Stratégie marketing nadir moufakkr

Stratégie Marketing
Par Nadir MOUFAKKIR
Etudiant en Master Spécialisé
MANAGEMENT INTERNATIONAL
Université Sidi Mohammed Ben Abdellah
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques & Sociales de Fès
Master Spécialisé Management International

Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 1
Plan
I. L’approche analytique
A. Analyse externe
a. Le macro environnement
b. Le marché
c. Le comportementde l'acheteur
d. La concurrence
e. La distribution
B. Analyse interne.
a. Définir la mission de l’Ese
b. Exploiter les informations sur l’Ese et ses produits
c. Identification des éléments de performance
II. Approche stratégique etopérationnelle
A. Le Marketing stratégique
a. Buts et objectifs
b. La segmentation
c. Le ciblage
d. Le positionnement
e. Les outils d’aide à la décision.
f. Les stratégies d’entreprise.
B. Le Marketing opérationnel
a. Choisir des indicateurs par type d’objectifs Marketing.
b. Recommander le Mix-Marketing.
III. Réaliser les tableaux de bord de suivi etde contrôle.

Phase de production
(Fin 19ème
siecle)
Phase de
vente
(1920)
Phase de
Marketing
(1950)
Introduction
Le marketing est une discipline du management qui cherche à déterminer les offres de biens, de services ou
d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs. Il comporte un ensemble de
méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse,
leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Il suscite donc par son aspect créatif des
innovations sources de croissance d‟activité.
Le marketing se conçoit comme le premier maillon créatif devant aboutir à des ventes et à la fidélisation
d'une clientèle solvable ciblée par la stratégie marketing, afin d'assurer les économies d'échelle
indispensables à la survie de l'Ese face à un environnement changeant.
En ce qui concerne les origines, le terme « marketing » est apparu aux Etats-Unis dans les années 50. Si
aujourd‟hui le marketing semble indispensable au succès de toute entreprise, il n‟en a pas toujours été de
même.
Phase de Production : De la fin du 19e siècle à 1920 environ, les Ese se trouvaient en phase de production.
Pendant cette phase, les conditions suivantes prévalaient :
Les entreprises commercialisaient des produits satisfaisant les besoins essentiels de la société.
Les limites de la fabrication dictaient la conception et la gamme de produits.
Une place subalterne était accordée à la gestion commerciale accomplie par le responsable de
production ou le responsable financier.
le rôle du chef des ventes consistait à vendre tous les produits fabriqués.
Dans cette phase, c‟est l‟offre qui est dominante (économie classique du 19e siècle).
Phase de vente : De la fin de la crise de 1929 à 1950 environ. Au cours de cette période, les revenus ont
augmenté, les individus commencent à souhaiter une gamme plus étendue de produits, la concurrence s‟est
accrue. Les excédents et la surproduction devinrent des facteurs économiques importants. Les entreprises
prirent conscience qu‟il ne suffit pas de produire pour vendre. La demande exprimée par les agents
économiques joue alors un rôle essentiel.
Des aménagements importants apparaissent dans l‟organisation commerciale :
Adaptation des circuits de distribution :
Les grands magasins évoluent,
Les magasins populaires se développent,
De nouvelles techniques de vente apparaissent (libre-service),
Le nombre d‟intermédiaires (grossistes) se réduit.
Modification des procédés de communication :
La publicité remplace la réclame,
Les grandes agences de publicité sont fondées à partir de 1930.

Perfectionnement des techniques d‟enquête et de sondage d‟opinion.
Les services de vente deviennent autonomes et le prestige de la force de vente s‟accroît, cependant
les vendeurs ont recours à des techniques de pression, ce qui continue aujourd‟hui de ternir l‟image
de ce métier.
Phase de marketing : Le début de la phase de marketing se situe dans les années 50. Après la seconde guerre
mondiale, on a enregistré un très fort accroissement du pouvoir d‟achat et de la demande de biens et
services. Les habitudes d‟achat évoluent ; le cycle de vie des produits se raccourcit ; les marchés se
segmentent, s‟élargissent et se complexifient.
Cette phase est caractérisée par le passage des techniques agressives de vente à la volonté de satisfaire les
besoins des consommateurs. Le client occupe le centre de la réflexion économique de l‟entreprise.
Les techniques de distribution s‟affinent (Grandes surfaces en libre-service intégral),
Le commerce de détail se transforme,
Création des départements marketing dans les entreprises, dirigés par des spécialistes qui analysent
les besoins et les attentes du marché pour les départements de recherche et développement, de
conception et de production.
Aujourd‟hui un grand nombre d‟entreprises dans le monde sont en phase de marketing, même si certaines
d‟entre elles sont encore en phase de vente, voire de production. D‟autres encore, les plus modernes, ont
commencé une phase sociétale à la suite d‟une adhésion à une législation restrictive voire à une prise de
conscience de l‟impact de leurs décisions sur la société (préoccupations liées à l‟environnement, aux
réactions négatives des consommateurs…) mais ne sont encore qu‟une minorité.

Approche Analytique
A. Analyse externe
a. Le macro-environnement
L‟environnement peut être présenté comme étant « l‟ensemble des conditions naturelles et culturelles
susceptibles d‟agir sur les organismes vivants et les activités humaines ».
L‟environnement est en perpétuel mutation, autant d‟opportunités pour les entreprises qui savent les
anticiper ou s‟y adapter, autant de menaces pour les autres.
Les différentes composantes du Macro-environnement :
Les domaines à recueillir sur l‟environnement touchent principalement 6 domaines :
COMPOSANTES
Environnement
Technologique
Environnement
institutionnelet
juridique
Environnement
économique,
démographiqueet social
Environnement
socioculturel

b. Le Marché
Le marché est constitué par l‟ensemble des clients capables et désireux de procéder à un échange leur
permettant de satisfaire un besoin.
Il existe différents types de marchés
- Le marché principal concerne l‟ensemble des produits semblables et directement concurrents.
- Le marché générique concernetous les produits liés au genre du besoin satisfait par le produit
principal.
- Le marché support concerne l‟ensemble des produits dont la présence est nécessaire à la
consommation du produit étudié.
- Le marché des produits substituts concerne l‟ensemble des produits de nature différente du produit
principal mais qui satisfont les mêmes besoins et les mêmes motivations, dans les mêmes
circonstances.
- Le marché complémentaire concerne l‟ensemble des produits auxquels recourt le marché principal.
La part de marché concerne la part des ventes de chacun des concurrents sur le marché donné. Elle se
calcule de la manière suivante :
Part de Mché
=
CA de l‟Ese sur un marché / CA de l‟ensemble des Ese sur ce marché principal.
Enfin il est important de rappeler l‟évaluation de la taille du marché d‟une Ese :
- NCA : ce sont les consommateurs qui n‟achèteront pas le produit ou le service pour de raisons
d‟ordre physique, psychologique ou morale.
- NCR : ce sont des non consommateurs dans l‟immédiat mais les motifs du frein à l‟achat ne sont pas
rédhibitoires.
- Le marché potentiel est estimé en tenant compte :
 De la part des NCR transformable en acheteurs effectifs,
 Des consommateurs actuels qu‟on peut espérer gagner sur les concurrents.
Ainsi l‟élargissement du marché par l‟une ou l‟autre voie constitue un moyen d‟étendre la part de marché.
Le marché potentiel est assez difficile à estimer car on connaît souvent assez mal les raisons d‟abstention
des non consommateurs relatifs.
Dans la pratique on fixe des objectifs de marchés intermédiaires, c‟est à dire des
CA d‟étapes avant d‟atteindre le CA idéal.
c. Le comportement du consommateur :
« Le comportement du consommateur regroupe les activités mises en œuvre pour l’obtention, la consommation et la
disposition de produits ou de services, incluant les processus de décision qui précèdent et suivent ces actions »
Engel, Blackwell et Miniard (1968).
o Les facteurs d’influence du comportement du consommateur :
 Les facteurs individuels
Les motivations/Freins :
Une motivation est une force consciente ou inconsciente, qui pousse le consommateur à agir, c‟est un
mobile.

Un frein est une force consciente ou inconsciente, qui empêche l‟achat et l‟utilisation d‟un produit ou d‟un
service.
De nombreux psychologues ont proposé des théories de la motivation.
La théorie freudienne soutient que les besoins de l‟être humain sont largement inconscients. Selon
Freud, l‟individu réprime de nombreux désirs lors de son développement et de son acceptation
progressive de la vie en société. Ces désirs ne sont pas totalement éliminés ni parfaitement
maîtrisés, et réapparaissent dans les rêves, les lapsus ou les obsessions.
La théorie de Maslow est fondée sur les hypothèses suivantes :
- Un individu éprouve de nombreux besoins qui n‟ont pas tous la même importance et peuvent donc
être hiérarchisés.
- Il cherche d‟abord à satisfaire le besoin qui lui semble le plus important
- Un besoin cesse d‟exister, au moins pendant quelques temps, lorsqu‟il a été satisfait et l‟individu
cherche alors à satisfaire le besoin suivant le plus important.
La perception :
C‟est le processus par lequel l‟individu organise et interprète ses impressions sensorielles de façon à donner
un sens à son environnement.
Hastorf, Schneider et Polefka ont décrivent 5 caractéristiques de la perception :
Immédiate.
Structurée.
Stable.
A un sens.
Sélective.
Les croyances :
Une croyance correspond à un élément de connaissance descriptive qu‟une personne entretient à l‟égard
d‟un objet.
Les attitudes :
Une attitude résume les évaluations (positives ou négatives), les réactions émotionnelles et les
prédispositions à agir vis à vis d‟un objet ou d‟une idée.
La personnalité :
La personnalité est un ensemble de caractéristiques psychologiques distinctives qui engendrent un mode
de réponse stable et cohérent à l‟environnement.
Le style de vie
Le style de vie peut être défini comme un système de repérage d‟un individu à partir de ses activités, ses
centres d‟intérêt et ses opinions.
Ressources personnelles
La position économique d‟un individu détermine si une personne est en mesure d‟acheter. Cette position est
fonction du revenu (niveau, régularité), de son patrimoine (y compris les liquidités), de son niveau ou de sa
capacité d‟endettement et de son attitude à l‟égard de l‟épargne et du crédit.

