Agile Software Management

1. Agile Software Management
Il fattore umano anello debole della catena
Sala 1 Campidoglio, Talk, 12:15 - 13:15
Ercole Colonese – ercole@colonese.it – www.colonese.it

2. Ercole Colonese
1968/69
Garmish / Rome
Congresso NATO: “Crisi del software”
Problema strutturale di base
Nasce ufficialmente la Software Engineering
 Tecnologie e strumenti
 Metodologie
 Organizzazione
1969  Oggi
Evoluzione costante
 Tecnologie e strumenti
 Metodologie
 Organizzazione
Problema: troppi progetti
continuano a fallire
2001
Agile Manifesto
 Nuovo paradigma
 Sviluppo collaborativo
Diminuiscono i progetti falliti,
ma non sono molti, ancora, i
progetti agili!
’90
Internet, OO, ecc.
Crisi del software
 61% dei progetti falliscono (in
tutto il mondo, con tecnologie,
processi e culture diverse)
Problema metodologico
2015
 Oggi ?
2

3. CHAOS Manifesto 2013
“Think Big, Act Small”
2004 2006 2008 2010 2012
Successful 29% 35% 32% 37% 39%
Failed 18% 19% 24% 21% 18%
Challenged 53% 46% 44% 42% 43%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Project Resolution Results
Successful
Failed
Challenged
Ercole Colonese
The Standish Group
3

4. CHAOS Manifesto 2013
“Think Big, Act Small”
76%
4%
20%
Small Projects
Successful
Failed
Challenged
10%
38%
52%
Large Projects
Successful
Failed
Challenged
Small Projects: less than $1 million
4Ercole Colonese
Successful!
The Standish Group

5. CHAOS Manifesto 2013
“Think Big, Act Small”
FACTORS OF SUCCESS FOR SMALL PROJECTS
Factors of Success Points
Executive Management Support 20
User Involvement 15
Optimization 15
Skilled Resources 13
Project Management Expertise 12
Agile Process 10
Clear Business Objectives 6
Emotianal Maturity 5
Execution 3
Tools and Infrastructure 1
5Ercole Colonese
The Standish Group

6. CHAOS Manifesto 2013
“Think Big, Act Small”
10 SUCCESS POINTS FOR THE AGILE PROCESS FOR SMALL PROJECTS
Point 1: Iterative
Point 2: Steppingstones
Point 3: Time Boxing
Point 4: Elastic
Point 5: Interaction
Point 6: Agile Style
Point 7: Rapid Feedback
Point 8: Retrospective
Point 9: Merciless Pruning
Point 10: Pipeline
6Ercole Colonese
The Standish Group

7. CHAOS Manifesto 2014
“Value vs Success & Orthogonal”
20 “RULES” BASED ON THE SUCCESS VERSUS VALUE ORTHOGONAL
 Nel rapporto 2014 si sono esplorate altre
dimensioni del successo dei progetti
considerando il “valore” e altre metriche.
 Il manifesto include una tabella che paragona
il “successo” con il “valore”.
 La tabella mette a confronto l’approccio
“guidato dal valore” con l’approccio
“guidato dal successo”.
 Alcuni attributi chiave sono:
‒ Scope measurement
‒ How they are managed
‒ Compliance/governance
‒ Budget process
‒ Project types
‒ Project mix
Agile esce ancora più vincente!
7Ercole Colonese
The Standish Group

8. Agile come soluzione definitiva
8Ercole Colonese
Le metodologie agili sono
sufficientemente
consolidate per ritenere
risolto il problema del
software?
No!
Non tutte le organizzazioni
sono pronte ad abbracciare
“Agile”!

9. 9Ercole Colonese
Agile software
development …
… qual é l’anello
debole della
catena?
Sviluppo software “agile”

10. L’anello debole
è …
10Ercole Colonese
… l’uomo!
Sviluppo software “agile”

11. L’organizzazione rappresenta l’elemento più critico!
(cultura, valori, competenze, attitudini)
11Ercole Colonese
E’ più facile cambiare processo, tecnologia, metodi e
tecniche … che non le persone!

