Diferentes Tecnicas de la reingenieria de procesos

1. República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior
Instituto Universitario Politécnico
“Santiago Mariño”
Curso: Electiva II (Reingenieria)
Técnicas de la Reingeniería
Tutor: Autor:
MSc. Ing. Jhoann Zambrano Tsu. Anderson Martínez
CI: 20.774.148
Ciudad Bolívar, Julio del 2015

2. Introducción
La Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además
ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Desde otro punto de vista la reingeniería es el rediseño rápido y radical de
los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y
la productividad de una organización. En pocas palabras, es la forma como el
hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de
cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los
mismos resultados dicha acción. Reingeniería entonces es, la revisión de esos
procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos.
La reingeniería se basa en un sistema de gestión por procesos, y para lograr
una correcta implementación de los procesos diseñados, que entran en juego las
técnicas de las que se vale la Reingeniería de Procesos para realizar la
reestructuración de la empresa.
Las mencionadas técnicas, que se describen y analizan a continuación, son:
Just In Time (o Justo a Tiempo), Gestión de Calidad Total (o TQM – Total Quality
Management), Benchmarking, Outsourcing (o Tercerización) y Análisis de Valor.

3.  Just In Time (o Justo a Tiempo)
El método justo a tiempo es un sistema de organización de la producción
para las fábricas, su filosofía se traduce en un sistema que tiende a producir justo
lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar
recursos del sistema.
El JIT proporciona métodos para la planificación y el control de la producción,
incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre
otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o
la calidad. Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente
para después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha
sido el mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas
japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen
por conocer como es esta técnica.
La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir
inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los
productos y servicios.
La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para
que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso
de manufacturas.
Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en
las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo.
El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para
reducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para

4. enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a Tiempo
sea diferente de los sistemas tradicionales.
Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto,
con la cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el
volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo.
El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y
sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de “pull”
(orientación de jalar) en lugar de la orientación convencional de “push” (de
empujar).
La orientación “push” comienza con una orden en el centro de trabajo inicial.
Una vez que el trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este se
mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la
estación de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al
completarse el trabajo de la estación precedente y no en relación a las
necesidades de la siguiente estación de trabajo.
Por el contrario, en la orientación “pull” o de jalar, las referencias de
producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente
estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes
disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa
comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los
componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De
acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la
siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.
La orientación “pull” es acompañada por un sistema simple de información
llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estación

5. de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de producción. Así. La
necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el
empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la
luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y
la operación indebida del equipo.
Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y
los requerimientos de producción para los procesos precedentes.
No obstante, la programación del ensamble debe ser tan “suave” y repetitiva
como sea posible. Cualquier fluctuación en la mezcla de artículos producidos en el
proceso general, podría crear variaciones en los requerimientos de producción de
las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo,
necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas
que permitan enfrentar los picos de demandas.
Ninguno de estos aspectos es permitido en el “Justo a Tiempo”. Por el
contrario, cada artículo se produce con el mínimo lote de componentes.
Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede ser cambiada
periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del
mercado.
Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es
esencial para el éxito de la instrumentación del “Justo a Tiempo”. Además, ya que
el sistema no funcionará si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la ineludible
necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar los defectos. A su vez, se
requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayoría de las plantas
japonesas operan con sólo dos turnos, lo que permite un mantenimiento completo
durante el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa mucho más baja
de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos.

6. La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programación
del mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y
en el trabajo cotidiano en línea. La producción de justo a tiempo no permite una
inspección minuciosa de las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben
mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la
autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u otros problemas
de producción.
.

7.  Benchmarking
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos,
servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien
las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el
conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación. En otras palabras
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas
compañías y organizaciones que representan la excelencia. El término inglés
benchmark proviene de las palabras bench (banquillo,mesa) y mark (marca,
señal).
La palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de
calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los
agrimensores (quienes tenían el arte de medir tierras) hacían un corte o marca en
una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra.
El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego
se apoyaba el instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones
posteriores estaban hechas con base en la posición y altura de dicha marca.
Principios del benchmarking
1. – Conocer la operación: Deben conocerse y evaluarse los puntos fuertes
y débiles, ya que son el punto de partida para determinar si la operación se está
ejecutando de manera adecuada.
2. Conocer a los líderes de la o a los competidores: Si no se conoce las
fuerzas y debilidades y/o de los competidores, no será posible comparar el
desempeño propio con el de otros ni buscar caminos para superarlos.