 Les facteurs environnementaux :
Les groupes de référence
Les groupes de référence sont des groupes actuels ou imaginaires qui influencent l‟évaluation, l‟aspiration
et le comportement d‟un individu.
Parmi les différents groupes auxquels appartient un individu, il est possible de distinguer les groupes
primaires (famille, voisins, amis, collègues de travail), des groupes secondaires (associations, clubs).
Les groupes de référence interviennent de trois manières :
Ils proposent à l‟individu des modèles de comportement et de mode de vie
Ils influencent l‟image qu‟il se fait de lui-même
Ils engendrent des pressions en faveur d‟une certaine conformité de comportement.
 Les facteurs socioculturels
La culture
Dès le jour de sa naissance, l‟homme apprend ses modes de comportement. Un individu assimile le système
de valeurs caractéristique de sa culture, qui résulte des efforts passés de la société pour s‟adapter à son
environnement, et qui lui est transmis par différents groupes et institutions tels que la famille ou l'école.
Les classes sociales
Ce sont des groupes relativement homogènes et permanents, ordonnés les uns par rapport aux autres, et
dont les membres partagent un système de valeurs, un mode de vie, des intérêts et un comportement. La
classe sociale peut être identifiée par la profession, le revenu, le patrimoine, l‟habitat, le niveau
d‟instruction, les ascendants familiaux…
Dans « La société de consommation » Baudrillard montre combien les choix de consommation sont en fait
le reflet des enjeux sociaux, un moyen de différenciation entre les classes sociales qui affirment leur identité
et leurs différences.
 Les facteurs de situation
Les principaux facteurs de situation sont :
 L‟environnement physique : son, éclairage, décor, odeurs…
 La destination de l‟achat : achat pour soi-même ou pour offrir, pour la famille ou pour des
invités…
 L‟état mental au moment de l‟achat : fatigue, stress, faim, anxiété, excitation…
 La perspective temporelle : temps disponible ou non, moment dans la journée, temps d‟attente…
 Activité : travail, loisirs, vacances
 Présence ou absence d‟une tierce personne.
Le processus de décision :
Il s‟agit d‟identifier les différentes étapes que traverse un consommateur avant de prendre sa décision.
Chaque étape suggère certaines interventions du marketing destinées à faciliter la progression du
consommateur dans un sens favorable.
Reconnaissance du problème
Recherche d'informations
Evaluation des alternatives
Décision d'achat
Sentiment post-achat

Niveau d‟implication du consommateur
Le comportement d‟achat varie selon la nature du produit ou service acheté. Plus l‟achat est cher et
complexe, plus la délibération risque d‟être longue et d‟impliquer de nombreux intervenants. Assael a
distingué quatre types de comportement d‟achat lié au degré d‟implication de l‟acheteur et à l‟étendue des
différences entre les marques.
Un achat est complexe lorsque le consommateur est fortement impliqué et a pris conscience des
différences entre les marques composant l‟offre. Le consommateur consacre alors beaucoup de
temps à s‟informer sur les différentes caractéristiques du produit.
Un achat réduisant une dissonance concerne les produits pour lesquels le consommateur impliqué
perçoit peu de différences entre les marques. Une fois l‟achat effectué, le consommateur peut
percevoir un écart entre son expérience et ce qu‟il entend autour de lui à propos de ce produit. Il
cherche alors à justifier sa décision de sorte à réduire cette dissonance.
L’achat routinier concerne les produits pour lesquels le consommateur se sent peu impliqué et
perçoit peu de différences entre les marques.
L’achat de diversité concerne les produits pour lesquels le consommateur est faiblement impliqué
mais perçoit de nombreuses différences entre les marques.
Connaître le niveau d‟implication du consommateur à l‟égard du produit et de sa marque, permet de
prévoir des actions marketing de communication plus efficientes.
Les différents rôles dans le processus de décision :
Il est possible d‟identifier jusqu‟à cinq rôles dans une situation d‟achat :
L’initiateur : celui qui pour la première fois, suggère d‟acheter le produit.
L’influenceur : toute personne qui directement ou indirectement a un impact sur la décision.
Le décideur : personne qui détermine l‟une ou l‟autre des différentes dimensions de l‟achat (faut-il
acheter ? où ? quand ? quoi ? comment ?).
L’utilisateur : celui qui consomme ou utilise le produit.
d. La Concurrence :
« La concurrence concerne la rivalité entre les entreprises qui opèrent sur un marché et satisfont les mêmes besoins des
consommateurs ». Afin de se maintenir ou de croître sur son secteur, l‟entreprise doit comprendre la manière
dont la concurrence s‟exerce.
« Le Marketing - Fondements et pratique» P.L.Duboiset A. Jolibert éd.Economica 1992p.230
o Les différentes situations concurrentielles
Différentes disciplines comme l‟économie industrielle ont cherché à caractériser les situations
concurrentielles. Elle a identifié plusieurs situations notamment à partir du nombre de fournisseurs ou
d‟acheteurs.
Acheteur
Fournisseur
Un Quelques Nombreux
Un Monopole bilatéral Monopsone limité Monopsone
Quelques Monopole limité Oligopole bilatéral Oligopsone
Nombreux Monopole Oligopole CCP
Niveau d‟implication élevé Niveau d‟implication faible
Différence significative
entre les marques
Achat complexe Achat de diversité
Peu de différence entre les
marques
Achat réduisant une
dissonance
Achat routinier

Identifier la situation concurrentielle du marché étudié donne un premier niveau d‟indication sur le degré
de concurrence d‟un marché. A l‟évidence, la concurrence sera plus vive sur un marché oligopolistique dans
lequel les principaux concurrents disposent de ressources importantes et équivalentes entre eux, que sur
un marché à tendance monopolistique.
o L’intensité concurrentielle sur le Marché :
L‟attrait d‟un marché particulier pour une entreprise qui désire s‟y implanter, est directement fonction de la
nature et de l‟intensité de la concurrence qui y règne.
Michael Porter a identifié cinq forces qui, collectivement, influencent l‟intensité de la concurrence sur un
marché. Elles correspondent chacune à une menace particulière pour l‟entreprise en place.
L‟intensité concurrentielle sur un marché est liée à la menace des nouveaux entrants potentiels (les
barrières à l‟entrée sont-elles puissantes ?), à celles des produits de substitution ainsi qu‟au pouvoir de
négociation des clients et/ou des fournisseurs.
Mesurer l‟intensité concurrentielle sur un marché, c‟est donc s‟interroger sur la nature et l‟intensité de
chacune de ces menaces.
o Identification de la concurrence
Il s‟agit d‟identifier le (ou les) champ sur lequel s‟exerce la concurrence :
Secteur d’activité : un secteur est constitué par l‟ensemble des entreprises qui offrent des produits se
substituant les uns aux autres.
Segment : type de clients concernés.
Valeur ajoutée : niveau d‟intégration des processus de production et de commercialisation.
Géographique.
Ensuite il faut identifier le niveau de la concurrence :
o Les positions concurrentielles :
Une fois les concurrents identifiés, il est nécessaire d‟évaluer les positions concurrentielles, c‟est-à dire de
comparer les performances des entreprises (ou des marques) concurrentes sur le marché étudié.
 Les critères quantitatifs d’évaluation des positions concurrentielles :
De nombreux critères permettent d‟évaluer l‟efficacité marketing de l‟entreprise par rapport à celle de ses
concurrents et son évolution sur plusieurs périodes.
ConcurrenceMarque
Concurrence génériqueConcurrence produits

Ventes en volume et en valeur (chiffre d’affaires)
Part de Mché
en volume =
Part de Mché
en valeur =
Taux de fidélité = % d‟acheteurs de la marque à la période (t) continuant à consommer en
(t+1).
Taux de notoriété ou le Taux du Top of mind = Fréquence avec laquelle chacun des concurrents est
cité en réponse à une question du type : pouvez-vous me citer le nom d‟une entreprise présente dans
ce secteur ?
Taux d’attraction : % d‟acheteurs en t+1 ayant consommé une autre marque en t.
Taux de préférence : Obtenue en réponse à une question du type : Quelle est l‟entreprise auprès de
laquelle vous préféreriez acheter ce produit ?
 Examen des objectifs et stratégies concurrentielles :
Cette analyse vise à décrire et à comparer les plans marketing des différentes firmes concurrentes de sorte
à identifier les choix, les objectifs stratégiques et les actions marketing adoptés respectivement.
Les objectifs généraux : Quels sont les objectifs à 3 ou 5 ans définis par l‟Ese pour son produit, en
termes de valeur, de volume, de part de marché, voire de rentabilité.
Les axes de la stratégie marketing :
 Segments ciblés,
 Positionnement,
 Autre dimension possible : stratégie d‟innovation, de pénétration (prix), de distribution
(intensive…), de communication (image…)
Le mix
 Description du produit et de ses attributs (services associés, emballage, marque…) ;
 Prix : niveau, conditions de paiement… ;
 Distribution : choix des réseaux, circuits, canaux, implantations dans le magasin… ;
 Communication : publicité (message, média…), promotion, marketing direct…
Cet examen des objectifs et choix stratégiques ou opérationnels permet d‟affiner qualitativement les
positions concurrentielles. Il peut constituer une aide à l‟anticipation des actions menées par les
concurrents dans un avenir proche.
o La veuille concurrentielle :
Pour être efficace, l‟analyse de la concurrence doit être permanente. Les firmes qui disposent de ressources
suffisantes mettent en place une veille concurrentielle. Elle est destinée à permettre à l‟entreprise de se
défendre face aux actions probables de la concurrence. Elle peut avoir un objectif offensif qui consiste par
exemple à identifier de nouvelles opportunités en fonction des évolutions du marché, des mouvements
stratégiques possibles des concurrents et de leurs points vulnérables.
Elle peut être utilisée pour prendre une décision marketing (prix, distribution...) en tenant compte des
réactions probables de la concurrence.

e. Distribution :
La distribution « recouvre l’ensemble des opérations par lesquelles un bien sortant de l’appareil de production est mis
à la dispositiondu consommateur ou de l’utilisateur ».
« Article Distribution » P.L.DuboisEncyclopaedia UniversalisParisCorpus6
o Les formes de distribution :
- Le commerce indépendant est constitué de commerçants qui exercent seuls la fonction de gros ou de
détail, sans recours à un groupement ou à une association quelconque. Le commerçant indépendant
peut être sédentaire ou itinérant.
- Le commerce associé est le regroupement de commerçants qui exercent conjointement des activités de
gros ou de détail tout en conservant leur indépendance juridique et financière. Le commerçant reste
propriétaire de son commerce mais appartient à un réseau organisé qui lui apporte des avantages en
échange d‟une contribution et d‟un respect des règles du réseau. Cette forme de commerce
représente environ 30 % du CA du commerce de détail.
 Groupements d’achats : regroupements de détaillants ou de discounters, pour obtenir de
meilleures conditions d‟achat auprès des fournisseurs. De nombreux groupements d‟achats
sont des coopératives.
 Chaînes volontaires : association entre un groupe de détaillants et des grossistes pour
organiser en commun l‟achat, la gestion et la vente.
 Franchise : un franchiseur (fabricant ou prestataire de services) concède à un franchisé
(commerçant) le droit d‟utiliser sa marque, son enseigne, son savoir-faire, en échange d‟une
redevance et de l‟adhésion au concept du franchiseur.
- Le commerce intégré est constitué d‟entreprises qui cumulent les fonctions de gros (assurées par des
centrales d‟achat) et de détail (points de vente gérés par des salariés du groupe). Le commerce
intégré développe une stratégie commerciale globale pour l‟ensemble de ses points de vente et
canaux de distribution et répond à une logique de développement financier.
 Les grands magasins offrent en centre-ville, dans une vaste surface un large assortiment de
produits à dominante non alimentaire. Ce type de magasins connaît actuellement des
difficultés liées à l‟importance de leurs charges de structure et à la concurrence des nouvelles
formes de commerce.
 Les magasins populaires offrent dans de multiples rayons un assortiment assez large mais peu
profond de biens (y compris alimentaires) dans une gamme de prix assez basse avec un
service réduit, le plus souvent en libre-service. Situés en centre-ville, ils connaissent des
difficultés depuis les années 60-70 pour des raisons identiques à celles des grands magasins.
 Les GMS sont les grandes et moyennes surfaces (supérettes, supermarchés et hypermarchés)
qui proposent des produits à forte dominante alimentaire, à prix réduit et en libre-service
intégral. Les plus grands points de ventes sont localisés en périphérie des villes.
 Les hard-discounters proposent en libre-service sur une surface de vente réduite, un
assortiment très court de produits essentiellement alimentaires à des prix très bas.
 Les GSS sont des grandes surfaces spécialisées dans un domaine spécifique (bricolage,
sport…)
 Les magasins d’usines : créés par les producteurs, ils ont pour fonction d‟écouler les stocks de
produits directement aux consommateurs à des prix dits « d „usine ».
- Le e-commerce repose sur une boutique en ligne accessible via Internet permettant la commande, un
système de paiement sécurisé en ligne et une infrastructure logistique puissante pouvant assurer les
livraisons dans le monde entier. Le commerce électronique se développe aussi bien sur le marché B
to B (entreprise à entreprise) que sur le marché B to C (entreprise à consommateur).