12. L’elemento “umano” non è curato a sufficienza …
 Le organizzazioni software trascurano
la misurazione del “peso” e della
“robustezza” degli anelli della catena
come “un insieme unico”:
‒ processi, tecnologie, personale
 Le metriche del software misurano il
contributo umano in termini di:
‒ Costo unitario (tariffa)
‒ Produttività
12Ercole Colonese
Organizzazione
 costo (?)
 Performance (!)
Catena
 peso
 robustezza
Theory of Constraints (TOC) - Eliyahu M. Goldratt

13. L’elemento “umano” non è curato a sufficienza
13Ercole Colonese
 Il contributo delle persone al processo
globale è visto in termini di “costo” e
non di “valore prodotto”
 La necessità di ridurre i costi è risolta
“tagliando gli investimenti”
 Occorre, invece, ottimizzare i costi
aumentando il
“valore unitario prodotto”!
Vedi anche: CHAOS Report 2014
Occorre gestire il “valore unitario prodotto”.
Come?

14. Il fattore “umano”
 Due ruoli si sono
determinanti:
‒ Rappresentante del
cliente
‒ Team di sviluppo
 Uno studio condotto da Barry Boehm e Richard Turner su di un
centinaio di progetti software “agili” ha rilevato
‒ l’importanza del fattore umano come determinante ai fini del successo
14Ercole Colonese

15. Il fattore “umano”
 Caratteristiche richieste al
ruolo:
‒ Collaborazione
‒ Rappresentatività
‒ Autorità
‒ Responsabilizzazione
‒ Conoscenza del business
 Rappresentante del cliente
‒ L’importanza del ruolo è stata dimostrata ampiamente
‒ Progetti condotti con successo sono poi falliti a seguito del cambio della
guardi tra due rappresentanti del cliente con caratteristiche diverse (il
secondo non era all’altezza del compito!)
15Ercole Colonese

16. Il fattore “umano”
 Caratteristiche richieste ai
membri del team:
‒ Competenza
‒ Amabilità
‒ Talento
‒ Abilità
‒ Comunicazione
“Conoscenze tacite”
 Team di sviluppo
‒ L’importanza del ruolo non è meno importante, anzi!
‒ Valutazioni generali indicano che il 49,999% degli sviluppatori di tutto il
mondo è sotto la media (non adeguato al ruolo)
‒ Lo sviluppo agile mette maggiormente in luce tali carenze
16Ercole Colonese

17. X
X
Typical
Agile
Methodology
Typical
Rigorous
Methodology
Optimizing
(Process Documentation)
Adapting
(Skill,Understanding)
High
Low
Light Heavy
Barry Boehm & Richard Turner
Bilanciamento, ottimizzazione e adattamento
 Le competenze del team
“agile” sono richieste dai
processi più “leggeri” e
“meno burocratici”
17Ercole Colonese
 Si assume che tutti i membri
del team posseggano le
“conoscenze tacite” :
‒ Competenza tecnica
‒ Competenza sui processi
‒ Collaborazione
‒ Rispetto reciproco
‒ Comunicazione efficace
‒ Responsabilizzazione
‒ Senso dell’urgenza
‒ Flessibilità

18. 15
20
25
30
35
40
30
20
10
0
1
5
10
30
50
90
70
50
30
10
3
10
30
100
300
Personnel
(% Level 1B) (%Level 2 and 3)
Dynamism
(% Requirements-change/Month)
Culture
(% Thriving on chaos vs. order)
Size
(Number of personnel)
Criticality
(Loss due to impact of defects)
Many
Lives
Single
Life
Essential
Funds
Discretionary
Funds
Confort
Barry Boehm & Richard Turner
Discriminatori chiave
18Ercole Colonese

19. Tre ruoli, un solo “TEAM”
Rappresentante
del cliente
Team di sviluppo
Responsabile
del progetto
Cultura dell’organizzazione
19Ercole Colonese

20. DSDM-PAQ
Project Approach Questionnaire (17 punti)
 Tutti i membri del progetto:
‒ Comprendono e accettano l’approccio
“agile” (filosofia, principi e prassi).
‒ Comprendono la visione del business che
guida il progetto.
‒ Comprendono e accettano le consegne in
tempi diversi (rilasci periodici).
‒ Comprendono che ai requisiti possono
essere date priorità differenti e che i vincoli
di tempi e budget possono essere gestiti
rendendo flessibile l’ambito.
‒ Accettano che i requisiti siano definiti inizialmente
ad alto livelli e solo successivamente in dettaglio.
‒ Accettano che il cambiamento nei requisiti sia inevitabile e solo abbracciando il
cambiamento sarà possibile rilasciare la soluzione corretta.
20Ercole Colonese
Che tutti comprendano ed accettino il modello “agile”
non è scontato!

