema de
decisiones
2. Teoría de las decisiones
3. Etapas del proceso decisorio

20. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE DECISIONES
•Según la teoría clásica de la administración , desarrollada
por taylor y fayol por separado, los individuos participantes
de la organizaciones son instrumentos pasivos, cuya
productividad varia y puedes ser incrementada mediante un
incentivos económico.
•Según las relaciones humanas, desarrollada a partir de
mayo y lewin, los individuos que permanecen a la
organización tiene nesecidades, actitides, valores y objetivos
personales que deben ser indentificados estimulados y
comprendidos para conseguir su participación en la
organización, como condición para lograr eficiencia.

21. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE DECISIONES
•Según la teoría del comportamiento de la
administración , los individuos que o participan de las
organizaciones perciben, razonan, actúan
racionalmente y deciden participar o no en la
organización, como individuos que opinan, toma
dediciones y solucionan el problemas, sin embargo los
individuos se comportan racionalmente solo en relación
con un conjunto de datos característicos de
determinada situación tal y como se les presenta a
ellos.

22. TEORIA DE LAS DECISIONES
Toda decisión implica, necesariamente seis elementos.
1. Agente decisorio: persona que selecciona la opción entre varias
alternativas de acción.
2. Objetivos: metas que el agente decisorio pretende alcanzar con
sus acciones.
3. Preferencias: criterios de selección utilizados por el agente
decisorio.
4. Estrategias: curso de acción que el agente decisorio escoge para
alcanzar mejor sus objetivos.
5. Situación: aspecto del entorno que rodean al agente muchos de
los cuales esta fuera de su control, conocimiento o comprensión y
afectan la selección.
6. Resultado: consecuencia o resultado de una estrategia
determinada

23. Proceso de toma de decisiones
1. Percepción de la situación
2. Análisis y definición del problema
3. Definición de los objetivos
4. Búsqueda de alternativas
de solución
5. Evaluación y comparación de
esas alternativas
6. Selección de la
alternativa mas adecuada
7. Implementación de la
alternativa seleccionada

24. ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO
la teoría del comportamiento analiza la
organización desde el punto de vista
dinámica de su comportamiento y se
preocupa profundamente por el individuo
como tal. Sin embrago el análisis
organizacional varia de acuerdo con el
autor que se estudie.

25. HOMBRE ADMINISTRATIVO
• La teoría del comportamiento en la administración
hace énfasis en el “hombre administrativo”.
• El comportamiento administrativo es satisfactorio
(satisficer) pero no optimizante, pues el hombre
administrativo toma decisiones sin poder
considerar todas las alternativas posibles: no
busca la utilidad máxima, sino la adecuada; no el
precio óptimo, sino el precio razonable.

26. OBJETIVOS
• Caracterizar una de las teorías mas democráticas de la
administración y sobre todo estudiar su fundamentación en la
naturaleza y realización humana.
• Definir los estilos de administración , los sistemas administración y
sus características.
• Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales
cooperativos y como sistemas de decisiones.
• Definir el comportamiento organizacional y las relaciones entre
participantes y organizaciones sus conflictos y sus interacciones.
• Establecer balanceo critico de la contribución de la teoría del
comportamiento de la administración.

27. Clases de participantes
Participantes Contribuciones Incentivos
(socios) (inversiones personales) (retorno esperado)
Empleados Contribuyen con trabajo, Motivados por salario, beneficios,
dedicación, esfuerzo personal, premios, elogios, oportunidades,
desempeño, lealtad, asiduidad reconocimiento,seguridad en el trabajo.
Inversionistas Contribuyen con dinero Motivados por rentabilidad, lucro,
(acciones), préstamos, liquidez, dividendos, retorno sobre la
financiación. inversión.
Proveedores Contribuyen con materiales, Motivados por precio, condiciones de
materias primas, tecnologías, pago, facturación, garantía de nuevos
servicios especializados. negocios.
Clientes Contribuyen con dienro, a Motivados por el precio, condiciones de
cambio de la adquisición de los pago, calidad y satisfacción de
productos o servicios y necesidades.
consumo o utilización de éstos.

28. EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
1. Énfasis en las personas
2. Enfoque más descriptivo que prescriptivo
3. Profunda reformulación de la filosofía administrativa
4. Dimensiones bipolares de la teoría del comportamiento
5. Relatividad de las teorías de la motivación
6. Profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la
administración
7. La organización como sistema de decisiones
8. Análisis organizacional a partir del comportamiento

29. Teoría del desarrollo
organizacional

30. TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Principales representantes del Desarrollo
Organizacional
Teoría del desarrollo
organizacional
Leland Paul R. Jay W. Richard Warren G. Edgar
Bradford Lawrence Lorsch Beckhard Bennis Shein

31. ORÍGENES DEL DO
El movimiento de desarrollo organizacional (DO) surgió a partir de 1962, no
como el resultado del trabajo de un autor único, sino como un complejo
conjunto de ideas respecto del hombre, la organización y el ambiente,
orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.
En sentido amplio, los orígenes del DO pueden atribuirse a una serie compleja
de factores:
1. La relativa dificultad encontrada para operacionalizar los conceptos de las
diversas teorías sobre organización, cada una de las cuales manejaba un
enfoque que, muchas veces, entraba en conflicto con los demás.
2. La organización de los estudios sobre la motivación humana y su influencia
en la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre motivación mostraron
la necesidad de hallar un nuevo enfoque de la administración actual, basada
en la dinámica motivacional.

32. 3. La creación del National Training Laboratory (NTL) de
Bethel, en 1947, y la realización de las primeras
investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento
grupal. Las técnicas de laboratorio empleadas en el
entrenamiento de la sensibilidad buscaban mejorar el
comportamiento del grupo.
4. La publicación de un libro (1964) por un grupo de
psicólogos del National Training Laboratory, en el que
exponían sus investigaciones sobre T-Group, los
resultados con el entrenamiento de la sensibilidad y las
posibilidades de su aplicación dentro de las
organizaciones.
5. La pluralidad de cambios registrados en el mundo.

33. 6. La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el
estudio de la estructura por un lado, y el estudio del
comportamiento humano en las organizaciones, por el otro,
integrada a través de un tratamiento sistémico. La teoría de
sistemas aglutinó los aspectos estructurales y de comportamiento,
posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional.
7. Inicialmente, el DO se limitó a los conflictos interpersonales, de
pequeños grupos, pasó luego a la administración pública, y
después, a todos los tipos de organizaciones humanas (empresas
fabriles, de servicios, organizaciones militares, etc.), tomando
modelos, procedimientos, medios de diagnóstico y de tratamiento
para los diversos niveles organizacionales.

34. 8. Los diversos modelos de DO consideran
básicamente cuatro variables:
– El ambiente
– La organización
– El grupo social
– El individuo.

35. LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN
El concepto desarrollo organizacional se halla
íntimamente ligado a los conceptos cambio y
capacidad adaptativa de la organización al cambio.
El DO se sustenta en conceptos dinámicos como:
nuevo concepto de organización; cultura
organizacional; cambio; desarrollo; fases de la
organización y críticas a las estructuras
tradicionales.

36. Concepto de organización
Una organización es la coordinación de diferentes actividades de
participantes individuales, con el fin de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente.
Este concepto utiliza la noción tradicional de división del trabajo
al referirse, en primer lugar, a las diferentes actividades y a la
coordinación existente en la organización y, en segundo lugar, a
las personas como contribuyentes de las organizaciones, y no
simplemente como empleadas de éstas.

