Este documento presenta varias tendencias modernas de gestión humana como la gestión por competencias, gestión del conocimiento, gestión por procesos, cambio organizacional y tercerización. Explica cada tendencia y cómo se han aplicado en casos como Plaza Vea, BCP, Petroperú, Grupo Gloria y Kimberly-Clark para mejorar los procesos, desarrollar las capacidades de los empleados y lograr una mayor competitividad. También propone mejoras en la aplicación de la gestión por procesos en Grupo Gloria y Petroperú para optim

1. UNIVERSIDAD NACIONAL TECNOLÓGICA DE
LIMA SUR
“TENDENCIAS MODERNAS DE
GESTIÓN HUMANA”
2018
LIMA – PERÚ

2. Tendencias
modernas de la
gestión humana

3. GESTIÓN HUMANA
Según Chiavenato (2002)
• El conjunto politicas y practicas necesarias para dirigir los
aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
personas o recursos humanos incluidos reclutamiento,
selección, capacitación, recompensas y evaluación de
desempeño
Funciones:
• Apoyar el desarrollo de las capacidades de los empleados,
realizar una gestión por competencias.
• Dirigir de forma adecuada el talento humano mas que
controlar, supervisar, y simplemente administrar el personal
con miras a obtener su rendimiento en las condiciones
laborales.

4. TENDENCIAS MODERNAS DE
GESTIÓN HUMANA
Se entiende por tendencia a una directriz o un direccionamiento
colectivo que pretende lograr un fin también común. Además lo
podemos ver como un punto de mira o de referencia hacia el cual
avanzan muchas personas, hasta que se convierte en un eje
central con mirada colectiva.
Se aplica estas tendencias modernas a la gestión humana con la
finalidad de lograr un incremento y mayor competitividad de las
organizaciones que las implementan por lo que se vienen
imponiendo diferentes tendencias para que las organizaciones
mejoren en cuanto a su capital humano y también puedan enfrentar
el entorno tan cambiante y globalizado en el que se encuentran las
organizaciones en la actualidad.

5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La gestión del conocimiento básicamente es utilizado como un
instrumento básico para la gestión empresarial, el cual es el proceso
constante de identificar, encontrar, clasificar, proyectar, presentar y
usar de un modo más eficiente el conocimiento y la experiencia de
la organización para un mejoramiento y desempeño del empleado
para conseguir ventajas competitivas en el entorno competitivo en el
que se encuentra.
También ayuda a que los conocimientos se incrementen y exploten
para ganar magnitud competitiva; impulsa a comprender que
compartir el conocimiento en la empresa aumenta los niveles de
rentabilidad y crea un nuevo valor para el negocio, al juntar a los
integrantes de la organización y al mismo tiempo aprovechar sus
conocimientos se estará en condición de poder enfrentar los
problemas más simples hasta los más complejo

6. Aumentar la comunicación.
Incrementar las oportunidades de negocio.
Aumentar la competitividad presente y
futura.
Elevar el liderazgo de las empresas en su
mercado.
Elevar el rendimiento.

7. CAPACITACIÓ
N
PROCESO
S
RECURSO
S
HISTORI
A

8. INFORMACIÓN
TALENTO HUMANO
HEURÍSTIC
A

9. GESTIÓN POR COMPETENCIAS
La Gestión por Competencias es una herramienta estratégica
indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio.
Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de
acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y
administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o
podrían hacer” (Cruz, Rojas, Vega & Villegas, 2008).
El sistema de gestión por competencias definitivamente está bien
conectado con las estrategias y los objetivos establecidos por las
organizaciones.
Se desarrolla como se ha de alcanzar lo que desea la
organización que supera a los modelos clásicos utilizados como
la dirección de tareas; y de dirección por objetivos.

10. ETAPAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO
DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Sensibilización:La sensibilización podrá ser realizada a través de: reuniones
de presentación y discusión del modelo, para la adquisición de nuevas
competencias
Estudio de los puestos de trabajo:Para analizarlo es preciso recoger todos los datos con
él relacionados para poder estudiarlos y emitir un juicio acerca de su naturaleza.
Listar las competencias: las cuales son requeridas para cada área y delinear
los perfiles en base a ello.
Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles: Es importante
porque mediante el mismo la dirección será responsable del desarrollo de sus
equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia

11. Está orientada a desarrollar la misión de la organización,
mediante la satisfacción de las expectativas de sus
stakeholders (clientes, proveedores, accionistas, empleados,
sociedad) y sobre todo qué hace la empresa para
satisfacerlos, en lugar de solo centrarse en aspectos
estructurales como cuál es su cadena de mandos y la función
de cada departamento
En este enfoque la estructura organizativa vertical clásica,
eficiente a nivel de Funciones, se orienta hacia estructuras de
tipo horizontal, tal cual lo define Ostroff (2000) quien sostiene
que no hay contraposición entre modelos, y que cada empresa
debe buscar su equilibrio en función de sus propias
necesidades y posibilidades.
La organización por procesos no se apoya en una estructura
previa, sino que se supone que la misma deberá surgir de las
exigencias de los procesos., por lo que se conceptualiza
entonces a la estructura como infraestructura que contiene o
sostiene a los procesos.
GESTIÓN POR PROCESOS

12. LOS PROCESOS:
Un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que se
caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o
servicios obtenidos de otros proveedores) y actividades
específicas que implican agregar valor, para obtener ciertos
resultados (outputs).
Elementos del proceso:
Inputs
Flujo real de
procesamiento
o
transformación
Outputs
Recursos o
factores que
transforman

13. PROPIEDADES DE LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
Dominio del Proceso sobre la Estructura
• La estructura es vista como simplemente infraestructura; en el cual la
estructura sigue a la estrategia; en donde la estructura sigue al proceso y el
proceso sigue a la estrategia.
Transversalidad de la organización y gestión por procesos
• Tiene como finalidad la configuración de un conjunto o sistema de procesos
parciales y actividades que los conforman, para orientarlos a un objetivo final
Predominio de la Información en la Organización por
Procesos
• La organización es comprendida como actividad configuradora, a partir de las
informaciones referentes a las distintas actividades
Orientación a la generación de valor en la misma actividad
organizativa de procesos
• Se orienta al valor producido en un producto o servicio y a que dicha
orientación sea el criterio fundamental para la configuración de los procesos.

14. CAMBIO ORGANIZACIONAL
En la actualidad estamos sujetos día a día a un proceso de
transformación; ya que nos encontramos en un entorno tan cambiante
y globalizado, en dónde constantemente debemos ir adaptando nuestra
conducta e ideas a las nuevas formas de convivencia y desarrollo
social.
A partir de los cambios que ocurren en la organización es que se
reorganizará la estructura, la cultura, la dinámica, el ambiente, la visión
y el comportamiento organizacional, ya que son factores que forman
parte de la organización y están estrechamente relacionados.
El cambio en la organización como tal se puede entender como el
conjunto de alteraciones surgidas y producidas en diferentes niveles o
elementos de la organización

15. ETAPAS DE CAMBIO SEGÚN KURT LEWIN
• Consiste en crear
una motivación y
una disposición
favorables para el
cambio.
DESCONGELAR
• Consiste en la
reestructuración
cognoscitiva , es decir en
ayudar al personal a ver la
situaciones y juzgarlas, a
sentirlas y a reaccionar ante
ellas de manera diferente
tomando como base un
nuevo punto de vista para
mejorar su desempeño
laboral
CAMBIO
• Se desarrolla el cambio
en el espacio vital y
psicológico de la
persona y en sus
diversas relaciones con
otras personas
importantes.
•Se debe crear un nuevo
espacio de aprendizaje
para readaptarse a las
nuevas características de
la organización
RECONGELAMIENTO

16. MARKETING RELACIONAL
KOTLE
R
Utilización de tecnología para generar
vínculos emocionales con los
usuarios.
Básicamente un marketing de relaciones, el cual nace e
a partir de un cambio en la orientación estratégica de
marketing, que va desde la búsqueda por captar
clientes a la búsqueda de su satisfacción integral en el
largo plazo (relaciones).