21. DSDM-PAQ
Project Approach Questionnaire (17 punti)
 Il rappresentante del cliente:
‒ Dimostra una ownership chiara e proattiva sul
progetto.
‒ Definisce, condivide e assicura che sia compresa da
tutti una visione chiara del business che guidi il
progetto.
‒ Assegna le priorità ai requisiti in base alle esigenze
del business e le condivide con tutti.
‒ Comprende che il coinvolgimento attivo del
business nel progetto è essenziale e che deve avere
l’autorità per impegnare il business nel progetto.
‒ Partecipa alla valutazione dello stato di avanzamento in termini di “valore” per il
business.
21Ercole Colonese
Che il cliente voglia e sappia collaborare è meno
scontato!

22. DSDM-PAQ
Project Approach Questionnaire (17 punti)
 Il Team di sviluppo:
‒ Ha una responsabilità appropriata e sufficiente per
supportare le attività decisionali giornaliere
all’interno del Timebox (del rilascio).
‒ Possiede, collettivamente, le conoscenze e le abilità
(sia tecniche che relazionali) necessarie per far
evolvere la soluzione.
‒ È allocato ad un livello appropriato del progetto che
permetta di svolgere il lavoro all’interno del
Timebox.
‒ Utilizza prassi e strumenti di lavoro collaborativi che risultino appropriati per svolgere i
compiti assegnati.
‒ Svolge attività di revisione e test totalmente integrate all’interno dello sviluppo.
‒ Valuta lo stato di avanzamento attraverso gli incrementi dimostrabili in termine di
“valore” per il business.
22Ercole Colonese
Che tutti i membri del team abbiano le competenze
necessarie, vogliano e sappiano lavorare come un
“unico team” vincente è ancor meno scontato!

23. DSDM-PAQ
Project Approach Questionnaire (17 punti)
 Il Responsabile del progetto:
‒ Assicura che i ruoli e le responsabilità siano allocate
in maniera appropriata e comprese dalle persone.
‒ Assicura che il Team di sviluppo abbia,
collettivamente, le conoscenze e le abilità sia
tecniche che relazionali.
‒ Assicura che le prassi e gli strumenti di lavoro
collaborativi siano appropriati .
‒ Assicura che tutte le attività di revisione e test siano
totalmente integrate all’interno delle prassi di
sviluppo.
‒ Assicura che non ci siano norme obbligatorie o altri vincoli che possano impedire
l’applicazione della filosofia del DSDM per il progetto.
‒ Assicura che lo stato di avanzamento sia misurato principalmente attraverso gli
incrementi dimostrabili in termine di “valore” per il business.
23Ercole Colonese
Che il responsabile del progetto sappia interpretare il
“nuovo” ruolo non è per nulla scontato!

24. DSDM-PAQ
Project Approach Questionnaire (17 punti)
 La cultura dell’organizzazione:
‒ Le persone si sentono a loro agio e possono
esercitare il proprio potere all’interno dei molti
gradi di libertà disponibili in merito al lavoro da
svolgere e alla risoluzione dei relativi problemi.
‒ L’ambiente è motivante, sereno, positivo e un
“po’ artigianale”.
‒ Ciascuno sa cosa fare, cerca il lavoro di sua
pertinenza, lo svolge secondo le prassi
consolidate e completa i compiti rispettando i
tempi .
‒ I valori sono chiari e condivisi, rispettosi dei
diversi punti di vista.
‒ Il miglioramento continuo non è orientato alla maggiore produttività né alla riduzione dei
tempi di consegna ma piuttosto alla “creazione di maggiore valore”.
‒ La gestione corretta delle aspettative è parte della cultura dell’organizzazione.
Cultura dell’organizzazione
24Ercole Colonese
Tali organizzazioni sono difficili da incontrare!

