2. Auteur: Yvonne Tinga-Snitjer
S.nummer: 1115778
© Het Nederlandse Rode Kruis 2004 / YTS, Alphen aan den Rijn
Alle rechten voorbehouden: niets uit deze opgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een
geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij
elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande
schriftelijke toestemming van de auteur.
2

3. Samenvatting
In de afgelopen jaren zijn er diverse veranderingen bij het Nederlandse Rode Kruis geweest. Hiervoor
zijn er verscheidene onderzoeken geweest, zowel intern als extern. Dit alles heeft geleid tot een
vernieuwd beleid genaamd Focus op Hulp. Deze is gemaakt door en met de gehele vereniging.
In opdracht van het Nederlandse Rode Kruis, gewest West heb ik als student voor de opleiding
Culturele en Maatschappelijke Vorming (CMV) door een kwalitatief onderzoek gekeken of de district-
en afdelingsverantwoordelijken van de districten Midden Holland en Noord Kennemerland van het
Nederlandse Rode Kruis zich bewust zijn van hun rol bij Focus op Hulp. Om hun vervolgens de juiste
beroepsondersteuning te kunnen geven. Dit onderwerp is mede ontstaan naar aanleiding van het
voorzittersoverleg najaar 2003. Tijdens dit overleg werd door de voorzitters een compliment gegeven
aan het landelijk bureau voor Focus op Hulp. Dit terwijl de besturen zelf Focus op Hulp gemaakt
hebben en hier zelf verantwoordelijk voor zijn. Het compliment hadden zij dus eigenlijk aan zichzelf
moeten geven.
Het resultaat van het onderzoek heeft geleid tot een beleid/methodiek met handvatten om de
beroepsondersteuning naar de districtsbesturen aan te laten sluiten bij de behoefte van de districten.
Tevens geef ik advies over hoe het beleid/methodiek het best geïmplementeerd kan worden.
Uit het onderzoek is gebleken dat de besturen zeer actief zijn binnen hun eigen afdeling en/of district
en dan voornamelijk binnen hun eigen aandachtsgebied en niet hun volledig bestuurlijke taak.
Daarnaast zijn besturen zich niet of nauwelijks bewust van hun verantwoordelijkheden binnen de
vereniging. Hierdoor laten zij veel mogelijkheden en kansen liggen. Vervolgens zijn zij ook weinig of
niet bezig met de ontwikkelingen binnen de vereniging, maar ook niet met het ontwikkelen van een
toekomst visie voor hun eigen district of afdeling. Het is mogelijk dat mede hierdoor de besturen de
huidige ondersteuning als goed en voldoende aangaven en geen wensen of behoeften konden
benoemen.
Wel is gebleken uit het onderzoek dat de ondersteuning aan de districten en afdelingen aangepast
moet worden om de Focus op Hulp doelen te willen behalen. Dit is te realiseren door de consulent in
te zetten als docent of 'change manager'. Voor het overdragen van nieuwe kennis en de besturen
bewust te maken van hun verantwoordelijkheden, zal voornamelijk gebruik moeten worden gemaakt
van impliciet leren: het onbewust op gang brengen van een leerproces. Dit gebeurt door
gebeurtenissen, situaties of ongeplande momenten te benutten voor kennisoverdracht. De
consulenten moeten hiervoor geschoold worden. Deze scholing moet bestaan uit het vernieuwen van
gedrag en kennis dat leidt tot aanpassing van normen, waarden en doelstellingen van individuen en
de organisaties (Argyris). Als tweede is scholing van kennisoverdracht naar besturen ('empowering'
van besturen) noodzakelijk. Belangrijk is dat er aandacht wordt besteed aan het vasthouden van het
vernieuwde gedrag. Dit kan gebeuren door onderling coachen en het geregeld plaats laten vinden van
evaluaties. Het is aan te bevelen om niet alleen de consulenten binnen gewest West te scholen, maar
alle consulenten van het Nederlandse Rode Kruis. Dit zal als voordeel hebben dat alle consulenten
vanuit een zelfde kennis werken en er meer een eenheid zal ontstaan binnen het Nederlandse Rode
Kruis. De ontwikkeling zal door het gehele land ongeveer gelijk op gaan. Door de consulenten en
besturen nieuw gedrag aan te leren, door reflectie, zal het resultaat zijn dat de besturen de realiteit
onder ogen durven te zien. Besturen zullen hun eigen bijdrage van een probleem erkennen, maar ook
zullen ze eerder vrijuit durven te spreken. Kortweg: de afdelingen en districten zullen autonoom
handelen ten dienste van Focus op Hulp.