17. Relación voluntaria y activa
Es selectiva
Tiene como objetivo satisfacer una o
mas de sus necesidades de definición
personal

18. TERCERIZACIÓN(Outsourcing)
Es una herramienta de gestión de negocios que tiene
como finalidad la maximización de beneficios y
minimización de costos, a la vez que genera valor para
la empresa y a sus grupos de interés.

19. ETAPA 1°
Identificación de las competencias clave.
ETAPA 2°
Evaluación de oportunidades.
ETAPA 3°
Selección del modelo de outsourcing y
de los proveedores

20. ETAPA 4°
Diseño del contrato
ETAPA 5°
Monitorización del proceso de transición.
ETAPA 6°
Gestión de la relación de outsourcing.

21. APLICACIÓN DE LAS
TENDENCIAS EN
ORGANIZACIONES

22.  CASO PLAZA VEA
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los cambios se dieron por diversos
factores
• Falta de capacidad individual de cada
trabajador.
• Dificultades para el trabajo en equipo.
• Incertidumbre e inseguridad
• Inestabilidad
• Falta de compromiso
•Clima de desconfianza
¿POR QUÉ REALIZARON
UN CAMBIO EN SU
ORGANIZACIÓN?
Para mejorar la
comunicación en la
organización, para
establecer el diálogo e
intercambiar y confrontar
percepciones y opiniones.

23. APLICANDO EL MODELO DE LAS TRES ETAPAS DE LEWIN
DESCONGELAMIENTO
En el área de producción de la empresa Plaza Vea encontramos que
existe una desorganización por parte del personal donde los
colaboradores que laboran suelen llegar tarde o incluso faltan al trabajo
sin alguna justificación o aviso alguno.
CAMBIO
Algunas propuestas de cambio que la empresa debe tener en cuenta:
• Incentivar a los trabajadores de manera económica por puntualidad
• Que exista comunicación desde la jerarquía más baja hacia la más alta
o viceversa para que a exista confianza y poder expresar cualquier
incomodidad.
RECONGELAMIENTO
Con base a la filosofía de la mejora continua y considerando lo
establecido en las Políticas y control Interno de la empresa,
consideramos de mucha importancia el agrego de una nueva política con
propósitos relativos al control de asistencia, puntualidad e identificación
del personal con la empresa Plaza Vea.

24.  CASO BCP (BANCO CENTRAL DEL PERÚ)
 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La gestión del conocimiento se
desarrolla en todos los niveles de
la organización:
Nivel Estratégico
Nivel Táctico
Nivel Operativo
PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN
1. Programas Formativos
2. Programas de Desarrollo
3. Programa de Desarrollo de Habilidades
Directivas (DHD)
4. Programas de Actualización
5. Programas de Calidad de Servicio

25.  CASO PETROPERÚ
 GESTIÓN POR PROCESOS
1. PREPARACIÓN
1.1. Determinar la necesidad
1.2. Desarrollar el consenso ejecutivo
1.3. Capacitar al equipo de reingeniería
1.4. Planificar el cambio
2. IDENTIFICACIÓN
2.1. Realizar modelo de cliente.
2.2. Crear mapa de proceso.
2.3. Realización y priorizar de los
procesos3. VISIÓN
3.1. Entender el proceso actual
3.2. Establecer medidas claves
3.3. Estable visión