37. Diferencias entre sistemas mecanicistas y
sistemas orgánicos
Sistemas mecanicistas Sistemas orgánicos
 Énfasis exclusivamente individual y en  Énfasis en las relaciones inter e
los cargos de la organización. intragrupales.
 Relación del tipo autoridad-obediencia.  Confianza y credibilidad recíprocas
 Adhesión rígida a la delegación y
 Interdependencia y responsabilidad
responsabilidad compartida.
compartida
 División del trabajo y supervisión
 Participación y responsabilidad
jerárquica rígidas
multigrupal.
 Toma de decisiones centralizada
 Toma de decisiones descentralizada
 Control rígidamente centralizados
 Responsabilidad y control ampliamente
 Solución de conflictos mediante compartidos
represión, arbitramiento y/u hostilidad
 Solución de conflictos a través de
negociación o solución de problemas

38. Concepto del cultura organizacional
Modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus
miembros. La cultura organizacional es un conjunto de valores,
creencias, tradiciones y modos de ejecutar las tareas que, de
manera consciente o inconsciente, cada organización adopta y
acumula con el tiempo, y que condiciona fuertemente el
pensamiento y el comportamiento de sus miembros.
Los autores del DO consideran que modificar las estructura
organizacional no es suficiente para cambiar una organización.
La única manera viable de modificarla es cambiar su cultura, lo
que equivale a decir, los sistemas en los cuales las personas
viven y trabajan. Si las organizaciones quieren sobrevivir,
desarrollarse, revitalizarse y renovarse, deben cambiar su
cultura organizacional.

39. Cada organización es un sistema humano complejo, con características
propias, con su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese
conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y
perfeccionado para lograr productividad y motivación. Para que la organización
pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener capacidad
innovadora, representada en las características siguientes:
Adaptabilidad.- capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera
flexible a las exigencias del ambiente.
•Sentido de identidad.- que los participantes conozcan el pasado y el presente
de la organización comprendiendo y compartiendo sus objetivos.
•Perspectivas exactas del medio ambiente.- percepción realista unida a la
capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente.
•Integración de los participantes.- con el objeto de que la organización pueda
comportarse como un todo orgánico.

40. Clima organizacional
• Constituye el medio interno de una organización y
su atmósfera psicológica particular
• Esta ligado a la moral y al satisfacción de las
necesidades humanas de sus miembros.

41. Concepto de cambio
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el
ambiente. El ambiente general que envuelve las organizaciones es
demasiado dinámico y les exige una elevada capacidad de
adaptación como condición básica de supervivencia.
• El ambiente general altamente dinámico
• El ambiente empresarial
• Los valores
El proceso de cambio organizacional comienza con la aparición de
fuerzas que vienen de afuera o de algunas partes de la
organización. Esas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas a la
organización.

42. Diversos tipos de cambio organizacional
Cambios Rediseño de la organización.
en la estructura Cambio en la estructura del trabajo.
organizacional Nueva configuración
Cambios en la Nuevos equipos. Nuevos procesos.
tecnología Rediseño del flujo de trabajo.
Desempeño
organizacional
mejorado
Cambios en los Nuevos productos. Nuevos servicios.
Productos o Rediseño del flujo de trabajo.
servicios Nuevos clientes.
Cambios en la
Nuevas actitudes, percepciones, expectativas,
Cultura
mentalidades, habilidades, resultados
organizacional

43. Etapas del cambio organizacional
Fuerzas
ambientales
Competencia global,
clientes, competidores,
proveedores, etc. Necesidad de Diagnóstico Implementación
cambio Del cambio Del cambio
Fuerzas Definición de los
Empleo del análisis de
internas cambios
Análisis de los campo de fuerzas,
necesarios en
problemas y tácticas para superar la
tecnología,
Misión, objetivos, necesidades resistencia al cambio
productos,
planes, problemas y
estructura y cultura
necesidades de la
organización

44. Fuerzas positivas y negativas del cambio
Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas
y favorables + - y obstructoras
Cambio
Deseo de cambiar + - Oposición
Voluntad de mejorar Transición Voluntad de mantener
+ -
Nuevas ideas el statu quo
de un estado
Creatividad + - Viejas ideas
a otro Conservadurismo
Innovación + -
Rutina
Inconformismo con el Conformismo con
presente el presente
Futuro Presente o pasado
El cambio sólo ocurrirá cuando la suma de las fuerzas impulsoras o
favorables sea mayor que las fuerzas restrictivas y obstructoras