Een ander belangrijk advies naar aanleiding van mijn bevindingen uit het onderzoek is dat er meer
aandacht besteed zou moeten worden aan communicatie. Daarbij moet er goed opgelet worden dat
de communicatieprocessen overal en voor iedereen gelijk zijn. Om veranderingen te kunnen behalen
is het belangrijk dat gewenst gedrag en ongewenst handelen duidelijk worden aangegeven. Op dit
moment gebeurt het geregeld dat informatie onduidelijk of tegenstrijdig is aan eerdere berichtgeving.
De stukken van de Algemene Vergadering worden op dit moment slecht of niet gelezen. Aan te
bevelen is deze compacter en mogelijk via een presentie de districten en afdelingen aan te bieden.
Hierdoor wordt het eenvoudiger om de agendapunten in groepsverband te bespreken. De districten en
afdelingen zullen zich vervolgens eerder bewust zijn van de ontwikkelingen binnen de vereniging en
hun rol daarin.
3

4. Voorwoord
In 2000 ben ik gestart met de opleiding Culturele en Maatschappelijke Vorming op de Hogeschool “
De Horst” te Driebergen. Ter afsluiting van de opleiding heb ik een opdracht van het Nederlandse
Rode Kruis ontvangen (waar ik tevens werkzaam ben als verenigingsconsulent voor het gewest
West).
De wereld van de verandering vind ik zelf fascinerend. Organisaties proberen continu aan te sluiten bij
de verandering, zonodig wijzigen zij hun doelstelling, maar zeker wijzigen zij hun beleid en strategie,
om op deze wijze hun doel te kunnen behalen. Een tegenstrijdigheid die hierbij een rol speelt, is dat
de mens in meeste gevallen niet houdt van verandering en met name in beginsel een grote weerstand
heeft bij de geplande verandering.
Het Nederlandse Rode Kruis is sinds enige jaren drukdoende om aan te sluiten bij de veranderde
maatschappij. Stap voor stap wordt dat gerealiseerd. In de jaren dat ik werkzaam ben bij het
Nederlandse Rode Kruis (eerst als vrijwilliger voor het Landelijk Bureau, later als beroepskracht) heb
ik vele veranderingen zien gebeuren. En elke verandering was weer een stapje in de richting van een
nog betere hulpverlening. Daarnaast heb ik mij regelmatig afgevraagd waarom men heeft gekozen
voor een bepaald beleid en niet voor een andere. Dit is de laatste paar jaar wel enigszins afgenomen,
omdat ik zie en merk dat de organisatie steeds meer en steeds vaker eerst probeert een zo breed
mogelijk draagvlak te creëren, voordat deze over gaat tot een besluit. Desondanks zie ik in de praktijk
nog geregeld dat het genomen besluit niet of nauwelijks wordt opgepakt binnen een afdeling en/of
district van het Nederlandse Rode Kruis. Samen met mijn affiniteit voor verandering heeft dit
geresulteerd in een opdracht.
Voor alle hulp, adviezen of gewoon het luisteren, wil ik alle mensen hartelijk bedanken. Al mijn
collega’s die van het landelijk bureau en in het land. Als ik een vraag had, was iedereen te allen tijde
bereid om mij informatie en/of tips te geven. Niet alleen voor deze opdracht, maar ook in de afgelopen
vier jaar voor studie en/of werk. Met name wil ik mijn leidinggevende Anton van Bergen
gewestmanager gewest West bedanken, voor al zijn raad en daad voor zowel zaken rond mijn studie,
als ook voor mijn werk. Daarnaast wil ik de clustermanager Ondersteuning Decentraal Niveau Sjoerd
Tolsma bedanken. Door hem ben ik samen met mijn leidinggevende gekomen tot deze opdracht en hij
heeft regelmatig geholpen aan deskundige externe ondersteuning. Zo heb ik diverse gesprekken
gehad met Lucas Meijs bijzonder hoogleraar Vrijwilligersmanagement aan de Erasmus Universiteit te
Rotterdam. Hem ben ik dank verschuldigd voor de informatie en adviezen die hij mij heeft gegeven bij
de ontwikkeling van dit stuk. Tevens een bijzondere dank aan mijn coach Anneke Scheers, docent
aan Hogeschool “De Horst”. Met haar steun, de vele gesprekken en zeer goed luisterend oor ben ik
tot dit resultaat gekomen.