26. 4. DISEÑO
4.1. Diseño técnico.
4.2. Diseño social.
4.2.1. Definir puesto de trabajo, equipo y personal necesario.
4.2.2. Rediseñar la estructura y limites.
4.2.3. Diseñar la organización de transición.
4.2.4. Cambio de implantación.
5. IMPLANTACIÓN
5.1. Completar el diseño.
5.2. Implantar el diseño técnico.
5.3. Implantar el diseño social.
5.4. Evaluación y seguimiento.
EVALUACIÓN DE LA TENDENCIA DE GESTIÓN HUMANA:
GESTIÓN POR PROCESOS
Petroperú logró ser una empresa sólida, competitiva, rentable, dentro
del sector de hidrocarburos, brindando un mejor servicio a sus clientes y
con una producción mejorada, aumentando sus ganancias y llegando a
tiempo a los pedidos pendientes que tenía la empresa.

27.  CASO GRUPO GLORIA

28.  Kimberly – Clark
• Gestión por Competencias
La gestión por competencia en la empresa Kimberly Clark Perú
tiene como principales gestiones:
• Identificar e impulsar el desarrollo de habilidades y actitudes en los
colaboradores con el fin de desarrollar un desempeño eficiente.
• Reconocer las competencias del personal evaluado y también
potenciales que hay dentro de la organización.
• Generar ventaja competitiva a nivel organizacional toda vez que el
desempeño se optimiza en las funciones que desarrolla el
colaborador.
• Determina perfiles de cargos en todas las áreas, permitiendo definir
puestos de gerentes de primera línea, gerentes medios y gerentes
generales.

29. • Gestión por Competencias
El área de Gestión
Humana de Kimberly y
Clark
Los colaboradores
. El jefe

30. EVALUACIÓN DE LA TENDENCIA DE GESTIÓN HUMANA:
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Concluida la evaluación procederemos a dar a conocer al evaluado el
resultado obtenido junto con lo que se espera de él en el cual se puede
notar que el personal se muestra proactivo para atender las dudas de
sus compañeros de trabajo y su trato es muy cortés . Muestra inquietud
por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades de los
demás y se muestra competente y acorde al puesto en el que se
encuentra.

31. PROPUESTA DE MEJORA DE LAS
APLICACIONES DE LAS TENDENCIAS

32. Gestión
por
procesos
GRUPO GLORIA PETROPERÚ
Preparación
El problema principal es la
distribución ya que el traslado de
la variedad de productos toma un
tiempo determinado largo.
Se determina la necesidad de
mejorar por la fuerte
competencia y el cambio
constante del mercado.
Identificació
n
Realiza el modelo de clientes, ya
que los clientes requieren rapidez
en la entrega y despacho del
producto.
Realiza el modelo de cliente, por
medio de un estudio hacia los
clientes mediante encuestas.
Visión
Establecer el proceso actual.
Establecer medidas claves.
Establecer la misión.
Entender el proceso actual.
Establecer medidas claves.
Establecer la visión.
Diseño
Diseño técnico, planificación
final, diseño social, diseñar el
programa de gestión del cambio,
planificar la implantación.
Diseño técnico, diseño social,
definir puesto de trabajo y
personal necesario, rediseñar la
estructura, cambio de
implantación.
Implantació Completar el diseño
Completar el diseño
Implantar el diseño técnico y

33. EMPRESAS GRUPO GLORIA PETROPERÚ
Resultado
Se optimizó el tiempo en obtener
los productos necesarios, como
también se mejoró el tiempo
coordinado con otras áreas como
gestión de inventarios, de compras
y de almacenamiento, y de esa
manera se obtuvieron mayores
ventas ya que se podían cumplirlos
pedidos de los clientes.
Petroperú logró ser una empresa
sólida, competitiva, rentable,
dentro del sector de hidrocarburos,
brindando un mejor servicio a sus
clientes y con una producción
mejorada, aumentando sus
ganancias y llegando a tiempo a
los pedidos pendientes que tenía la
empresa.