45. Concepto de desarrollo
La tendencia natural de toda organización a crecer y desarrollarse tiene sus
orígenes en los factores endógenos (internos-sean estructurales o de
comportamiento y relacionados con la organización en sí) y exógenos (externos y
relacionados con las demandas e influencia del ambiente). El desarrollo
organizacional es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento
de la organización y a la plena realización de sus potencialidades. Así, el
desarrollo de una organización permite:
– Tener un conocimiento profundo y real de ella y de sus posibilidades.
– Tener un conocimiento profundo y real del medio ambiente en que opera.
– Elaborar una planeación adecuada y manejar con éxito las relaciones con el
ambiente y los participantes en la organización.
– Establecer una estructura interna suficientemente flexible para adaptarse a los
cambios que ocurren tanto en el ambiente con el cual se relaciona, como entre
los participantes.
– Contar con los medios suficientes de información sobre el resultado de esos
cambios y lo adecuado de su respuesta adaptativa.

46. Existen tres clases de estrategias de cambio:
• Evolutivo: cuando el cambio de una acción a otra que la
sustituye es mínimo y está dentro de los límites y expectativas y
las conveniencias del statu quo.
• Revolucionario: cuando el cambio de una acción hacia otra que
la sustituye contradice o destruye las conveniencias del statu
quo.
• Desarrollo sistemático: los responsables del cambio diseñan
modelos explícitos de lo que debería ser la organización frente a
lo que es, mientras que aquellos cuyas acciones serán afectadas
por el desarrollo sistemático estudian, evalúan y critican el
modelo de cambio para recomendar modificaciones basadas en
su propio discernimiento y comprensión.

47. Fases de la organización
• Pionera: fase inicial de la organización; época de los fundadores o
empresarios.
• De expansión: fase en que la organización crece y expande sus actividades,
intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus participantes.
• De reglamentación: el crecimiento de las actividades de la organización la
obliga a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos
o sectores que van surgiendo, y definir rutinas y procesos de trabajo.
• De burocratización: el desarrollo de las operaciones y el crecimiento de la
organización requieren la implementación de una red de reglas burocráticas
para predeterminar todo el comportamiento organizacional dentro de
estándares rígidos.
• De reflexibilización: fase de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con
la capacidad de innovación perdida, a través de la introducción consciente de
sistemas organizacionales flexibles.

48. Prácticas de la organización durante la evolución en las
cinco fases de crecimiento
Aspectos Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Pionera Expansión Reglamentación Burocratización Reflexibilización
Meta de la Producción y Expansión de Eficiencia de Consolidación de la Problemas
gerencia venta mercado operaciones organización resueltos e
innovación
Estructura de la Informal Descentralizada Centralizada y Rígida y Desarrollo de
organización y geográfica funcional centralizada equipos
descentralizados
Estilo de la alta Individualista y Delegador Directivo Observador Participante
gerencia empresarial
Sistema de Resultados del Informes y Modelos y centros Planes y centros de Metas múltiples
control mercado centros de de costo inversión dirigidas
utilidades
Cambio en la Propietario Bonos Aumentan los Utilidades divididas Bonos de equipo
remuneración individuales salarios y y opciones de
reconocimientos acciones

49. Críticas a las estructuras convencionales
• El poder de la administración frustra y aliena al empleado.
• La división del trabajo y la fragmentación de funciones
impiden el compromiso emocional del empleado.
• La autoridad única o unidad de mando restringe la
comunicación del empleado y afecta negativamente el
compromiso de éste con la organización.
• Las funciones permanentes, una vez asignadas, se hacen
fijas e invariables.

50. QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional implica cambios
estructurales y técnicos, pero su objetivo
principal es cambiar a las personas y la
naturaleza y la calidad de sus relaciones
laborales. Su énfasis se dirige a cambiar la
cultura organizacional. En principio, el DO es
un cambio organizacional planeado.

