Reorganisatie: denk ook aan de achterblijvers

Reorganisatie achter de rug:
Denk ook aan de achterblijvers!
Drs. ing. Simon Troost
Arbeids- en organisatiepsycholoog
© Simon Troost 2020 1

Waarom reorganiseren? (1)
• Het verplaatsen van activiteiten in eigen land of
naar het buitenland
• Activiteiten worden uitbesteed aan een andere
organisatie in hetzelfde land of een ander land
(outsourcing).
• Faillissement of sluiting: een bedrijf gaat failliet of
een locatie wordt gesloten om economische
redenen

Waarom reorganiseren? (2)
• Fusie of overname: vaak gevolgd door een interne
reorganisatie.
• Interne reorganisatie: een bedrijf krimpt in of
reorganiseert op een andere manier.
• Uitbreiding: een bedrijf gaat nieuwe activiteiten
uitvoeren en neemt daarvoor nieuw personeel aan
of vervangt een deel.
Artikel 25-1 WOR Artikel 27-1-d WOR

Veel reorganisaties “mislukken”
• Omdat de bedrijfseconomische aannames niet juist waren
• De markt zich anders heeft ontwikkeld
• Proces niet goed werd geleid
• En niet te vergeten:
Medewerkers minder gaan presteren = survivor syndrome

Effecten reorganisatie op medewerkers *)
Vermindering van
• arbeidstevredenheid
• toewijding
• steun van leidinggevenden
• collegialiteit (meer
conflicten)
Toename van:
• cynisme
• emotionele uitputting
• gevoelens van stress
• verzuim
• baanonzekerheid
• taakeisen
• emotionele eisen
• tijdsdruk*) Bron Psyres project

Kenmerken Survivor’s Syndrome (1)
• Baanonzekerheid
men is bang de baan te verliezen en niets meer te kunnen
vinden
• Gevoel van oneerlijkheid
heeft het bedrijf wel de goede keuzes gemaakt en het proces
goed geleid?
• Depressie, angst, vermoeidheid
vooral bij de managers die de reorganisatie hebben geleid.

Kenmerken Survivor’s Syndrome (2)
• Men neemt minder risico, kiezen voor veilige kant en
verliezen hun drive en motivatie.
• Wantrouwen en je verraden voelen:
als men zo met mensen omgaat valt er in de toekomst ook
niet veel te verwachten.
• Als het niet goed blijft gaan:
op naar de volgende reorganisatie.

Rechtvaardigheid Baanonzekerheid
We gaan in op twee factoren
Hoe ontstaat het eigenlijk?

Rechtvaardigheid
Belang van het gevoel van rechtvaardigheid bij een reorganisatie

Basis: geloof in een rechtvaardige wereld
•Distributieve rechtvaardigheid: het eerlijk verdelen
van resources (mensen, productiemiddelen, budget,
macht, status)
•Procedurele rechtvaardigheid: op welke manier
vindt de verandering plaats.
•Interactionele rechtvaardigheid: gaat men op een
respectvolle manier met elkaar om.
Het gaat erom hoe de werknemer het ervaart!!!!

Distributieve rechtvaardigheid:
Tip: kan de bestuurder uitleggen waarom er voor een
methode (of combi) gekozen is?
Methode voorbeeld
Billijkheid (equity) goed lopende afdelingen worden ontzien bij de
reorganisatie
Gelijkheid (equality) de kaasschaafmethode. Iedereen levert 5 % in
Behoefte (needs) Afdelingen met verouderde apparatuur hoeven
niet in te leveren maar krijgen er budget bij

Procedurele rechtvaardigheid:
Criterium In de praktijk
Consistent zijn alle organisatieniveaus in gelijke mate betrokken
Onpartijdig niet laten leiden door vooroordelen
Accuraat op basis van juiste en betrouwbare informatie
Corrigeerbaar alle aspecten moeten kunnen worden aangepast als
het veranderproces daarom vraagt
Representatief belangen van alle partijen moeten zijn meegewogen
Ethisch past het binnen het normen en waardepatroon van
de organisatie en medewerkers
Tip: Toets een reorganisatie voorstel op deze criteria

Interactie:
Er is een relatie tussen distributieve en procedurele
rechtvaardigheid
• Als het de manier van implementeren als rechtvaardig
worden ervaren hebben medewerkers minder problemen
met negatieve uitkomst.
• Maar als men het gevoel heeft niet gehoord te zijn wordt
dezelfde uitkomst als negatiever ervaren
Wat betekent dit bij reorganisaties?