8. 3. Incluir sólo lo mejor: Se debe descubrir qué son fuertes los líderes y/o
competidores, así como se causa. Debe aprenderse de sus mejores prácticas,
aplicarlas a las operaciones propias, ya sea copiándolas o modificándolas, para
ajustar al ámbito particular de la organización.
4. Obtener la superioridad: El conocimiento de las fuerzas y debilidades
propias y de los mejores líderes industriales y/o competidores le permite a la
organización mejorar su desempeño y establecer metas objetivas y factibles para
ser los mejor de los mejor.
Aspectos y categorías del benchmarking
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de
las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un
mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de
benchmarking que es importante revisar.
Aspectos
 Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de
valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro
de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma
en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de
poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la
satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia.
 Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la
excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad
puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los
cuales pueden ser costos o capital.

9.  Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección
del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas,
administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como
un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo
de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular
para recortar los tiempos de entrega.
Categorías del benchmarking
 Benchmarking Interno: En la mayor parte de las grandes empresas con
múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes
unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es
comparar estas operaciones internas.
 Benchmarking Competitivo: Los competidores directos de productos son
contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían,
o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva
cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos.
 Benchmarking Funcional: No es necesario concentrarse únicamente en los
competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar
competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el
benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles.
 Benchmarking Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son
las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura,

10. es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la
industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de
revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y
receptividad por parte del investigador.
 Gestión de Calidad Total (o TQM – Total Quality Management)
El concepto de Calidad tiene asociada muchas definiciones dependiendo el
enfoque que se busque resaltar. Uno de los enfoques típicos es definir Calidad
desde la perspectiva del cliente o consumidor final. Básicamente se dice que un
producto o servicio es de calidad se satisface adecuadamente las expectativas de
dicho cliente. En esta definición queda de manifiesto que la calidad es un concepto
relativo y depende de la valoración que tiene una persona por las prestaciones de
un producto o servicio. De esta forma se explica que un mismo producto puede ser
percibido (en términos de calidad) en forma distinta por 2 personas; más aún, una
misma persona dependiendo de la oportunidad, estado de ánimo, etc., puede
estar más o menos conforme con un producto o servicio que este consumiendo.
Conceptos de calidad
Se han expuesto por distintos autores variados conceptos de calidad
expresemos algunos de ellos:
 Philip Crosby, “Cumplir con los requisitos”.Edwards Deming. “Grado predecible
de uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las necesidades del
mercado”.
 Joseph Juran. “Idoneidad para el uso, satisfaciendo las necesidades
del cliente”.
 ISO 9000:2001. “Grado en el que un conjunto de características inherentes
cumple con los requisitos”.

11. Al expresar y obtener el concepto de calidad debemos plantear que es un
atributo que define el cliente y que el producto o servicio ofrecido debe cumplir con
los requerimientos de éste, a un precio aceptado igualmente, así como una
entrega en el momento preciso y en la cantidad prevista.
Elementos que caracterizan la Gestión de Calidad Total (TQM)
La Gestión de Calidad Total, que como se expuso anteriormente fue uno de
los factores, que unido a otros también importantes del país asiático mencionado,
lo condujo al gran desarrollo alcanzado, posee un grupo de elementos que la
caracterizan.
Ante todo la aplicación del sistema en función de la calidad es para toda la
organización en su conjunto, donde todas las personas deben sentirse actores y
no espectadores, motivados y con un sentido de pertenencia hacia la misma, así
como con todos los procesos y actividades correctamente interrelacionadas.
La influencia de este sistema debe abarcar las actividades productivas,
técnicas, de servicios y administrativas, o sea, como se expresó la organización en
su conjunto, propiciando un trabajo bien realizado desde la primera vez que se
realice y con la participación y colaboración individual y colectiva de todos los
integrantes.
Con relación al costo de la calidad se han expuesto determinados criterios,
algunos contradictorios, donde incluso se plantea en ciertos casos “que no se
puede regalar calidad” otros “que el costo para mantener la calidad es muy
elevado” y algunos más. Este autor se suma al criterio de los que piensan que si
existe una definición acertada, y por supuesto aceptada por el cliente y la
organización, los resultados no solamente en cuanto a costos, serán positivos