C‟est un puissant outil de segmentation, puisqu‟il est possible, à travers le site web, de s‟adresser
personnellement à chaque client. Le commerce électronique va révolutionner l‟achat à domicile (les
vépécistes ont été les pionniers de la vente en ligne), bien qu‟aujourd‟hui la vente interentreprises
représente près de 80 % du CA réalisé en ligne. Toutes les formes de commerce traditionnelles
(indépendant, associé ou intégré) l‟ont mis en place. Le e-commerce constitue pour l‟instant, une
voie complémentaire aux points de ventes et pour certains commerçants indépendants un moyen de
survie.
B. Analyse interne :
L‟analyse interne doit permettre de mettre en évidence les principales forces de l‟entreprise, c‟est à dire son
savoir-faire, son métier, ses compétences… mais aussi ses faiblesses dans les différents domaines
(marketing, finance, production, ressources humaines…) afin de consolider ou d‟améliorer ses
performances.
o Définir la mission de l’Ese
:
La mission c‟est la raison d‟être de l‟Ese, c‟est une charte définit par la direction générale, elle permet de
véhiculer en interne, la culture de l‟entreprise, et de rassembler l‟ensemble des salariés mais aussi des
acteurs externes autour d‟objectifs partagés. Sur le plan externe c‟est l‟opportunité de créer une identité
d‟Ese vis-à-vis des partenaires tels que les distributeurs, les fournisseurs et autres acteurs. Elle doit
exprimer les valeurs distinctives de l‟entreprise et comporter une vision pour les cinq ou dix ans à venir
La mission de l‟Ese consiste ainsi à :
- Orienter la politique générale.
- Guider la recherche d‟innovations.
- Fédérer les collaborateurs de l‟Ese.
- Motiver les acteurs internes et externes.
La mission de l‟Ese est une réponse à 3 questions fondamentales :
- A quoi sert l‟Ese ?
- Quel type de besoins satisfait-elle et quels services rend-elle ?
- Quel monde veut-elle pour demain ?
Pour cela, 4 thèmes doivent être abordés :
- L‟histoire de l‟Ese : Racines, Personnalités marquantes…
- Le domaine d‟activité d l‟Ese : Marché, secteur (actuel ou souhaité)…
- Enjeux, Objectifs et contraintes : survie, pérennité, croissance…
- Choix stratégiques : Rester/devenir Leader…
o Exploiter les informations sur l’Ese et ses produits :
Cette étape correspond à un Audit interne des capacités de l‟Ese pour faire face à ses marchés, elle mesure
la compétitivité de l‟Ese et repère ses forces et faiblesses.

Satisfaire
les clients
Savoir-Faire
Ressources
+
Organisation
- L’audit interne de l’Ese :
Cet Audit concerne uniquement le plan marketing stratégique de l‟entreprise, mais certaines informations
peuvent parfois être reprises dans le plan marketing de l‟offre.
Une direction générale doit pouvoir mesurer la compétitivité de son Ese et, pour cela porter son analyse
marketing sur ces domaines prioritaires : L‟entreprise, son histoire, son positionnement, les hommes
(climat social interne et motivation, effectif total…) et moyens (SI, état des outils industriels, Cash-flow…).
- L’analyse de l’offre et du Mix-marketing :
Cette partie est consacrée à l‟analyse des forces et faiblesses de l‟offre produit ou service concerne les plans
marketing de l‟Ese, et à un niveau plus détaillé pour le plan marketing de l‟offre.
Un chef de produit doit obtenir des informations sur la gamme de produit ou service (CA
global/Produit/Région/ Client, Qté vendu…), les prix pratiqués, le système de distribution et la
communication.
o Identification des éléments de performance :
Dans les années 90 la société Arthur D. Little a proposé de modéliser l‟Ese à haute performance à partir des
éléments suivants :
- Les clients:
Un des défis majeurs à relever par le marketing est de satisfaire l‟ensemble des clients. Les clients satisfaits
sont en général fidèles à l‟Ese. La démarche consiste à identifier les clients dans un premier temps, puis
d‟appréhender la « valeur délivrée » pour mesurer le degré de satisfaction de la clientèle.
 Identificationdes clients : Il s‟agit d‟identifier la clientèle : qui sont les clients ? Répartition
géographique ? Répartition selon leur taille ? Répartition selon leur métier ?
 Valeurs délivrée au client : Parmi les produits et services offerts, le client cherche celui qui lui
procure le maximum de valeur. Dans les limites de ses efforts, de son information, de sa
mobilité et de son revenu, il cherche à maximiser cette valeur.
On peut définir la valeur délivrée au client comme la différence entre la valeur globale
perçue et le coût

Le raisonnement en tant que « valeur délivrée » au client est beaucoup plus riche et pertinent pour mesurer
la satisfaction du client, qu‟un raisonnement uniquement basé sur le produit.
- La satisfaction du client
On peut définir la satisfaction comme le sentiment d‟un client résultant d‟un jugement comparant les
performances d‟un produit (ou plutôt sa valeur dérivée) et ses attentes.
Trois niveaux de satisfaction sont envisageables :
 Le niveau minimum en dessous duquel apparaît le mécontentement.
 Le niveau moyen qui assure une bonne croissance.
 Le niveau supérieur susceptible d’engendrer une forte fidélité.
Quelques méthodes de mesure et de suivi de la satisfaction :
 Boîtes à suggestions et livres de réclamation : une entreprise orientée vers le client doit inviter la
clientèle à formuler suggestions et critiques
 Enquêtes de satisfaction : de nombreuses études ont montré que les clients mécontents n‟expriment
pas spontanément leur mécontentement. Ils se contentent de changer de marque ou de produit, sans
que l‟entreprise en comprenne la raison.
 Clients mystère : méthode courante dans les services et la distribution, qui consiste à faire appel à
quelqu‟un pour jouer, incognito, le rôle d‟un client en lui demandant de noter ses impressions
positives et négatives.
 Analyse et évaluation du coût des clients perdus : Le coût d‟acquisition de nouveaux clients est souvent
supérieur à celui de la fidélisation d‟anciens clients.
Aussi l‟entreprise doit surveiller la défection de sa clientèle et en réduire l‟amplitude.
- Métier et Domaines d’Activités stratégiques (DAS) :
 Le métier :
 On peut délimiter le métier comme le « domaine naturel » de l‟entreprise correspondant à
ses compétences distinctives qui lui permettent de se différencier de ses concurrents. On
peut distinguer plusieurs dimensions au métier :
Le métier lié à l’activité : associé au produit, il correspond à la maîtrise des
compétences techniques
Le métier lié au savoir-faire : l‟entreprise possède des compétences au-delà de son
activité, lui permettant de maîtriser un ensemble plus large. Par exemple les
fabricants de produits frais doivent maîtriser la production mais aussi la conservation
et la distribution rapide de leurs produits.
COUT TOTAL
Argent
Temps
Efforts consentis
Psychologique
VALEUR
GLOBALE
PERCUE
produit
service
d’image
VALEUR
DELIVREE
AU CLIENT

Le métier lié aux façons de faire : la capacité de l‟entreprise à maîtriser son
organisation, les relations entre ses différentes fonctions, s‟intègrent aussi au métier,
à la façon de concevoir l‟activité.
Théodore Levitt a montré l‟intérêt de définir un métier selon des critères de marché
(besoins fondamentaux) plutôt que de produit ou de technologie.
 Domaines d‟activités stratégiques (D.A.S.)
Une entreprise a souvent un seul métier dominant mais peut avoir plusieurs domaines d‟activités
stratégiques.
Abell défini un domaine d‟activité stratégique à partir de trois dimensions :
 La catégorie de clientèle à laquelle on s‟adresse
 Les besoins que l‟on cherche à satisfaire
 La technologie privilégiée.
La réflexion en termes de DAS (et pas seulement de métier) est plus opérationnelle et permet des
quantifications plus aisées. C‟est d‟ailleurs la notion de DAS qui est utilisée dans la plupart des modèles
d‟allocations des ressources que nous étudierons plus loin.
- Les ressources :
Pour mettre en œuvre ses savoir-faire, l‟Ese a besoin de ressources humaines, financières, technologiques,
en information…Certaines de ces ressources sont contrôlées en interne mais de plus en plus, l‟entreprise en
réseau cherche la meilleure performance et pas nécessairement le plus grand niveau d‟intégration.
Aussi certaines d‟entre elles sous-traitent par exemple une partie de la production ou de la logistique
auprès de partenaires spécialisés plus efficaces qu‟elles-mêmes.
Cependant choisir le sous-traitant le plus efficient peut constituer un avantage comparatif en termes de
coûts, de qualité ou de flexibilité.
- L’organisation :
 La structure organisationnelle
Pour Mintzberg, « la structure est la somme des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes, pour
ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». Ainsi la structure, c‟est l‟ossature, le squelette de
l‟organisation. C‟est la manière dont les tâches et les responsabilités ainsi que leurs relations sont décrites
et stabilisées.
Les différentes structures sont représentées sous la forme d‟organigrammes. Un organigramme de
structure représente graphiquement une répartition des tâches et des pouvoirs dans l‟entreprise.
C‟est surtout l‟organisation interne du département de marketing et ses relations avec les autres
départements qu‟il s‟agira d‟examiner.