Interactie:
rechtvaardigheid
• Maar als men het gevoel heeft niet gehoord te zijn wordt de
uitkomst als negatiever ervaren

Interactie:
rechtvaardigheid
• Maar als men het gevoel heeft niet gehoord te zijn wordt de
uitkomst als negatiever ervaren
Valkuil: schijninspraak
Mensen herkennen hun input niet
terug in het eindvoorstel. Geeft
wantrouwen richting voorstel maar
ook de organisatie

Interactionele rechtvaardigheid:
Openhartigheid Open en eerlijk communiceren en elke vorm van
misleiding voorkomen
Verantwoording goed en begrijpelijk uitleggen wat de uitkomsten
van het besluitvormingsproces zijn
Respect Medewerkers oprecht en waardig behandelen,
geen opzettelijk onbeleefd of aanvallend gedrag
vertonen
Fatsoen Geen schadelijke uitspraken doen of ongepaste
vragen stellen

Reactie medewerkers
Procedureel
Distributief
Interactioneel
• slachtoffer de schuld geven: krijg je als je niet bijblijft
• klein maken: hij heeft genoeg hobby's
• ontkenning: mij overkomt het niet
• terugtrekken: laat maar, ze doen maar
• absenteïsme: wel op het werk maar weinig doen
• voorval doet mij niets (false cynicism)
• eens plukken we er de vruchten van (ultimate justice)
Kan ik het veranderen of tegenhouden
Nee, dan los ik het “in
mijn hoofd” op
Ervaren
rechtvaardigheid

Gevolgen voor de organisatie
Invloed op:
• arbeidstevredenheid
• organizational citizenship (iets extra’s doen)
• commitment naar de organisatie
• verloop (intentie)
• ongewenst gedrag (agressie, diefstal, pesten)
Ervaren rechtvaardigheid door de medewerkers
Wordt beïnvloed door het vertrouwen in management en de organisatie + / -

Baanonzekerheid
Wat gaat er met mij gebeuren

Baanonzekerheid
Ongeacht de aanleiding van reorganisatie het geeft
onzekerheid.
Hebben jullie voorbeelden?
• kan ik mijn baan wel houden?
• moet ik verhuizen?
• blijft mijn functie hetzelfde?
• krijg ik andere collega’s?
• nieuwe werkmethoden?
• weer naar school?

Baanonzekerheid: soorten
• Kwalitatieve: als men onzeker is of men zijn baan wel kan
behouden
• Kwantitatieve: als men bang is dat gewaardeerde aspecten
van het werk gaan verdwijnen
• Subjectieve: de waarneming van de medewerkers dat hun
werkgerelateerde toekomst onzeker is
• Objectieve: er zijn “toetsbare” aanwijzingen dat er iets gaat
veranderen

Baanonzekerheid: gevolgen voor de
organisatie
Attitude (houding) Gedrag
• Bedrijfsbinding, vertrek intentie
• Wantrouwen richting management
• Minder steun voor organisatie
doelen
• Weerstand tegen veranderingen
• Arbeidstevredenheid lager
• Betrokkenheid ten opzichte van de
baan: “ze doen maar”
Productief: gedrag is in lijn
met de doelen van de
organisatie
Contra productief: draagt niet
bij aan de organisatiedoelen
Vooral grote nedatieve invloed op de “technische” prestatie: het echte werk
Vaak blijven mensen wel “sociale collega’s”

Baanonzekerheid gevolgen voor de
medewerker
Als je baan onzeker is:
• vinden medewerkers het werk minder leuk
• zitten ze minder lekker in hun vel (psychisch welzijn)
• heeft ook impact op de privé situatie
• neemt de kans op burn-out sterk toe

Tip voor de OR:
Beoordeel de adviesaanvraag mede op baanzekerheid:
• Wel of niet worden ontslagen, termijn waarop, enz.
• Heldere nieuwe structuur, weten wat er van “mij” wordt
verwacht. Niet: structuur ontstaat “organisch”
• Kijk eens naar de 4 A’s
• Arbeidsinhoud: echte werk
• Arbeidsomstandigheden
• Arbeidsvoorwaarden
• Arbeidsverhoudingen: aansturing, stijl van leidinggeven

Reorganiseren
Doe het gezond…….