12. para ambas partes tanto económicamente y en las relaciones las cuales se verán
fortalecidas.
Veamos de manera muy simplificada determinados aspectos que se pueden
considerar que influyen en los costos, cuya atención y solución nos llevarán a
reafirmar lo expresado anteriormente, estos son: desperdicios, piezas o trabajos
defectuosos, donde no sólo se utilizan más materiales y fuerza de trabajo sino
impone tener inventarios más elevados; piezas o servicios con errores que llegan
al cliente, traen gastos adicionales en trámites y/o devoluciones y reposiciones de
las entregas al cliente; planeación de la calidad, inspecciones u otros controles
que generan costos, pero si están bien perfilados y se realizan correctamente, a
largo plazo los resultados serán favorables con disminución o eliminación de
costos adicionales por las consecuencias que traerían su no realización.
Demostrado, que es más costoso la rectificación de errores cometidos que
tratar que no se originen desde la primera vez que se realiza el trabajo.
Los elementos que caracterizan la Gestión de Calidad Total deben
estudiarse con la mayor minuciosidad para la aplicación del sistema ya que todos
son importantes, recordemos algunos de ellos: en función de la calidad debe estar
toda la organización, las personas deben sentirse actores y no espectadores,
motivados y con todos los procesos y actividades interrelacionadas sean
productivas o no.

13.  OUTSOURCING
Para comenzar debemos de entender el significado de la palabra
“Outsourcing” o tercerización, como la actividad o el proceso de asignar una tarea
de poca importancia dentro de la organización a determinada empresa, que se
comprometa a realizarla en un tiempo determinado, siguiendo lo pactado previo
contrato entre las partes.
Este tipo de contratación permite a las empresas que así lo decidan, poder
dedicarse plenamente a las tareas en que realizan con mejor desempeño, dejando
así lo “sencillo” o en lo que no son expertos a terceros. También como mejora en
los costos, reducción de la plantilla laboral, menor responsabilidad por fallos, etc.
A su vez la tercerización, permite a las empresas u organizaciones que lo
adopten, a estar mejor preparadas para los retos futuros, los constantes cambios
en el medio, los ataques de la competencia y sobretodo poder satisfacer la
demanda de sus clientes.
El outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en
las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel
mundial.
Outsourcing o subcontratación se define como “…la contratación de servicios
profesionales externos para satisfacer necesidades empresariales específicas,
entre sus ventajas se encuentran el ahorro en costos y permite concentrarse en
actividades básicas para cumplir metas específicas”. (Leopoldo, 2006)
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en
las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel
mundial.

14. También son conocidas como empresas de subcontratación, el outsourcing
es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que
anteriormente se hacia dentro de una compañía. Es un servicio del exterior que
actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero que se
responsabiliza de su propia administración.
Al inicio de la era post industrial se inició la competencia en los mercados
globales, después de la segunda guerra mundial trataron de concentrar en sí
mismas la mayor cantidad de actividades, para no tener que depender de los
proveedores. Sin embargo, esta estrategia que al principio fuera efectiva, fue
haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología; ya que no podían
mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias
independientes las cuales se especializaban en un área. A finales de los años 60´s
y a principios de los 70´s este concepto comienza a ganar credibilidad, sobre todo
en las áreas de información tecnológica de las empresas. (Cortez, 2008)
Respecto de los antecedentes en nuestro país, a diferencia de lo que ocurre
en los países desarrollados, el outsourcing apenas empieza a tomar fuerza, pero,
por la misma razón, ofrece muchas posibilidades de hacer negocios para los
empresarios independientes o micro empresas que pueden ofrecer un servicio o
producto a empresas grandes. El outsourcing, es la estrategia de negocios que
permite encargar a un socio externo el desempeño de funciones en una empresa,
inició en México hace más de 40 años cuando las compañías contrataban los
servicios de vigilancia y limpieza de otras empresas; más tarde, los de comedor y
mantenimiento, hasta llegar a áreas de reclutamiento y selección de personal,
relaciones públicas, sistemas de información, mantenimiento de sistemas y
procesamiento de datos, entre muchas otras.