51. Supuestos básicos del DO
1. Variación rápida y constante del ambiente
2. Necesidad de adaptación continua
3. Interacción entre la organización y el ambiente
4. Interacción entre el individuo y la organización
5. Cambio organizacional planeado
6. La necesidad de participación y compromiso
7. El incremento de la eficacia organizacional y el bienestar de la organización.
8. Variedad de modelos y estrategias del DO
9. El DO es una respuesta a los cambios.
10. Las organizaciones son sistemas abiertos.

52. Características principales del DO
Focaliza la organización global Procesos grupales
Orientación sistémica Retroalimentación
Utiliza agentes de cambio intensiva
Hace énfasis en la solución de Orientación situacional
problemas Desarrollo de equipos
Aprendizaje experimental Enfoque interactivo

53. Etapas del proceso de DO
1 2 3 4
Decisión de la
Diagnóstico de las
empresa de utilizar Retroalimentación
necesidades por Obtención de los
el DO. de datos y
la gerencia y datos apropiados
Selección del confrontación
el consultor0
consultor
5 6 7 8
Planeación
Desarrollo Desarrollo Evaluación y
de la acción y
de equipos intergrupal seguimiento
solución del problema

54. El proceso de DO puede estudiarse de modo más
sencillo y resumido, a partir de tres etapas:
Fases del cambio planeado
1
Recolección
de datos Desarrollo de una necesidad de cambio
(descongelamiento)
Establecimiento de una relación de cambio
3 2 Trabajo en dirección al cambio (movimiento)
Acción de Diagnóstico Generalización y estabilización del cambio
intervención organizacional (congelamiento)
Logro de la relación final

55. MODELOS DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
• MANAGERIAL GRID.- BLAKE Y MOUTON fueron los
pioneros en introducir una tecnología programada de
desarrollo organizacional, partiendo del supuesto que
el cambio organizacional comienza por el cambio
individual como mecanismo de descongelamiento, y
que los problemas de procesos en los niveles
interpersonales, grupales e intergrupales deben
ocurrir antes de los cambios en la estrategia y el
ambiente interno de la organización.

56. MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.- Lawrence y
Lorsch autores ya estudiados, evolucionaron hacia
el desarrollo organizacional y la teoría
sistémica. Proponen un modelo de diagnóstico y
acción, con base en cuatro etapas que forman un
ciclo:
*Diagnóstico.
* Planeación de la acción.
*Implementación de la acción.
*Evaluación.

57. Modelo de Lawrence y Lorsch .........
• Proponen el modelo de diferenciación e integración.
• La diferenciación depende de las características internas que
debe desarrollar cada grupo para llevar a cabo transacciones
planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada.
• La diferenciación exige integración, para que las diversas partes
trabajen en conjunto.
• La organización tiene una naturaleza sistémica: es un sistema
abierto complejo, multifuncional, en proceso en proceso de
modificación continua, que interactúa de múltiples formas con el
ambiente y esta compuesto de una serie de subsistemas en
interacción constante, que son interdependientes entre si y se
activan recíprocamente.
• El comportamiento reactivo frente al ambiente debe sustituirse
por el comportamiento proactivo: la organización debe
anticiparse a los cambios e influir en ellos, y permanecer a
merced de estos.

58. MODELO DE REDDIN
TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL
Se basa en el hecho que al administrador se le exige ser
eficaz en una variedad de situaciones, y su eficacia puede
ser medida en proporción a la capacidad de adaptar su
estilo gerencial (relacionado, integrado, separado y
dedicado), de manera apropiada a la situación de cambio.
La eficacia gerencial es el grado en el cual el
administrador alcanza resultados en su posición en la
organización. Se evalúa mas al administrador por lo que
alcanza en cuanto en cuanto a resultados que por lo que
realmente hace.
La teoría 3D pretende desarrollar 3 habilidades
gerenciales básicas.
-Sensibilidad situacional.
-Flexibilidad de estilo.
-Destreza de gerencia situacional.

59. EVALUACION CRITICA
• Aspectos mágicos del desarrollo
organizacional.
• Impresición en el campo del desarrollo
organizacional.
• Enfasis en la educación (emocional).
• Aplicaciones distorcionadas del desarrollo
organizacional.