25. Riassumendo, quali competenze sono richieste?
Cultura dell’organizzazione
25Ercole Colonese
 Le “conoscenze tacite” che si
assume abbiano tutti i
membri del team:
‒ Competenza tecnica
‒ Competenza sui processi
‒ Collaborazione
‒ Rispetto reciproco
‒ Comunicazione efficace
‒ Responsabilizzazione
‒ Senso dell’urgenza
‒ Flessibilità …
… non è facile incontrale tutte insieme in tutte le
persone!

26. Perché è così difficile?
Cultura dell’organizzazione
26Ercole Colonese
 Un fatto che nel corso del mio lavoro pratico mi si
presenta continuamente in modo impressionante, è che
l’uomo è quasi incapace di capire e di ammettere un
punto di vista diverso dal suo.
C. G. Jung, Tipi psicologici, 1921

27. Ciascuno di noi ragiona in modo diverso
Cultura dell’organizzazione
27Ercole Colonese
 Ragioniamo secondo un “processo mentale” (C. G. Jung)
Processo
Perceiving Judging
Sensing Intuition Thinking Feeling

28. MBTI: Myers-Briggs Type Indicator
Cultura dell’organizzazione
28Ercole Colonese
 Isabel Briggs Myers (1897 - 1980)
psicologa teoretica americana, figlia di Katharine
e sua madre
Katharine Cook Briggs (1875 - 1968)
si ispirarono al libro di Jung “Psychological Types”
e, insieme, crearono il modello MBTI
16 componenti che
rappresentano altrettante
tipologie personali

29. Come viene usato il modello?
Cultura dell’organizzazione
29Ercole Colonese
 Communication
 Team Building
 Problem Solving
 Leadership
 People Selection
 Potential/Competencies Evaluation
 Organizational Development
 Risk Management
MBTI &

30. Secondo il modello MBTI …
Cultura dell’organizzazione
30Ercole Colonese
 Prendiamo le energie mentali necessarie
‒ dal mondo esterno oppure
‒ da quello interiore.
 Raccogliamo le informazioni
‒ tramite i sensi oppure
‒ intuitivamente.
 Elaboriamo le informazioni acquisite
e prendiamo decisioni secondo
‒ logica e razionalità oppure
‒ facendo appello alla sensibilità.
 Agiamo di conseguenza verso il mondo esterno
‒ con piani ed azioni concrete, mirate, precise oppure
‒ rimanendo aperti ad ogni possibilità e alternativa.

31. Questo significa che anche in un progetto agile …
Cultura dell’organizzazione
31Ercole Colonese
 Non tutti raccolgono le informazioni con cura e dettaglio e sono
attenti ai fatti concreti e all’esperienza quotidiana.
‒ Qualcuno potrebbe essere più intuitivo e cogliere aspetti innovativi
che vanno oltre la semplice apparenza.
!
 Non tutti elaborano le informazioni trovando
soluzioni razionali, logiche, basate su fatti concreti.
‒ Qualcuno potrebbe essere più sensibile agli aspetti
relazionali e porre maggiore attenzione alle
implicazioni sulle persone.
!
 Non tutti organizzano il lavoro con piani
accurati e li portano a termine con
determinazione.
‒ Qualcuno potrebbe essere più attento a
cogliere le opportunità che si presentano
momento per momento e spingere per una
gestione più flessibile dei piani e dei rapporti.
!

32. Un team agile ha bisogno di …
Cultura dell’organizzazione
32Ercole Colonese
 Comunicazione
‒ Comunicare in maniera veramente efficace per abbattere documentazione
superflua e burocrazia.
 Team Building
‒ Un team multidisciplinare ha necessità del contributo di tutti, della
collaborazione massima, del rispetto reciproco.
 Leadership
‒ Un team efficace condivide la leadership tra i membri secondo gli argomenti
trattati ed ha bisogno di mediatori, oltre che di leader.
 Problem Solving
‒ Nessuno possiede tutte le caratteristiche
richieste dal processo di problem solving.
 Stress / Crisis Management
‒ Ciascuno reagisce alle condizioni di
stress in maniera differente.
Capire gli altri significa aiutarli nei
momenti di maggiore difficoltà!