15. A mediados de los años ochenta una corriente en el outsourcing empezó a
tomar fuerza: la flexibilidad, la cual plantea la opción de contratar servicios
externos para algunos procesos de producción.
En la década de los noventas, la corriente organizacional ha cambiado hacia
la reubicación de recursos y servicios que permitan la maximización y
especialización de los negocios.
Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su
proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más
efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa
porción de negocio. Esto libera a la primera organizaciónn para enfocarse en la
parte o función central de su negocio. (Leopoldo, 2006)
Se podría decir que el Outsourcing, es una herramienta que beneficia a los
empleados que son favorecidos por este. Pero no todo es color de rosa para los
recursos humanos. La externalización en su mayoría beneficia a los empresarios,
pues los ayuda a reducir costos, mano de obra, etc. Pero las empresas que
ofrecen sus servicios muchas veces no ven por los beneficios para los empleados.
En la mayoría de los casos que se viven día a día en nuestro país, vemos como
empresas como ManPower® lucran con los empleos, ofreciéndolos pero con
sueldos muy por debajo de la media que deberían de percibir en cualquier
empresa que los contrate y no use el Outsourcing.
Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Outsourcing,
muchos de los cuales son desarrollados con técnicas mundiales como: la
Reingeniería de los procesos de negocios, Reestructuración Organizacional,
Benchmarking, que conducen a sociedades más reales, y el proceso de una
administración adelgazada, la cual está siendo fomentada y soportada por normas
y reglamentaciones.

16. La Reingeniería, es la revisión fundamental y el rediseño radical de los
procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de desempeño como el costo, la calidad el servicio y la velocidad
de los procesos.
Las organizaciones que realmente estén preparadas para regresar al
principio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un
producto o un servicio, se verán obligadas a preguntarse cuales son las mejores
formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los
procesos dentro de su compañía.
La Reingeniería ofrece a las compañías la oportunidad de considerar el
Outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo
proceso. Los principios son acertados y sólidos, pero aún son pocos los proyectos
de Reingeniería que resultan espectacularmente exitosos, debido a la resistencia
interna en las organizaciones a ese cambio potencialmente enorme y de lenta
asimilación. Por lo tanto, el Outsourcing puede ser una ruta más fácil que la
“Reingeniería interna”. De hecho, los proveedores de Outsource con frecuencia
lograran sus beneficios a través de la Reingeniería de procesos para hacerlo más
eficiente una vez que obtienen el contrato.
El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones,
nuevas y mayores, sobre la industria y sobre todos los recursos de un mundo en
donde ya no se pueden permitir las exigencias reguladoras internas, ni múltiples
niveles gerenciales. El proceso está siendo impulsado tanto por la demanda, al
buscar la gerencia mejores formas de hacer el trabajo rutinario y asumir cada día
más las cargas de trabajo de sus clientes

17.  Análisis de Valor
El método nace en Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial y fue
formalizado por el americano Lawrence D. Miles en las décadas de los cincuenta y
sesenta. Fue en un principio creada para su aplicación en la General Electric y
rápidamente fue adoptada y adaptada por algunas empresas Japonesas, para
luego volver como metodología de interés para las empresas de occidente.
En la actualidad sigue siendo un método al cual se recurre frecuentemente,
pues supone fuertes incrementos en la competitividad organizacional basándose
en las innovaciones en cuanto al producto en si mismo y a los procesos
organizacionales.
Consiste en alinear esfuerzos de los distintos sectores de la organización con
la finalidad de diseñar nuevos productos o procesos, o mejorar los ya existentes.
Los beneficios alcanzados se ven reflejados, generalmente, en una drástica
reducción de costos y/o en un incremento en la calidad del producto o proceso.
Se debe plantear cual es la función que debe cumplir el producto, servicio o
proceso. Al inicio, lo único que tienen los analistas para desarrollar o rediseñar un
producto, servicio o proceso es la función que debe cumplir. A partir de este
momento comienza a desarrollarse el pensamiento creativo estructurado que es la
principal característica práctica de este modelo analítico de desarrollo.
Es una técnica que no acepta el producto y sus partes como han sido
propuestos, sino que concentra su esfuerzo en definir primeramente la función del
mismo y rediseñarlo si es necesario, para satisfacerla a menor costo y con mayor
valor. Se basa en tres conceptos principales, a partir de los cuales se construye el
resto del proceso. Estos conceptos son los de necesidad, función y valor.