 L‟organisation interne du département marketing :
Les structures internes adoptées dans les départements marketing des entreprises sont multiples. On peut
cependant en identifier quatre types principaux :
Organisation fonctionnelle : c‟est la structure la plus ancienne et encore la plus
répandue : le Directeur marketing s‟entoure de spécialistes (Dr de la promotion des
ventes, de la publicité, des ventes, des études de marché…).
C‟est une organisation simple sur le plan administratif mais qui rencontre ses limites
en cas de développement des produits ou des marchés.
Organisation géographique : régionale, nationale ou internationale
Organisation par chefs de produits : à côté de services fonctionnels (recherche,
fabrication, logistique…) on trouve plusieurs chefs de groupes qui supervisent
chacun une équipe de chefs de produits. Ce système permet une centralisation de la
responsabilité pour chaque produit.
Organisation par chefs de marchés : structure similaire à celle par produits mais les
chefs de produits sont remplacés par des chefs de marché (catégories de clientèles
distinctes selon leurs habitudes d‟achat). Chaque chef de marché est supervisé par un
Directeur de clientèle faisant appel aux différents services fonctionnels.
Organisation par couples produits/marchés (structure matricielle) : concerne les
entreprises qui commercialisent de multiples produits destinés à de multiples
marchés.
 Relations entre le département marketing et les autres départements
Dans une optique « orientation clients », le département marketing doit coordonner les actions de
différents départements pour développer une sensibilité commune à la qualité au service du client.
Recherche et développement : à partir de l‟examen de l‟évolution de l‟univers des
besoins par le marketing, la recherche prend en charge l‟innovation des produits.
L‟ingénierie a pour mission de découvrir de nouveaux processus d‟élaboration de
produits et de nouveaux procédés de fabrication.
Achats : a pour objet d‟obtenir les matières et fournitures dont la production a besoin
au moindre coût, dans les meilleurs délais et en quantité suffisante.
Production : elle s‟efforce de fabriquer de façon continue les produits adéquats (en
quantité et en qualité), au bon moment et au moindre coût…
Définir la structure organisationnelle, revient à caractériser l‟organisation interne du département
marketing et ses relations avec les autres départements.
- La culture d’Ese
:
Pour M. Thévenet « la culture d‟entreprise est un ensemble de références partagées dans l‟organisation,
construites tout au long de son histoire en réponse aux problèmes rencontrées par l‟entreprise ».
Ces références communes peuvent être :
Des valeurs, c‟est à dire des finalités essentielles poursuivies par l‟entreprise et ses
salariés,
Des symboles : personne, objet ou fait qui par sa forme ou sa nature évoque quelque
chose (logo, récompenses, tenues vestimentaires…)
Des rites : manière d‟agir propre à l‟entreprise (manière de débuter le travail, pause,
détente, repas…)
Des mythes : récit qui permet d‟illustrer avec force un symbole ou une attitude
(histoires édifiantes, héros de l‟entreprise…).
Certaines références de la culture d‟entreprise (valeurs, héros, mythes…) sont largement communiquées au
public par la publicité. Ces opérations de communication visent à améliorer l‟image de la marque.

o Utiliser le système d’information Marketing :
Un SIM est une structure de personnes, de procédures et d‟équipement qui a pour objectif de réunir, de
trier, d‟analyser, d‟évaluer et de distribuer, en temps utile, de l‟information pertinente et valide, provenant
de sources internes et externes à l‟Ese et destinée à servir de base aux décisions de Marketing.
- Sources internes : Résultat des ventes, Action marketing engagées, Données sur les couts,
informations venant de la distribution, information venant des acheteurs.
- Sources externes : Données secondaires (Etat, Syndicats, journaux…) Données Marketing
standardisées (Relevés de point de vente, panels distributeurs…) Données primaires (Enquêtes,
Observation, expérimentation…).

Approche stratégique et opérationnelle
A. Le Marketing stratégique
Le plan marketing traduit la stratégie marketing choisie par la firme pour atteindre les objectifs fixés pour
un couple produit-marché (ou pour un DAS). Il doit être en correspondance avec le diagnostic interne et
externe et assurer une cohérence des actions marketing.
a. Buts et objectifs
Pour M. Capet, G. Causse et J. Meunier (Diagnostic, Organisation et Planification d‟entreprise éd.
Economica) les buts sont généralement latents, ils ne dépendraient pas de la volonté des dirigeants mais
résulteraient de contraintes inhérentes à l‟entreprise : rentabilité, croissance, survie.
Les objectifs sont des sous-ensembles des buts, fixés par l‟équipe dirigeante.
Un objectif se définit par quatre composantes :
- un attribut, la dimension,
- une échelle de mesure,
- une norme,
- un horizon temporel.
Dans un plan marketing deux types d‟objectifs doivent être fixés :
Les objectifs financiers : sont le plus souvent exprimés en termes de taux de rentabilité à moyen
terme, capacité d‟autofinancement ou bénéfices annuels.

Les objectifs marketings : traduisent les objectifs financiers en termes de chiffre d‟affaires, de
volume de ventes ou de part de marché. L‟objectif de part de marché peut lui même être décliné en
objectif de notoriété, préférence, image, fidélité…
b. Segmentation, ciblage et positionnement
Il est rare qu‟une entreprise intervenant sur un marché puisse s‟adresser à tous les acheteurs. Ceux-ci sont
trop nombreux, dispersés et hétérogènes dans leurs attentes et leur mode d‟achat. Aussi, elle a souvent
intérêt à rechercher un sous marché attractif et compatible avec ses objectifs, ses compétences et ses
ressources.
Le marketing de ciblage suppose une démarche en trois temps appelée S.C.P. (Segmentation-Ciblage-
Positionnement).
o La segmentation
Il s‟agit d‟un découpage du marché en sous-ensembles homogènes significatifs et accessibles à une action
marketing spécifique.
La segmentation permet de mettre en évidence le degré d‟hétérogénéité d‟un marché et les opportunités
commerciales qui en résultent.
Nous étudierons les différents niveaux de segmentation, les différents critères de segmentation et les
conditions d‟une segmentation efficace.
i. Les niveaux de segmentation d’un marché
La segmentation relève d‟un effort d‟analyse que l‟on peut conduire à différents niveaux. C‟est une
démarche qui s‟oppose, dans son principe, au marketing de masse.
marketing de masse : lorsqu‟elle pratique un marketing de masse, l‟entreprise s‟engage dans une
production uniforme destinée à un marché considéré du point de vue de ses ressemblances plutôt
que ses différences. Le marketing de masse permet un élargissement du marché grâce à un prix
réduit résultant d‟économies d‟échelles obtenues en matière de production et de distribution.
marketing segmenté : met l‟accent au contraire sur les différences qui opposent certains groupes de
consommateurs à d‟autres. L‟entreprise s‟efforce de classer ses clients en unités d‟analyse
homogènes. Le marketing segmentépermet à l‟entreprise d‟affiner son offre en l‟adaptant
davantage à l‟audience visée. Ce faisant, elle peut pratiquer des prix plus élevés, éviter une
concurrence frontale et mieux préciser ses choix en matière de distribution et de communication.
Lorsque l‟entreprise adopte un marketing segmenté, plusieurs niveaux de segmentation peuvent
être identifiés :
o marketing personnalisé : Il s‟agit d‟un marketing individualisé, sur mesure. Les nouvelles
technologies de l‟information offrent aujourd‟hui des opportunités nouvelles pour la pratique

d‟une « personnalisation de masse », que l‟on peut définir comme la volonté d‟offrir, à
l‟échelon industriel des produits ou services adaptés à chaque client.
o marketing intra-individuel : Il consiste à s‟adapter non plus seulement à chaque individu
mais à chaque consommateur considéré dans une situation particulière d‟achat ou de
consommation. Le « marketing situationnel » représente une nouvelle tendance qui, petit à
petit, gagne un nombre croissant de secteurs d‟activité : l‟équipement de la personne, les
produits alimentaires, les services.
o auto-marketing : Il s‟agit d‟une forme de marketing dans lequel le client prend davantage
d‟initiative et de responsabilité dans ses décisions d‟achat. Une telle tendance se manifeste
déjà clairement chez les acheteurs industriels mais de plus en plus auprès du grand public.
De transactionnel, le marketing devient relationnel.
ii. Les critères de segmentation des marchés de grande consommation
Les critères de segmentation peuvent être regroupés en deux catégories :
Ceux qui décrivent des caractéristiques de consommateurs souvent indépendantes du produit
concerné : segmentation géographique, sociale, démographique, économique ou psychographique ;
ceux qui expriment des comportements des consommateurs par rapport au produit ou au groupe de
produits.
iii. Caractéristiques d’une segmentation efficace :
Discriminante : La segmentation doit permettre d‟identifier et de caractériser des marches ou des
clientèles de façon à ce qu‟il n‟y ait pas de confusion possible entre deux segments distincts.
Pertinente : La segmentation doit permettre de caractériser un marché ou une clientèle tout en
étant en adéquation avec l‟offre proposée.
Mesurable : Vérifiable et quantifiable.
Accessible : La segmentation doit permettre d‟atteindre facilement la cible à moindres couts.
Attractive : Les segments identifiés doivent pouvoir être mesurables, afin d‟en connaitre le
potentiel, la croissance et la rentabilité espérés.
Dans un plan marketing, l‟efficience du choix de segment de marché ciblé, suppose une réflexion préalable
sur le niveau de segmentation que l‟entreprise souhaite atteindre et sur les critères de segmentation qui
remplissent les différentes conditions de réussite.

iv. L’arbre de segmentation :
Un arbre de segmentation est une représentation visuelle sous forme d‟un arbre représentant les
différentes étapes de segmentation d‟une population et les différents segments et effectifs obtenus au terme
de la démarche.
Le tronc représente la population initiale non segmentée et les branches terminales correspondent à
chaque segment.
Exemple de VIRGIN MEGASTORE
v. Intégrer les outils de visualisation :
Avant d‟arriver au stade de synthèse, plusieurs outils, dits de visualisation, permettent de mettre en
évidence des informations ou des situations particulières et surtout de croiser des données externes et des
données internes recueillies au cours de la phase audit.
La visualisation comme son nom l‟indique, est une analyse avant d‟être un outil de communication, c‟est
une technique de représentation visuelle de données de sources différentes et, parfois, d‟unités de mesure
différentes telles que le CA et les quantités vendues.
La visualisation permet de : Comparer les données, évaluer rapidement les enjeux, suivre simplement les
résultats…
Quelques outils de visualisation sont utilisés plus fréquemment dont :
Le Mapping « Attentes-Satisfaction » :
Un Mapping est une représentation graphique en deux dimensions qui permet de visualiser le
positionnement de différentes marques, produits ou sociétés en fonctions de 2 critères (prix, qualité perçue,
modernité, etc.).
Virgin
DAS
Transport aérien
DAS
Virgin cola
DAS
Distribution de
produitsculturels
Marché 1
Offre physique en
magasin
Segment 1
Livrairie
Segment 2
Musique
Segment 3
Vidéo
Segment 4
Papeterie
Marché 2
Offre dématérialisée
par téléchargement
Segment 1
Musique
Sous-segment 1
Logoset sonneries
Sous-segment 2
Titres
Segment 2
Vidéo

Ce sont les 2 critères retenus qui correspondent aux axes du Mapping et qui permettent de positionner les
marques sur le graphique et de les situer les unes par rapport aux autres.
Comment procéder ?
Prenons le cas d‟une étude sur la satisfaction et le degré d‟attentes de nos clients. Les résultats de l‟étude
quantitative donnent généralement une note de 1 à 10 pour les critères retenus, 1 étant la moins bonne
satisfaction et la plus faible attente, 10 étant la plus forte satisfaction et attente.
Tout d‟abord nous allons croiser les deux axes, non à 5, mais à la moyenne des notes obtenues.
Forte attentes
Faible satisfaction Forte satisfaction
Faible attentes
Chaque quadrant correspond à une piste de recommandations :
 Forte satisfaction et forte attente : Ce sont les point fort de l‟Ese, ils sont à consolider et à faire
connaitre.
 Forte satisfaction et faible attente : Ce sont les points de sur-qualité, il ne s‟agit pas de baisser le niveau
de la qualité d‟un coup, mais d‟analyser ce qui pourrait être de moindre qualité sans incidence sur
les clients, car il y a certainement aussi un sur-coût
 Faible satisfaction et forte attente : Ce sont les points faibles, ce sont les actions prioritaires. Il y a de
fortes chances que l‟on se retrouve en position de faiblesse vis-à-vis des concurrents sur ces mêmes
points.
 Faible satisfaction et faible attente : Les points à envisager secondairement.