Gezond reorganiseren
Kijk bij het behandelen van de adviesaanvraag eens kritisch of hier over is
nagedacht.
Dus:
• Van “even” bijeen in de kantine op vrijdagmiddag
• Naar actief aan de slag richting nieuwe organisatie.

Communicatie
• Is er voldoende communicatie op alle niveaus
• Is het informatie verspreiden of een echte dialoog. Kunnen
medewerkers
• vragen stellen en hun mening geven
• feedback geven op het verloop van het proces
• Is er eerlijke communicatie over wat men weet maar ook
zaken die onzeker zijn
• Wordt er in fasen gecommuniceerd en de boodschap op
verschillende manieren herhaald?

Participatie
• Leidt tot betrokkenheid en draagvlak
• Is er gekozen voor top down of echte participatie
• Worden reacties vanaf de werkvloer ook gehoord in de top?
• Mooie keuze: topmanagement geeft raamwerk aan, teams
werken dit uit
• Hebben medewerkers invloed op eigen loopbaan of
gedwongen herplaatsing
• Is er een speciale RI&E voor de gezondheidsrisico's van de
reorganisatie of maakt het deel uit van de reguliere.

Ondersteuning
Reorganisatie is voor medewerkers en leidinggevende geen
dagelijkse kost.
• is er voldoende aandacht voor de competenties van
leidinggevenden om te “reorganiseren”
• worden die bijgeschoold of ondersteund
Is er aandacht voor de achterblijvende medewerkers
• coaching
• competentie analyse en eventueel training
• loopbaanadvies

Ultieme bescherming voor werknemers
Zorg dat je kennis en vaardigheden op
peil blijven waardoor je inzetbaar blijft.
Staat employability bij jullie op
de agenda?

Tips voor de OR
• Wees als or bereikbaar voor vragen.
• Wees actief in het peilen van de gevoelens, met name bij
diegenen die echt ‘hart voor de zaak’ hebben. Zij zijn vaak
erg betrokken bij het bedrijf en reageren extra negatief als ze
het gevoel hebben dat het ontslag van collega’s op een
onrechtvaardige manier heeft plaatsgevonden.
• Vraag je af of de geheimhouding noodzakelijk is of dat
openheid de sleutel tot succesvol reorganiseren is.
Communicatie moet vooral open en eerlijk zijn en
leidinggevenden moeten begrip tonen voor de situatie en
emoties van werknemers.

Tips voor het advies (1)
• Besteed ondanks de vaak moeilijke situatie aandacht aan de
ontwikkelmogelijkheden van medewerkers. Het vergroot het
zelfvertrouwen en voorkomt contraproductief gedrag.
• Vraag in het advies om een goed communicatieplan. De
informatie moet zo vaak mogelijk gecommuniceerd worden
met een diversiteit aan communicatie middelen, zoals
bijeenkomsten, bulletins, mail, werkoverleg enz.
• Leidinggevenden moeten worden getraind in het signaleren
van en het omgaan met de emoties van achterblijvers. Check
bij je achterban of de stijl van leidinggegeven nog
motiverend is voor de achterblijvers.

Tips voor het advies(2)
• Zorg dat achterblijvers gebruik kunnen maken van
loopbaanadvies. Dit reduceert angst voor een nieuwe
ontslaggolf en ze staan positiever in hun werk.
• Kijk gedegen naar de nieuw te vormen organisatiestructuur.
Schrap niet-noodzakelijke activiteiten direct en ga deze niet
eerst nog herverdelen onder de achterblijvers.
• Spreek met de bestuurder een moment af om de nieuwe
organisatiestructuur te evalueren.
• Wees er alert op dat ex-werknemers niet als consultant
worden ingehuurd. Dit is kostbaar en werkt vaak negatief op
de motivatie van achterblijvers in een vergelijkbare functie.

Dank voor jullie aandacht
Drs. ing. Simon Troost
info@adviceselect.nl

Reorganisatie: denk ook aan de achterblijvers

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Reorganisatie: denk ook aan de achterblijvers

Semelhante a Reorganisatie: denk ook aan de achterblijvers (20)

Mais de adviceselect

Mais de adviceselect (6)

Reorganisatie: denk ook aan de achterblijvers