18. El principal objetivo del método es maximizar el valor, pero existen además
otros posibles objetivos que complementan y aportan a la consecución del objetivo
principal.
Entre los posibles objetivos buscados en esta práctica se encuentran:
- Mejorar los productos y procesos
- Desarrollar proyectos
- Renovar y crear productos y procesos
- Eliminar trabas en los procesos
- Crear un ambiente de colaboración entre los distintos sectores de la
organización
- Buscar el desarrollo de un pensamiento creativo sistemático tanto en los
diseñadores como en el resto de participantes del proceso.
La utilización de esta técnica puede asociarse a un proceso de Reingeniería
Organizacional en los siguientes puntos:
- Permite realizar una reducción de los costos de un producto sin reducir la
calidad del mismo.
- El análisis sistemático de las funciones del producto permite, en la mayoría
de los casos, no sólo la reducción de costos mencionada, sino además
mejorar el producto potenciando las funciones que más valora el cliente, así
como reducir reclamos.
- El Análisis de Valor es un instrumento de innovación, al igual que la
Reingeniería, que obliga a encontrar respuestas técnicas u organizativas a
problemas que de otro modo nunca se hubieran planteado en la empresa.

19. - Permite una mayor integración profesional y humana de los distintos
departamentos de la empresa, circunstancia siempre conveniente y que
trasciende los propósitos de cada proyecto concreto en el que se aplica el
método.
El Análisis de Valor, como herramienta de la Reingeniería de Procesos y de
los Sistemas de Mejora Continua, es una técnica muy poderosa que posee efectos
directos una vez aplicada. A través del Análisis de Valor se puede obtener una
racionalización de los costos al mismo tiempo que se busca la mejora de la
calidad.
Como tiene sus bases en la relación con los clientes, traslada la voz de estos
al producto que desarrolla la compañía, siendo el fin último la satisfacción de las
necesidades de los usuarios finales y no el producto en sí mismo.

20. Conclusión
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja
competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se
tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología
más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí
mismos para cambiar.
Una vez analizadas todas las herramientas que forman el conjunto de
Técnicas de las que se puede valer la Reingeniería de Procesos, puede
observarse fácilmente que las mismas comparten puntos en común e, incluso,
usando metodologías similares.
Lo mencionado demuestra que a la hora de iniciar el largo y difícil camino de
armar una organización de cero, la utilización de una sola técnica no servirá para
llevar a cabo la reestructuración o definición de procesos deseada. Es solamente
mediante la interrelación de varias o todas las herramientas estudiadas que la
gerencia y los especialistas encomendados con la tarea de trasformación pueden
realmente realizar un proceso de Reingeniería como tal.
Asimismo, una notoria característica de la mayoría de estas técnicas es que
son adaptables a todo tipo de contextos y ambientes, ya sea en rubros industriales
o de servicios y/o en mercados con características disimiles.
Se destaca también que en todas las herramientas analizadas se pone el
énfasis en satisfacer los deseos y demandas de los clientes, tanto existentes como
potenciales, tomando como socios a proveedores e integrantes de la empresa
misma. Bajo esta visión, los proveedores pasan a ser parte clave de la ecuación,

21. ya que comparten los objetivos últimos de la empresa (satisfacción de usuarios
finales, optimización de estructuras de costos y mejora de la calidad) mediante la
unión de esfuerzos o directamente a través de la toma de funciones y tareas que
la empresa delega en estos.
Sin embargo, es de notarse, y conlleva una suma relevancia, que sin la
apropiada visión de los objetivos organizacionales por parte de la gerencia y su
correspondiente apoyo a los especialistas encargados de llevar el proceso de
Reingeniería adelante, ninguna metodología tendrá éxito, por más eficiente que
aparezca en la teoría de los libros.

22. Bibliografía
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