Le positionnement concurrentiel :
Positionner son entreprise ou son offre face à la concurrence nécessite de croiser des informations externes
sur l‟analyse des concurrents avec nos propres informations.
Comment procéder ?
Tout d‟abord, on doit lister les cinq à sept critères les plus importants pour ses clients ou ses
consommateurs. On représente alors une araignée à cinq ou sept branches en partant du centre. Chacune
de ces branches représentera un critère que l‟on notera de 0 à 10.
Ensuite, on doit placer les scores du meilleur des 2 ou 3 concurrents les plus importants pour soi en le
signalant.
Puis, on doit se noter pour chacun des critères et se placer sur chacune des branches.
Enfin, On relie chacune des croix du meilleur des concurrents d‟un trait rouge.
Les Matrices de pénétration :
Leurs objectif est de faciliter l‟appropriation et l‟analyse rapides de tableaux chiffrés et de permettre une
communication simple et pertinente des données clés. Généralement, ces matrices facilitent l‟adhésion à
l‟analyse car elles se fondent sur des faits et des chiffres et non sur des interprétations.
Comment procéder ?
Tout d‟abord, lister les variables que l‟on souhaite analyser, puis déterminer pour chaque croissement de
variable les modes de représentation graphiques les plus appropriés.
0
5
10
15
20
25
30
35
Délais de livraison
Image de marque
Qualité de l'offreService après vente
Disponibilité en stocks
Série 1
Série 2

100% du CA
Secteurs 1 2 3 4
Nous obtenons une répartition des ventes de produits d‟une façon très inégale selon les secteurs.
- Réaliser et interpréter le diagnostic :
Le diagnostic s‟appuie sur les informations collectées et analysées pour en tirer une évaluation pertinente
du marché et de la situation de l‟entreprise.
La formalisation se fait sous forme d‟une matrice EMOFF (SWOT)
- Enjeux : Les enjeux majeurs pour l‟Ese et ses objectifs généraux.
- Menaces : Les faits provenant du marché ou de son environnement et qui ne sont pas favorables.
- Opportunités : Les faits ou tendances du marché et de son environnement qui sont plutôt favorables.
- Forces : Ce sont les atouts de l‟Ese et ses gammes de produits ou services. Ce sont les points forts par
rapport aux concurrents.
- Faiblesse : Ce sont les points faibles de l‟Ese ou des gammes de produits ou services.
P4 P4 P4 P4
P3 P3
P2
P1 P2
P1
P3
P1

Comment procéder ?
Lister et placer dans chaque rubrique les faits les plus marquants, par ordre d‟importance et d‟influence sur
le devenir de l‟Ese ou des gammes, et puis trier l‟information et faire ressortir les faits majeurs.
Les préconisations qui vont découler de ce diagnostic vont déterminer tout l‟ensemble des décisions du
plan marketing stratégique et du plan marketing opérationnel qui en découlera.
vi. Les stratégies de segmentation d’un marché
Cinq choix stratégiques de couverture d‟un marché peuvent être envisagés :
La concentration : consiste à se concentrer sur un « créneau » (niche) spécifique correspondant à un
couple produit-marché. Ce choix se justifie quand l‟entreprise dispose de ressources limitées (PME).
Un marketing concentré peut permettre à l‟entreprise d‟acquérir une forte position sur le segment
choisi en raison d‟une meilleure connaissance du marché et de sa spécialisation. En revanche, la
concentration n‟offre aucune solution de repli en cas de récession du marché ou de forte
concurrence.
La spécialisation par produit : l‟entreprise se concentre sur un seul type de produit, mais diversifie sa
gamme de sorte à s‟adresser à divers types de clientèles. L‟entreprise devient un spécialiste du
produit mais accroît sa vulnérabilité quant aux risques d‟obsolescence de ce produit.
La spécialisation par marché : l‟entreprise se spécialise sur un marché. Il devient un spécialiste
sectoriel d‟un type de clientèle mais en lui proposant une grande variétés de produits différents. Sa
vulnérabilité est liée à la santé économique du segment de clientèle choisi.
La spécialisation sélective : Certains produits sont choisis pour certains marchés en fonction
d‟opportunités. Cette stratégie réduit les risques inhérents au produit ou au marché mais pose celui
des compétences (métier) de l‟entreprise.
La couverture globale : l‟entreprise aborde l‟ensemble du marché. Cette stratégie n‟est envisageable
que pour les entreprises qui disposent de ressources importantes. Deux stratégies sont
envisageables :
o Le marketing indifférencié : l‟entreprise conçoit un plan marketing global susceptible d‟attirer le
plus d‟acheteurs possible afin de bénéficier d‟économies d‟échelle et de synergie.
o Le marketing différencié : L‟entreprise conçoit un plan marketing pour chacun des segments du
marché. Cette stratégie augmente les coûts mais permet de proposer une offre spécifique à
chaque segment de clientèle.
Le choix stratégique du ou des segments de marché ciblés doit être cohérent avec le diagnostic externe
(opportunités ou menaces) et le diagnostic interne (forces et faiblesses). C‟est ce choix qui engage en
grande partie, les ressources actuelles et à venir de la firme.
o Le ciblage
Il s‟agit d‟évaluer l‟attrait relatif de chaque segment et choisir celui (ou ceux) sur lequel elle concentrera ses
efforts (cible) en cohérence avec ses objectifs, ses compétences et ses ressources.
L‟attrait d‟un segment dépend de sa taille, de son taux de croissance, de sa rentabilité, des économies
d‟échelles et de synergies réalisables et du niveau des risques encourus.
o Le positionnement
Positionner un produit consiste à le concevoir et le promouvoir de façon à ce qu‟il acquière une valeur
distinctive face à la concurrence auprès du marché visé.

Le positionnement s‟appuie le plus souvent sur un produit ou une marque, mais il peut aussi concerner un
service, un organisme ou même une personne. Le positionnement ne s‟attache pas à ce que l‟on fait avec le
produit, mais plutôt à ce que le produit (ou la marque) représente pour le client.
Positionner un produit c‟est :
- donner au produit une position spécifique dans l‟esprit des consommateurs,
- différencier clairement le produit des produits concurrents.
i. Eléments de différenciation des produits
Produit Services Personnel Point de vente Image
Fonctionnalité
Performance
Conformité
Durabilité
Fiabilité
Réparabilité
Style
Design
Délais
Installation
Formation
Conseils
Réparation
Autres services
Compétences
Courtoisie
Crédibilité
Fiabilité
Serviabilité
Communication
Couverture
Expertise
Performance
Symboles
Médias
Atmosphères
Evènements
Toutes les différences ne sont pas significatives ni mêmes souhaitables. Une différence doit augmenter la
“valeur délivrée” au client.
Pour se positionner de façon claire et crédible de nombreux spécialistes pensent qu‟il vaut mieux
promouvoir un petit nombre d‟avantages.
ii. Les erreurs de positionnement à éviter
Les erreurs classiques en matière de positionnement sont les suivantes :
Le sous-positionnement : les consommateurs ne perçoivent pas le positionnement communiqué par
la firme.
Le positionnement peu crédible.
Le positionnement étroit : les consommateurs ont une perception réduite de la spécialité de
l‟entreprise et de sa gamme de produits.
Le positionnement confus qui résulte d‟un marketing mix incohérent.
iii. Les stratégies de positionnement
Le choix d‟un positionnement dépend fortement de la place occupée par les concurrents sur le marché.
Les professionnels élaborent des cartes perceptuelles (ou cartes de positionnement) qui permettent de
visualiser la place de chaque marque concurrente et donc les créneaux éventuellement disponibles
(opportunités de marché).
Trois choix stratégiques de positionnement par rapport aux concurrents peuvent être envisagés :
L’imitation : La marque occupe la même place que le produit concurrent. Cette stratégie peut être
recommandée lorsque les produits leaders n‟occupent pas une place importante. Les coûts de
différenciation et donc de recherche sont réduits mais les efforts marketing doivent être importants
et réguliers.
La différenciation : La marque personnalise le produit grâce à une caractéristique spécifique. La
différenciation doit être cohérente avec l‟image de marque et difficile à imiter par les concurrents.
D‟importants efforts sont indispensables pour communiquer la différenciation et la faire percevoir
par les consommateurs.
L’innovation : La marque lance sur le marché un produit nouveau ou qui se substitue à un produit
existant. Cette stratégie assure une avance à l‟entreprise pionnière par rapport à ses concurrents et

