Project Work del Master Lean Festo e del Convegno Lean Piacenza 2008 di Coca Cola

1. Roberto Pastore
Coca-Cola HBC Italia
Manufacturing Manager
Alessandro Vaglio
Festo Senior Consultant

2. Coca-Cola nel mondo
Presenza attiva in circa
200 Paesi nel Mondo
Oltre 1 miliardo di consumazioni
Servite ogni giorno

3. L’organizzazione
The Coca-Cola Company Anchor Bottlers
Produzione
Proprietà dei marchi
Distribuzione
Produzione concentrato
Vendita
Consumer Marketing
Trade Marketing
Relazioni Esterne

4. Il Gruppo Coca-Cola HBC
• 28 paesi (12 paesi EU)
• Più di 540 milioni di consumatori
• 80 stabilimenti produttivi
• Più di 250 piattaforme distributive
• Più di 1.2 million di cooler doors
Mercati consolidati
Mercati in via di sviluppo • Quasi 1.5 milioni di clienti
Mercati emergenti

5. Coca-Cola HBC Italia
Nasce come Coca-Cola Bevande Italia S.p.A. nel 1995
acquisendo nel 1998 le 16 società di imbottigliamento
presenti nel Nord e Centro Italia
•oltre 2.500 dipendenti
•1 miliardo di € di fatturato
•15 linee di prodotti in 189 formati
•6 stabilimenti
•4 magazzini
•1.200 persone nella Forza di Vendita
•14.660 Punti Vendita nel Trade moderno
•90.000 clienti diretti
•210.000 Punti Vendita Horeca

6. Produzione e distribuzione di Coca-Cola HBC Italia:
un’organizzazione con al centro il Cliente
Manufacturing Warehousing
Demand&Operations Distribution
Planning
CLIENTI
Engineering
Operations Support
&
National General Service
Total Quality Systems
&Water Operations Operations
Training Support
LA STRUTTURA DI OPERATIONS Efficienza nei Customer
costi Service
E’ IN CONTINUO CAMBIAMENTO PER
SODDISFARE LE NUOVE INIZIATIVE,
CLIENTI
I BISOGNI DEI CLIENTI E I RISULTATI
ECONOMICI E PER SVILUPPARE Sviluppo
Qualità
delle persone
LE NOSTRE PERSONE Ambiente
Sicurezza

7. Cambiamenti nel network produttivo





  Buccinasco  Buccinasco
Gaglianico Gaglianico
Nogara Nogara




   Rimini  Rimini

 Montelupo Montelupo
 

 Perugia  Perugia
 Corfinio Corfinio
Oricola Oricola
1995 2005 2006
4 Stabilimenti
19 Stabilimenti 4 Stabilimenti 4 Magazzini CCHBC
45 Magazzini 4 Magazzini 3 Magazzini “Fast Flow”
23 Magazzini “Cross Dock”

8. CCHBC Italia produce e distribuisce 1,5 mld
di litri di bevande e di acqua minerale
NOGARA è il polo
produttivo e
Gaglianico
Buccinasco
Nogara distributivo
Principale in Italia e
u
u Rimini nel gruppo CC
Montelupo
Hellenic
Perugia
Corfinio
Oricola
Monticchio
Rionero

9. Investire nelle persone, nell’organizzazione
e nella tecnologia per raggiungere l’eccellenza!
Persone
Come migliorare continuamente
Tecnologia
le performance?
Organizzazione

10. Lean è eliminare gli sprechi
e le attività a non valore aggiunto
APPROCCIO SISTEMATICO a eliminare problemi operativi di business
Focus su 3 nemici: SPRECHI, VARIABILITA’, INFLESSIBILITA’
UNIRE i sistemi di management, i processi di gestione del
cambiamento e soluzioni tecniche per raggiungere dei
miglioramenti sostenibili
Lean è un modo di creare un vantaggio competitivo
e mantenere un alto livello di servizio e di qualità

11. Lean Production: migliorare l’O.E.E.* aumentando
le performance degli equipment e la flessibilità del personale
Quick Change
over
(SMED)
Multiskill/
Multiskill/
Reliability
Training on the
Based
job
Maintenance
Lean
Manufacturing
Total Productive
Maintenance Lean
(TPM) Organization
Quality control
to operators
*O.E.E.=Overall Equipment Effectiveness
Le performance degli equipment sono buone dal 2005,
ma la flessibilità rimane un’area di sviluppo

12. Nelle trasformazioni organizzative l’ostacolo più duro
appartiene alla sfera dei comportamenti, a tutti i livelli
Destinazione
Oggi Cambiamento
Entusiasmo e
Ottimismo iniziale coinvolgimento
Peggioramento
delle
performance Accettazione
Rifiuto
Immobilismo

13. I comportamenti determinano le organizzazioni, ma spesso i
comportamenti sono distonici rispetto all’organizzazione dichiarata
organizzativo
Stato
Tempo
Organizzazione dichiarata (formale)
(n) Organizzazioni percepite e agite (informali)
Organizzazione reale

14. Dobbiamo intervenire sulla cultura aziendale per modificare
i comportamenti e quindi l’organizzazione reale
Assunti
Artefatti Valori
comportamenti Taciti
Dichiarati Condivisi
procedure
esperienza
I comportamenti sono frutto di cultura (E.H.Schein)