33. Team agile, documentazione e burocrazia
Cultura dell’organizzazione
33Ercole Colonese
Un team agile abbatte
documentazione e burocrazia
tramite una comunicazione
veramente efficace …
Comunicare
meglio
 Conoscendo come gli altri
interpretano i nostri
messaggi
 Le persone preferiscono
comunicare secondo
modalità distinte (ascoltare,
capire, rispondere,
interagire)
… MBTI ci aiuta a:

34. Team agile e collaborazione
Cultura dell’organizzazione
34Ercole Colonese
Un team agile fa della
collaborazione, dell’intesa e del
reciproco rispetto la sua forza
principale …
Capire meglio
come ragionano
gli altri
 Le persone elaborano le
informazioni acquisite
secondo modalità preferite:
attraverso i sensi o
intuitivamente
 Il team ha bisogno di
entrambe le capacità
… MBTI ci aiuta a:

35. Team agile e responsabilità
Cultura dell’organizzazione
35Ercole Colonese
Un team agile prendere decisioni
importanti in ogni momento:
priorità, stime, impegni …
Prendere
decisioni
migliori
 Le persone prendono
decisioni in base a logica
oppure ponendo
massima attenzione alla
sensibilità altrui
 Occorrono entrambi gli
aspetti: razionalità e
sensibilità
… MBTI ci aiuta a:

36. Team agile e problem solving
Cultura dell’organizzazione
36Ercole Colonese
Un team agile affronta
continuamente problemi anche
complessi dove è richiesta
multidisciplinarietà …
Risolvere
meglio i
problemi
 Le persone risolvono i
problemi utilizzando schemi
mentali diversi e consoni alle
loro preferenze psicologiche
 Il processo ideale di Problem
Solving richiede una
sequenza di capacità che
nessuno possiede
… MBTI ci può aiutare a:

37. Team agile e difficoltà
Cultura dell’organizzazione
37Ercole Colonese
Un team agile attraversa anche
momenti di tensione,
incomprensioni , difficoltà …
Reagire meglio
allo stress!
 Le persone reagiscono allo
stress in maniera diversa
secondo modalità spinte
dalle preferenze più debole
(es.: tallone d’Achille)
 Occorre aiutare la persona
sotto stress per il bene
comune
… MBTI ci aiuta a:

38. “Tipi psicologici al lavoro”
‒ Nei progetti in cui le modifiche ai requisiti cambiano continuamente occorre
trovare soluzioni condivise a problemi sempre diversi.
Cultura dell’organizzazione
38Ercole Colonese
 Il modello MBTI risulta quindi di enorme
valore nel “costruire e mantenere” relazioni
interpersonali efficaci
Tutto ciò è possibile, anche se difficile!
‒ Nei gruppi di lavoro più persone sono
chiamate a collaborare in maniera
intensiva.
‒ Nei contesti “agili” la collaborazione tra
parti molte diverse (cliente e fornitore) è
determinante ai fini del raggiungimento
degli obiettivi di business.

39. Qualcosa da leggere al riguardo …
Cultura dell’organizzazione
39Ercole Colonese
Ercole Colonese
TIPI PSICOLOGICI AL LAVORO
Lavorare insieme con efficacia
Edizione Nuova Cultura, 2013
Carl Gustav Jung
TIPI PSICOLOGICI
Versione integrale
Bollati Boringhieri, 2011 (1921)
Isabel Briggs Myers
GIFTS DIFFERING
Understanding Personality Types
CPP, 1980

40. … oltre al classico
Cultura dell’organizzazione
40Ercole Colonese
Alistair Cockburn
Agile Software Development
The Cooperative Game
Second Edition
Addison-Wesley, 2006

41. Conclusione
41Ercole Colonese
 Dare massima priorità ai fattori relativi alle persone:
‒ Cultura
‒ Valori
‒ Comunicazione
‒ Gestione delle aspettative.
 L’attenzione alle persone deve
essere massima!
 Le persone “giuste”:
‒ Sanno (conoscenza)
‒ Sanno fare (competenza)
‒ Sanno essere (attitudine).
La catena “agile” risulta =
“leggera e robusta“
allo stesso tempo!

42. Domande?
42Ercole Colonese

43. Ercole Colonese
ercole@colonese.it – www.colonese.it
338.7248417
Grazie per l’attenzione
43Ercole Colonese