lui ouvre les portes d‟un marché quasi-monopolistique pendant un certain temps. Ce temps d‟avance
est d‟autant plus long que les barrières à l‟entrée sont importantes (rupture technologique,
investissements en recherche importants…). C‟est cependant la stratégie de positionnement la plus
coûteuse et la plus risquée.
La bonne communication du positionnement joue un rôle fondamental dans la perception du produit et/ou
de la marque par le consommateur et sa différenciation par rapport au produit et/ou à la marque
concurrente.
c. Les outils d’aide à la décision.
Les questions fondamentales auxquelles vont répondre ces outils d‟aide à la décision sont :
- Comment faire évoluer son portefeuille d‟activité ?
- Comment répartir les ressources entre les différentes activités ?
- Comment évaluer l‟intérêt relatif des différentes activités de l‟entreprise ?
i. La matrice de Boston consulting group (BCG)
La plus ancienne et la plus connue des méthodes d‟analyse de portefeuille d‟activités, la matrice BCG fut
imaginée par un cabinet de consulting, le boston consulting group à la fin des années 60.
La matrice BCG retient deux variables fondamentales
- Le taux de croissance du segment analysé qui indique
la potentialité du marché, ainsi que les besoins
de financement nécessaire au financement
de la croissance.
- La part de marché de l‟entreprise, qui se calcule
selon le ratio :
Elle indique un avantage concurrentiel qui
se fonde sur l‟hypothèse que le volume est source
d‟économie d‟échelle et d‟effet d‟expérience.
L‟objectif principal de cette matrice est d‟analyser l‟équilibre
de son portefeuille d‟activités, en liaison avec le cycle de vie du produit
ou des besoins, elle s‟analyse donc en dynamique.
 Les dilemmes : Ces produits (ou services) sont fortement concurrencés et ne dégagent pas de
profits. Mais ils pourraient en dégager si des investissements étaient faits sur eux et devenir des
étoiles...
La question porte donc sur leur disparition ou leur maintien.
 Les stars : Ce sont les produits (ou services) prometteurs pour l'entreprise.
La stratégie est donc de les dynamiser par des investissements appropriés pour suivre la
croissance de leur marché et les y maintenir en position de force : ils contribuent à la rentabilité
de l‟Ese et sont sources de bénéfices.
A terme, ils sont appelés à devenir des "vaches à lait" une fois le marché saturé.
 Les vaches à lait : Ce sont les produits (ou services) arrivés à maturité. Ils génèrent des profits
substantiels et des liquidités qui peuvent être réinvesties ailleurs (vers les Stars et les Dilemmes
notamment). Ils nécessitent peu d'investissement. A terme ils seront remplacés, d'où la nécessité
de les rentabiliser.

 Les Points morts : Ce sont les produits (ou services) positionnés sur un marché en déclin et
fortement concurrentiel. L'entreprise sera amenée à ne plus les proposer une fois qu'ils seront
trop coûteux à entretenir.
Point clés :
La matrice permet aussi l’appréciation des besoins et des ressources financières : les vaches à lait sont
sources de liquidités et doivent permettre le financement des vedettes et des dilemmes. Attention,
trop de nouvelles activités peuvent susciter des problèmes de financement, même ci chacune est
saine individuellement.
Elle ne prend pas en considération les stratégies de niche : un point mort peut correspondre à une niche
tout à fait rentable pour l‟entreprise.
Bien définir dès le départ quel taux de croissance d‟activité adopter ? Le taux actuel ou le taux
prévu pour l‟avenir ?
Les trajectoires à succès et les trajectoires à échec de J. LAMBIN :
Il a défini 4 trajectoires types. Elles sont à relier avec la stratégie Marketing :
La trajectoire de l’innovateur : Les ressources générées par les vaches à lait sont réinvesties en R&D.
l‟objectif est de mettre au point de nouveaux produits à fort avantage concurrentiel et qui se
positionnent tout de suite en Stars.
La trajectoire du suiveur : Les ressources générées par les vaches à lait sont investies dans des
produits dilemmes – marchés dominé par un leader bénéficiant d‟un avantage concurrentiel. Les
ressources servent à développer une démarche concurrentielle agressive.
La trajectoire du désastre : Une activité Star diminue sa part de marché relative en raison d‟un
investissement insuffisant ou d‟une mauvaise analyse de l‟évolution des attentes consommateurs et
des facteurs clefs de succès.
La trajectoire de la médiocrité permanente : Les activités dilemmes restent problématiques ou
rejoignent les poids morts.
- Les limites de la Matrice BCG
Parmi les limites de la matrice BCG, on distingue :
L‟avantage cout n‟est pas le seul avantage stratégique que peut rechercher une entreprise.
La croissance n‟est pas nécessairement le seul critère d‟attractivité d‟un marché.
La matrice BCG focalise l‟attention sur le concurrent principal et donc peut camoufler les véritables
menaces et opportunités de l‟environnement concurrentiel.
Les autres limites de la matrice BCG tiennent aux présupposé théorique (cycle de vie du produit,
courbe d‟expérience, relation part de marché – rentabilité) qui ont fait l‟objet de nombreuses
critiques.
Jugée trop simpliste et réductrice, et pas assez qualitative, cette matrice fut donc abandonnée par le BCG
dès la fin des années 70.
ii. La matrice Mac Kinsey
La matrice Mc Kinsey est née, dans les années 70, de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme
General Electric qui reprochait à l‟approche BCG son simplisme dans l‟évaluation des positions
concurrentielles.
Cet outil d‟analyse multicritères repose sur des évaluations à la fois qualitatives et plus fines de la position
concurrentielle et de l‟attrait des activités.
Elle est construite autour de critères qui peuvent être modifiés en fonction de l‟évolution des facteurs clés
de succès sur un marché.

- La matrice Mac Kinsey retient deux variables fondamentales :
L‟attrait pour le marché, reflétera le degré de capacité de l‟entreprise à maîtriser son activité et à la
valoriser sur le marché. Cette valeur résulte de plusieurs critères combinés entre eux :
o Accessibilité du marché ;
o Rentabilité du marché ;
o Tendance des prix ;
o Intensité/ rivalité concurrentielle ;
o Barrières à l‟entrée ;
o Structure de distribution ;
o Développement de la technologie
o …
Cet attrait fera l‟objet d‟une notation suivant l‟échelle suivante :
1 Fortement non-attractif
2 Moyennement non-attractif
3 Neutre
4 Moyennement attractif
5 Fortement attractif
Dès lors il est possible de calculer pour chaque activité examinée une note d‟attrait.
Critères Poids Note/5 Note pondérée
Taille du marché 0,05 3 0,15
Taux de croissance 0,2 4 0,8
Niveau de prix 0,1 1 0,1
Concurrence 0,3 2 0,6
Rentabilité 0,1 3 0,3
Technologie 0,05 5 0,25
Brevets 0,05 2 0,1
Tendances sociales 0,05 3 0,15
Contraintes juridiques 0,1 2 0,2
Total 1,0 2,65
La position concurrentielle de l‟entreprise, qui est déterminée au regard de la maîtrise des facteurs
clés de succès et compétences de l‟entreprise sur le marché. Parmi les critères déterminants, on
retrouve :
o Force des actifs et des compétences ;
o Force relative de marque ;
o Evolution de part de marché ;
o Archive d‟innovation technologique ou autre ;
o Qualité ;
o Accès aux ressources financières et autres investissement ;
o Force de management ;
o …
Cette position concurrentielle fera l‟objet d‟une notation pondérée à l‟aide de l‟échelle suivante :

1. Désavantage concurrentiel forme
2. Désavantage concurrentiel moyen
3. Situation équivalente
4. Avantage concurrentiel moyen
5. Avantage concurrentiel fort
Ceci permettra d‟estimer la position concurrentielle de l‟entreprise dans le secteur.
Critères Poids Note/5 Note pondérée
Part de marché 0,1 3 0,3
Eventail de la ligne de
produit
0,05 2 0,1
Efficacité de la force de vente 0,05 3 0,15
Efficacité de la publicité 0,1 4 0,4
Compétitivité des prix 0,1 3 0,3
Distribution 0,05 4 0,2
Capacité de production 0,05 3 0,15
Coûts des matières 0,05 2 0,1
Qualité des produits 0,2 3 0,6
Personnel 0,1 3 0,3
Recherche R&D 0,1 3 0,3
Situation financière 0,05 4 0,2
Total 1,0 3,1
Représentation graphique
Chaque DAS est visualisé par un cercle dont le diamètre est proportionnel à la part du chiffre
d‟affaires annuel réalisé par l‟entreprise, quant à la partie hachurée elle correspond à la part de marché
détenue par l‟entreprise.

La matrice met en évidence 9 options stratégiques.
 Renforcement – développement : Le DAS est en position intéressante sur des marchés porteurs.
Investir pour défendre ou renforcer sa position.
 Maintien et rentabilisation : quand la marché n‟est que peu ou pas porteur, il faut développer la
rentabilité en se focalisant sur des segments. Ou quand la position concurrentielle de l‟entreprise
est faible sur un marché attractif : soit s‟engager par des investissements importants soit se
désengager.
 Retrait partiel ou abandon : Quand le marché ne devient que faiblement attractif, il faut abandonner
partiellement et progressivement les activités. L‟abandon peut être total et immédiat si l‟entreprise
ne dispose que d‟une position concurrentielle faible sur ce marché.
- Limites et avantages
L‟avantage essentiel de la matrice Mc Kinsey réside dans sa souplesse d‟élaboration autant que dans sa
présentation graphique finale.
Elle est plus riche et plus réaliste que la matrice BCG. Ceci la rend théoriquement plus utilisable.
Le défaut majeur de cette matrice est qu‟elle est subjective du fait qu‟il n‟existe pas de méthode scientifique
pour évaluer la position concurrentielle. Ce sont donc des Hommes qui pondèrent les facteurs clé de succès
proposés.
Malheureusement, ce qu‟elle gagné en réalisme, elle le perd en simplicité. En effet, l'analyse Mc Kinsey est
intéressante mais n'est généralement pas à la portée des PME. En effet, l'identification des facteurs
significatifs pour chaque dimension composite et ensuite leur pondération, n'est pas toujours chose aisée.
Par ailleurs, cet outil exige la collecte d'un grand nombre d'informations.
Et finalement, l‟un des problèmes soulevés par ce type de matrice est l‟identification des variables qui
permettent de mesurer les deux dimensions de force compétitive et d‟attrait pour chaque activité. Par
exemple, ce qui rend attrayant un marché de biens industriels ne le sera pas forcément pour des produits de
grande consommation.

iii. La matrice rentabilité-CA (RCA)
Cette matrice RCA (Rentabilité, Chiffre d‟Affaire) est une alternative à la matrice du Boston Consulting
Group. Elle est plus particulièrement indiquée pour les PME, les secteurs B to B ou les services.
Elle est recommandée dans deux cas :
 En l‟absence de données extérieures sur la croissance de son marché, ou en l‟absence de données
précises sur les parts de marché respectives des concurrents, cette matrice permet de valider
l‟équilibre de son portefeuille de produits avec des données internes à l‟entreprise.
 En cas d‟activités ou le volume n‟est pas un facteur clé de succès (la création de valeur pour le
consommateur tiens moins au prix qu‟à des notions d‟image, de service…).
Les deux axes présentent, l‟un la croissance du CA des produits ou des activités, l‟autre leur rentabilité.
L‟objectif de cette matrice est le même que celui de la matrice BCG. Les recommandations qui en découlent
et les trajectoires également.
NB : La flèche indiquant la rentabilité est inversée par rapport à celle de la part de marché relative.
iv. La Matrice Arthur Doo Litlle (ADL)
La matrice ADL retient deux variables stratégiques fondamentales:
 Le degré de maturité de l‟activité, fondé sur le cycle de vie du produit ou de l‟activité : démarrage,
croissance, maturité, déclin. Il permettra d‟identifier le degré d‟intérêt stratégique d‟un secteur et
son niveau de risque (risques de variation sectorielle suite à une innovation, à une
réglementation,…) ;
 La position concurrentielle de l‟entreprise, qui mesure la force relative de l‟entreprise par rapport à
ses concurrents selon divers facteurs clés de réussite, comme : état de la production, capacité
d‟innovation, force commerciale, image,…. En fonction, cette position sera qualifiée de marginale,
défavorable, favorable, forte ou dominante.