15. Tutto ciò però determina una serie di punti aperti che
possono rendere inefficace il cambiamento
L’organizzazione non è sotto controllo
Non conosciamo gli assunti taciti che guidano i
nostri comportamenti
Riusciamo ad osservare sprazzi di
organizzazione reale, ma ci sfuggono i tratti
d’assieme
Difficimente riusciamo a modificare con atti voluti
l’organizzazione reale

16. Come stiamo procedendo? (approccio)
Abbiamo analizzato il funzionamento
dell’organizzazione reale (Audit Culturale)
Individuato ed esplicitato gli assunti taciti
Governato la transizione non negando o
criticando la realtà, ma gestendola
…ma, soprattutto,
Evitato di “trasformare il progetto in obiettivo”
“L’Organizzazione non si progetta ma si coltiva!”
E. Wenger

17. Come stiamo procedendo? (passi)
Adattamento delle ipotesi green field
alla realtà di plant (valorizzazione
e gestione risorse esistenti)
Analisi SWAT
fondata sia su aspetti oggettivi
(hc, efficienze flessibilità) che soft
Analisi dei vincoli
(opportunità motivazionali,
layout, persone, impianti,etc.)
fabbisogno di competenze,
Il Processo del resistenze, etc.)
Cambiamento
Prima analisi SWAT
per identificare la migliore • Presentazione
soluzione tra le ipotesi definite al project sponsor
• Scelta congiunta
• Implementazione
• Monitoraggio
Analisi as-is
con lavoro maieutico con i pm
per più ipotesi a green field

18. La Lean Production è iniziata nello Stabilimento di Nogara
in parallello al rinnovo tecnologico (progetto aragoN)
AS-IS TO-BE Industrial Nogara
Analisi Scenario Re-design LIVE
2005/2006 2006 2006 2007
Approccio
• Progetto pilota per l’Italia a Nogara
• Guidato da benchmark interni ed esterni
• Allineato con la strategia del gruppo CCHBC
Nel 2007 il lancio della nuova organizzazione

19. I punti di attenzione erano i livelli gerarchici,
lo span of control e l’integrazione
Plant 1°
Safety Continuous 2°
Production Engineering Maintenance Quality
Environment improvement
Supervisors 3°
Shift leaders Supervisors Supervisors Supervisors Clerks 4°
Operators Clerks Operators Clerks 5°

20. La nuova organizzazione ha permesso di integrare tutti gli
operatori in turno (produzione, manutenzione e qualità)
Plant
Manager
Continuous
Improvement
QA Manager
Engineering
Production Production Production
Safety Unit 1 Unit 2 Unit 3
& Environ.
Quality Shift leader Maintenance
Quality Maintenance
Operators
Operators Operators
La complessità dello stabilimento è stata gestita con 3 unità
produttive omogenee per tecnologia, volumi, risorse e logistica

21. L’approccio di Nogara alla Lean Organisation
Riduzione dei livelli Migliorare la velocità di comunicazione ed il
tempo di reazione dal problema alla decisione
Gerarchici da 5 a 4
Dal capoturno= miglior operatore al capoturno=
Aumento dello manager della linea
span of control Dallo stabilimento gestito per linea allo
dei capiturno stabilimento gestito per aree produttive omogenee
Integrazione degli Se c’è un conflitto tra produzione-qualità-
manutenzione il primo manager in comune era il
op. di Produzione, direttore di stabilimento, mentre ora è il capoturno
Qualità e Mtz Accelerare il processo di trasferimento delle
competenze di qualità e manutenzione all’operatore
Flessibilità tra gli operatori di qualità,
manutenzione e gli operatori

22. Multitask/multiskill è il primo passo per aumentare la
flessibilità e rispondere all’alta variabilità della domanda
Year 2004 Year 2005 Year 2006
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Working Position
Oggi il 50% degli operatori di linea nello stabilimento di Nogara
copre almeno 6 posizioni di lavoro contro le 3 nel 2003

23. Per sostenere e sviluppare il Multitask/skill
è necessario un effettivo Training on the job
Obiettivo:
– Ridurre del 50% le inefficienze dovute ad
errori operativi
Situazione precedente:
– Il training on the job era un semplice
affiancamento con una persona esperta
Soluzione adottata:
– Definire il livello di multiskill necessario per ogni stabilimento (per
postazione di lavoro)
– Definire le operazioni minime che l’operatore deve conoscere per
ogni posizione di lavoro
– Valutare le capacità delle persone sulla base di una scheda
tecnica
– Formare e “certificare” i trainer
Nel 2007 il training on the job ha aiutato a ridurre del 50% le
perdite di efficienza dovute ad errori operativi sulla linea asettica

24. I prossimi sviluppi: estensione della Lean Production
negli altri stabilimenti e piena realizzazione in Nogara
NON ESISTE L’ORGANIZZAZIONE IDEALE,
MA BISOGNA CERCARE L’ORGANIZZAZIONE CHE FUNZIONA,
COERENTE CON GLI OBBIETTIVI DI BUSINESS
Integrazione, trasferimento della capacità decisionale ai livelli operativi:
la chiave per eliminare gli sprechi, l’inflessibilità e la variabilità

25. Grazie per
l’attenzione!