On peut alors formaliser trois options stratégiques en fonction de la zone sur laquelle se positionne
l‟activité sur la matrice :

 Le développement naturel : l‟entreprise dispose d‟une bonne position concurrentielle ; il convient
alors de poursuivre les investissements pour maintenir la position dominante surtout si le secteur se
trouve dans un cycle de croissance (Activité B) ;
 Le développement sélectif : position concurrentielle plus défavorable (Activité D) ou une activité
vieillissante (Activité C). L‟entreprise doit chercher une meilleure rentabilité en améliorant sa
position concurrentielle ;
 L‟abandon : quand la position concurrentielle est trop faible (sauf, éventuellement si l‟activité se
situe en phase de démarrage (Acticité A) ) car la rentabilité est trop faible et le risque concurrentiel
est trop important.
Les trajectoires stratégiques
Maturité de l’activité
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Position
Concurrentielle
Dominante
Forte
Favorable
Défavorable
Marginale
Matrice ADL et trajectoires stratégiques (Source : Strategor, 2000)
Deux grands types de trajectoires stratégiques ou chemin d‟évolution sont envisageables :
Les trajectoires du succès : elles assurent la réussite d‟une activité marginale au démarrage en la
faisant devenir une vache à lait de l‟entreprise. Deux stratégies sont possibles :
o Acquérir dès le départ une part de marché forte (favorable ou très favorable) et la consolider au
fur et à mesure du vieillissement de l‟activité ;
o En cas d‟une situation de faiblesse au départ, combler son handicap pendant la phase de
croissance puis consolider pendant la phase de maturité.
Les trajectoires de l‟échec : ce sont les cas où l‟activité de l‟entreprise se marginalise ou perd du
terrain. Deux chemins amènent à cette situation, il est utile de les anticiper :
o Un avantage concurrentiel n‟a pu être maintenu, soit par manque de moyens (techniques,
financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de l‟évolution du secteur et de son
environnement ;
o Un déficit concurrentiel n‟a pu être consolidé malgré les moyens mis en œuvre.
Limites et avantages
Cette matrice est très intéressante pour des produits à renouvellement long ou à fort investissement, par
exemple pour du matériel de laboratoire, dont le renouvellement est d‟une dizaine d‟années.
Elle permet également de se situer par rapport aux principaux concurrents tout au long du cycle de vie
produit, d‟évaluer la trajectoire et de l‟anticiper.
Succès
Echec

Néanmoins, en déterminant pour chaque activité, les facteurs qui, selon les individus, seront source de
réussite et qui ensuite, les pondèrent, on introduit la subjectivité de l‟analyste et on s‟écarte de la rigueur
scientifique. La matrice ADL souffre de subjectivité et d‟empirisme.
d. Les stratégies d’entreprise.
La gestion du portefeuille d‟activité permet de donner les grandes orientations générales : investir,
récolter, résister, abandonner…
Maintenant, il faut définir plus précisément le « comment » par une stratégie plus explicite. Il en existe
plusieurs types. Ces stratégies ne sont pas exclusives l‟une de l‟autre en peuvent se combiner. Donc il y a 4
types de stratégies les plus utilisés :
- Les 3 stratégies de base développées par Porter.
- Les 3 stratégies de croissance.
- Les 4 stratégies concurrentielles développées par Kotler.
- Les stratégies de globalisation.
o Les 3 stratégies de base de Porter :
Michaël Porter distingue 2 grands types d‟avantages concurrentiels pour une entreprise :
 Des couts peu élevés par rapport à ses concurrents.
 Une différenciation de son offre par rapport à celle de ses concurrents.
Il considère également que le champ concurrentiel de l‟entreprise varie avec la taille de la cible. En
combinant ces 2 caractéristiques, Porter définit 3 stratégies de base :
Stratégie de domination par les couts :
L‟entreprise veut devenir le producteur à cout peu élevé de son secteur. S‟adressant à une cible large, il
propose des produits standardisés (Marketing de Masse)
Le produit doit être perçu comme comparable par rapport aux autres produits du marché pour pouvoir être
vendu à un prix proche de la moyenne du marché. L‟avantage cout est ainsi transformé en profit plus élevé
pour l‟entreprise. Si le produit est jugé inférieur à la moyenne du marché, il faut que le prix de vente soit
baissé en conséquence (dans la limite apportée par l‟avantage cout).
La stratégie de différenciation :
L‟entreprise cherche à se singulariser sur une dimension fortement appréciée par ses clients. Cette position
unique lui permet de pratiquer un surprix par rapport à la moyenne du marché.
L‟entreprise a une rentabilité supérieure à la moyenne du secteur si le surprix est supérieur aux couts
supplémentaires engendrés par la recherche de spécificité et d‟originalité.
La stratégie de concentration :
L‟entreprise sélectionne une cible étroite et taille sur mesure son offre pour la servir à l‟exclusion de toutes
les autres cibles. Elle cherche à etre le leader de ce segment spécifique.
Cette stratégie a deux variables selon que l‟avantage de l‟entreprise se fonde sur les couts ou sur une
différenciation. Le choix entre ces deux variantes dépendra des attentes de la cible visée par l‟entreprise.

o Les 3 stratégies de croissance :
Stratégie de croissance intensive :
On peut établir une classification des stratégies de croissance intensive selon un tableau croisé
produit/marché
Produits actuels Nouveaux produits
Marché actuels Pénétration du marché Développement du marché
Nouveaux marchés Extension de marché Diversification*
*Sera traitée dans la stratégie de croissance de diversification.
Ainsi, 3 stratégies de croissance intensive sont envisageables :
- Stratégie de pénétration du marché : L‟entreprise vise à accroitre les ventes de ses produits actuels sur
ses marchés actuels grâce à un effort marketing soutenu. Pour cela, plusieurs axes sont possibles :
o Stimuler la demande de ses clients actuels : fréquence d‟achat, quantité achetée, nouveaux
usages…
o Prendre des clients à la concurrence, ou racheter le concurrent.
o Convaincre de nouveaux clients aujourd‟hui non utilisateurs.
o Organiser le marché et le rationaliser pour le rendre plus rentable.
- Stratégie d’extension de marché : l‟entreprise vise à developper ses ventes en introduisant ses produits
actuels sur de nouveaux marchés pour l‟entreprise. Plusieurs axes sont envisageables :
o S‟adresser à de nouveaux segments de clientèle.
o Utiliser un nouveau circuit de distribution.
o S‟étendre géographiquement.
- Stratégie de développement de produits : l‟entreprise a comme objectif d‟accroitre ses ventes en
développant de nouveaux produits sur ses marchés actuels. Cela peut passer par :
o L‟adjonction de nouvelles caractéristiques aux produits existants.
o L‟amélioration de la qualité percue des produits existants.
o Une extension de gamme.
o L‟acquisition d‟une nouvelle gamme de produits.
Croissance par stratégie d‟intégration :
Une entreprise choisit une stratégie d‟intégration quand :
- Elle veut contrôler un facteur clé de succès de son activité.
- Elle souhaite améliorer sa rentabilité.
- Le domaine d‟activité sur lequel elle agit a un fort taux de croissance.
L‟entreprise a alors 3 types d‟intégration possibles :
- L‟intégration vers l‟amont : l‟entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs fournisseurs. Cette
stratégie est souvent décidée pour sécuriser une source d‟approvisionnement d‟importance
stratégique. Elle permet de controler un aléas de couts. Enfin, elle peut aussi permettre d‟acquérir
une technologie essentielle pour l‟activité de base.
- L‟intégration en aval : l‟entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs distributeurs. Cette stratégie
vise à maitriser les débouchés de l‟entreprise par souci de sécurisation mais aussi de promotion et
développement de l‟activité de base. L‟entreprise peut aussi décider cette stratégie si elle juge que la
distribution actuelle n‟est pas satisfaisante, ou qu‟elle représente une activité porteuse pour l‟avenir.
- L‟intégration horizontale : cette stratégie permet d‟accroitre sa position concurrentielle en
absorbant ou en contrôlant un concurrent. Elle permet d‟avoir des économies d‟échelle, de gagner

du temps, d‟accéder à un nouveau segment de clientèle, à un nouveau réseau de distribution, de
neutraliser un concurrent encombrant.
Croissance par diversification :
Une stratégie de diversification peut se décider quand :
- L‟entreprise souhaite diversifier ses risques
- Le secteur sur lequel se situe l‟entreprise ne présente plus d‟opportunités jouables pour l‟entreprise.
- Le secteur visé est particulièrement attrayant.
L‟entreprise a alors le choix entre 2 types de stratégie de diversification :
- Stratégie de diversification concentrique : l‟entreprise cherche à se diversifier dans des activités
complémentaires des activités existantes, sur le plan technologique et/ou commercial. Il s‟agit de
faire jouer des synergies, en exploitant des facteurs clés de succès de l‟entreprise.
- Stratégie de diversification pure : l‟entreprise cherche seulement à rajeunir son portefeuille
d‟activité par l‟apport d‟activités sans liens avec les existantes. Cette stratégie de diversification est
la plus difficile et la plus risquée. Peter DRUCKER recommande d‟avoir au moins un point commun
entre l‟activité de base et l‟activité nouvelle.
o Les 4 stratégies concurrentielles de Kotler :
Stratégie du leader :
Kotler détermine 4 stratégies possibles pour le leader :
- Développer la demande pour accroitre la taille de son marché :
• En développant le nombre d‟acheteur, ou en trouvant un nouveau segment d‟utilisateurs
• En augmentant la fréquece de consommation
• En augmentant les quantités utilisées du produit
• En promouvant de nouvelles utilisations du produit
- Les stratégies de défense : il s‟agit de protéger sa part de marché en contrant ls concurrents me-too.
Pour ce faire, l‟entreprise peut :
• Adopter un rythme fort d‟innovation qui va décourager les concurrents
• Couvrir le marché en occupant tous les segments et en étant présent dans toute la
distribution
• Se battre sur les prix et sur les budgets publi-promotionnels.
- Les stratégies offensives : il s‟agit d‟étendre sa part de marché pour bénéficier des effets d‟économie
d‟échelle et d‟expérience, bien sûr, sur les marchés qui s‟y prêtent. Mais cette stratégie comporte
deux limites :
• Au-delà d‟un certain point le cout d‟acquisition de part de marché supplémentaire
devient prohibitif
• Les autorités publiques sanctionnent les positions fortement dominantes
• Les groupements consommateurs peuvent prendre comme cible les entreprises
dominantes
- Les stratégies de démarketing : l‟entreprise peut souhaiter vouloir réduire sa part de marché sur un
secteur afin d‟éviter les sanctions des autorités publiques.

Stratégie du challenger
Le challenger a comme objectif déclaré de prendre le leadership. Pour ce faire, le challenger doit choisir le
champ de bataille et anticiper les réactions de son adversaire. Plusieurs tactiques s‟offrent à lui :
- L‟attaque frontale : le challenger s‟oppose directement au leader avec les memes armes que lui. Pour
reussir, il faut que le challenger dispose d‟un rapport de force nettement en sa faveur, dans le
domaine militaire, ce rapport de force est estimé à 3 pour 1.
- L‟attaque latérale : le challenger attaque le leader sur une dimension stratégique pour laquelle son
adversaire est faible. Une des attaques latérales classique est la guerre de prix.
Stratégie du suiveur
Le suiveur s‟adapte aux décisions prises par le leader. Il cherche une « coexistence pacifique ». Cela ne veut
pas dire que l‟entreprise suiveuse ne doit avoir aucune orientation stratégique, au contraire !
Elle peut obtenir de très bonne performances financières, malgré sa faible part de marché, en :
- Segmentant le marché finement pour répondre aux besoins spécifiques de clients
- Investissant en R&D pour améliorer les procédés et réduire les couts
- Pensant « petit », en cohérence avec sa taille et ses ressources.
Stratégie de spécialiste
Cette stratégie rejoint la stratégie de concentration définie par Porter. Le spécialiste se consentre sur un
créneau étroit et y acquiert la place de choix.
Ce créneau doit être rentable et durable et donc, dans l‟idéal, il doit :
- Présenter un potentiel de profit suffisant
- Détenir un potentiel de croissance attractif
- Avoir peu d‟intérêt pour la concurrence
- Posséder une barrière à l‟entrée
- Correspondre à une valeur distincte de celles de la concurrence
o La stratégie de globalisation
Beaucoup d‟entreprise dépassent le cadre national pour assurer le développement de leurs activités.
La globalisation se définit par opposition a l‟internationalisation
L‟internationalisation concerne les industries multidomestiques, la concurrence dans chacun des pays est
indépendante de la concurrence dans les autres pays. Ainsi la concurrence s‟établit sur une base nationale
et la position concurrentielle de l‟entreprise se fait sur chacun de ces marchés « domestiques ». la stratégie
s‟élabore au niveau national de chacun des pays concernés. L‟internationalisation s‟entend dans le sens où
l‟entreprise tire son avantage concurrentiel des différents cadres nationaux.
La globalisation concerne les industries globales, la compétition entre entreprises se fait au niveau mondial
et la stratégie devient globale.

B. Le Marketing opérationnel
Le marketing opérationnel est la concrétisation sur le terrain des décisions d'orientation prises au niveau
du marketing stratégique. C'est une politique à court terme, qui doit être constamment adaptée aux
variations de la situation du marché. Le marketing opérationnel est le stade intermédiaire entre l'action de
terrain, qui doit s'adapter en permanence, et la stratégie marketing, qui concerne les orientations générales,
pour une période donnée (un an par exemple). Ce plan doit être cohérent avec les plans concernant la
politique générale de l'entreprise.
a. Choisir des indicateurs par type d’objectifs Marketing.
1. Les objectifs marketings et leurs indicateurs de mesure
Les objectifs marketings ont une importance très particulière dans le sens où ils vont assurer la cohérence
entre la stratégie de l‟entreprise et la stratégie marketing.
- Les objectifs quantitatifs :
o Les objectifs du plan marketing stratégie : Ils ne sont autre que les objectifs liés au plan
marketing stratégique (maintenir la position actuelle vis-à-vis du concurrent, exploiter le
potentiel commercial des activités existantes, créer des nouveaux marché avec des produits
innovants, fidéliser les clients…
o Les objectifs du plan marketing opérationnel : La fixation de ces objectifs est cruciale pour
l‟évaluation des performances futures du produit, d‟où il convient de distinguer les objectifs
généraux et spécifiques
 Les objectifs généraux: Tels que les objectifs de ventes et les objectifs de part de
marché…
 Les objectifs spécifiques : comme ceux associé aux objectifs de vente (période, zone,
circuit de distribution…), ceux associé au objectifs de part de marché (période, zone,
région, circuit de distribution, enseigne…), ceux lié aux objectifs de pénétration
(circuit de distribution, secteur commercial…) et ceux lié aux objectifs du mix-
marketing (Pour action promotionnelle, événementielle, marketing téléphonique et
e-marketing).
- Les objectifs qualitatifs :
o Les objectifs qualitatifs généraux du Plan marketing opérationnel :
 L‟objectif de notoriété : pour favoriser le produit en lancement.
 L‟objectif d‟image : image de marque de l‟entreprise.
o Les objectifs qualitatifs spécifiques du plan marketing opérationnel :
 Associé à l‟objectif de notoriété : Top of Mind, notoriété spontanée, l‟audience.
2. La fixation des prévisions
La fixation des prévisions de vente dans une démarche de planification est une préoccupation majeure du
responsable marketing qui doit anticiper non seulement la demande pour ses produits mais aussi pour celle
des concurrents.
Or, prévoir est devenu très difficile dans nos économies développées du fait des turbulences de
l‟environnement externe et du caractère parfois extrême des transformations observées.
Il n‟y a pas une bonne méthode, en fait le choix de la méthode dépend des conditions d‟accès aux
informations, mais en tout cas le responsable marketing ne doit pas utilisé une méthode qu‟il ne comprend
pas complètement.

- Les optiques de la prévision :
Une fois les objectifs validés et le plan accepté intervient une phase essentielle qui est celle de la prévision
de la demande pour le produit, avec dans un premier temps :
o La quantification de la croissance naturelle du marché
o Effets du mix-marketing sur les volumes du produit
De plus la prévision des ventes peut avoir différents horizons :
o L‟horizon à court terme – de quelques jours à quelques mois.
o L‟horizon à moyen terme – de 1 à 5 ans.
o L‟horizon à long terme – de 3 à plus de 5 ans.
En réalité l‟horizon du plan est très lié à la nature du secteur auquel le produit appartient : la durée du
cycle de vie du produit associé au rythme d‟achat en est un bon indicateur.
Pour plus de précision, voici quelques définitions :
 Court terme : C‟est la période dans laquelle les principaux facteurs susceptibles d‟influer sur le
marché sont d‟ordre conjoncturel, ce sont le plus souvent des facteurs exogènes par rapport à
l‟entreprise, de sorte que les prévisions à court terme se font généralement dans une optique
spontanée.
 Moyen terme : C‟est la période pendant laquelle le macro-environnement n‟est pas applé à se
modifier sensiblement et où, par conséquent, les principaux facteurs susceptibles d‟influer sur le
marché sont les actions de l‟entreprise et de ses concurrents.
 Long terme : c‟est le période en cours de laquelle pourront se produire des transformations
profondes de l‟environnement (innovations technologiques révolutionnaires, modifications radicales
des structures politiques, sociales ou culturelles)
- Les prévisions de l‟environnement externe :
Les évolutions spontanées du marché sont celles sur lesquelles l‟entreprise n‟a pas d‟influences
importantes. Elles portent sur la démographie, l‟économie, l‟environnement politico-légal, social, la culture
et la technologie. Le rôle d‟un Système d‟information Marketing performent prend ici toute sa mesure.
- L‟identification des sources de volume :
On distingue 3 sources de volume possible avec pour chacune d‟entre elles une stratégie correspondante :
o Produits similaires déjà vendus par l’entreprise
La stratégie correspondante est celle de la cannibalisation volontaire, elle se justifie dans un objectif
d‟accroissement de la rentabilité ou aussi dans le fait que les distributeurs référencent de plus en plus les
nouveautés en substitution et non en complément de produit anciens.
o Produits similaires déjà vendus par la concurrence
La stratégie correspondante est celle de la concurrence directe, elle est la source de volume la plus
fréquemment choisie, l‟objectif ici étant d‟augmenter la part de marché par une stratégie de transfert.
o Autre catégorie de produit
La stratégie correspondante est celle de la concurrence élargie, où il s‟agit d‟augmenter la demande
primaire pour la catégorie à laquelle le produit appartient par transfert d‟achat en provenance d‟une
catégorie voisine voire complètement différente.
- Quelques méthodes de prévision des ventes
o Les méthodes subjectives : Elles reposent sur l‟opinion de personnes jugées suffisamment
compétentes pour formuler des prévisions sur un domaine particulier.
 Les mesures d‟intention : Elle consiste à demander directement aux acheteurs
potentiels leur intention d‟achat concernant un produit précis et pour une période
donnée. Cette méthode est d‟autant plus couteuse que l‟échantillon est important.

 Les estimations des vendeurs : Elles sont une bonne méthode de prévision dans la
mesure où ce sont eux qui disposent de la meilleure connaissance des comportements
de la clientèle sur leur territoire de vente.
 L‟opinion des dirigeants : L‟opinion des dirigeants interrogés pour leurs visions,
leurs intuitions et leurs expériences est une méthode appliquée avec succès en
prévision des ventes.
 La méthode Delphi : Cette méthode fait appel au jugement d‟experts extérieurs à
l‟entreprise. Selon cette méthode, les jugements individuels d‟un groupe d‟experts
sont recueillis de manière anonyme, généralement par un questionnaire, ce cet avis
ou prévision, on déduit le jugement médian ou moyen qui est ensuite communiqué
aux autres membres du groupe.
3. La détermination du budget
Pour établir un budget marketing, le responsable a le choix entre 3 methodes :
- En pourcentage du CA : Par exemple le budget consacré à la recherche et développement.
- Par Tâche : Par exemple, le budget nécessaire aux études marketing, aux actions de marketing
opérationnel, aux actions de promotion interne.
- En fonction des pratiques concurrentielles : Par exemple, le budget publicitaire pour les produits
grand public.
C. Recommander le Mix-Marketing.
Apres avoir défini lles grands axes de la stratégie marketing en termes de segmentation, de ciblage et de
sources de volumes, il convient pour le responsable marketing de définir la manière dont ces décisions vont
etre mises en œuvre. Le plan marketing opérationnel, toute stratégie marketing aussi brillante soit-elle,
n‟aura d‟efficacité que par sa mise en œuvre.
- Produit
“Le produit est un bien ou un service offert sur le marché de façon à y être remarqué, acquis ou consommé en vue de
satisfaire un besoin.”
D‟après “Marketing Management”Kotler et Dubois Ed. Publi Union
o Classification des produits
Les types de produits sont multiples et peuvent être classés selon différents critères.
Nous présenterons ici une classification qui repose :
Sur la nature des marchés auxquels les produits s‟adressent,
Sur leur durée de vie et leur tangibilité
Produits
Produits
Industriels
Produits de
Consomation
Finale
Produits
Périssables
Produits
Durables
Services

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