Dan als laatste, het gaat te ver om iedereen bij naam te noemen, waren gesprekken met en steun van
al dan niet vrijwillig, de vele vrijwilligers binnen het Nederlandse Rode Kruis, studiegenoten, vrienden
en familie van grote waarde. Zonder hen had ik in de afgelopen vier jaar niet de ontwikkeling kunnen
maken, waardoor ik nu als persoon en professional verder ben, dan dat ik zelf ooit gedacht had te
kunnen zijn.
Hierbij wil ik, mag ik en kan ik dan zeker ook niet vergeten mijn man Richard bedanken, voor zijn
onverlette steun, stimulatie en support in de afgelopen vier jaar. Dank je Bout.
Yvonne Tinga-Snitjer
September 2004
4

5. Inhoud
INLEIDING............................................................................................................................................... 6
HOOFDSTUK 1 ORGANISATIE ......................................................................................................... 8
1.1 ORGANISATIE ............................................................................................................................................ 8
1.1.1 Geschiedenis...................................................................................................................................... 8
1.1.2 Internationale Comité........................................................................................................................ 8
1.1.3 Federatie............................................................................................................................................ 9
1.1.4 Nationale verenigingen...................................................................................................................... 9
1.2 EMBLEEM .................................................................................................................................................. 9
1.2.1 Geen gewoon embleem ...................................................................................................................... 9
1.2.2 Gebruik .............................................................................................................................................. 9
1.2.3 Nieuw embleem?.............................................................................................................................. 10
1.3 GRONDBEGINSELEN ................................................................................................................................. 10
1.3.1 7 principes ....................................................................................................................................... 10
1.3.2 Menslievendheid .............................................................................................................................. 11
1.3.3 Onpartijdigheid ............................................................................................................................... 11
1.3.4 Neutraliteit....................................................................................................................................... 11
1.3.5 Onafhankelijkheid............................................................................................................................ 11
1.3.6 Vrijwilligheid ................................................................................................................................... 11
1.3.7 Eenheid ............................................................................................................................................ 11
1.3.8 Algemeenheid .................................................................................................................................. 11
1.4 HET NEDERLANDSE RODE KRUIS IN BEELD ............................................................................................. 11
1.4.1 Het Nederlandse Rode Kruis ........................................................................................................... 11
1.4.2 Focus op Hulp ................................................................................................................................. 12
1.4.3 Situatie nu........................................................................................................................................ 13
HOOFDSTUK 2 ONDERZOEK ......................................................................................................... 14
2.1 METHODE ................................................................................................................................................ 14
2.3 RESULTAAT ............................................................................................................................................. 14
Samenvatting Focus op Hulp ......................................................................................................................... 15
Samenvatting ondersteuning .......................................................................................................................... 16
Samenvatting Algemene Vergadering ............................................................................................................ 16
2.4 CONCLUSIE .............................................................................................................................................. 17
HOOFDSTUK 3 VERANDERING...................................................................................................... 18
3.1 CULTUURVERANDERING .......................................................................................................................... 18
3.2 VERANTWOORDELIJK EN BEREID TOT LEREN ........................................................................................... 19
3.2.1 Ondersteuning ................................................................................................................................. 20
3.2.2 Leren en ontwikkelen ....................................................................................................................... 20
3.3 LEREN BINNEN DE DISTRICT/AFDELING.................................................................................................... 23
3.3.1 Afdelingen pro-actief ....................................................................................................................... 23
3.3.2 Ondersteuning ................................................................................................................................. 24
HOOFDSTUK 4 UITVOERING .......................................................................................................... 25
4.1 AANBEVELINGEN ONDERSTEUNING ......................................................................................................... 25
4.1.1 Landelijk consulentenoverleg .......................................................................................................... 25
4.1.2 Werkgroep ....................................................................................................................................... 26
4.1.3 Twee daagse training (januari) ....................................................................................................... 26
4.1.4 Evaluatie.......................................................................................................................................... 26
4.1.5 Coachen........................................................................................................................................... 26
4.2 OVERIGE AANBEVELINGEN ...................................................................................................................... 27
4.2.1 Communicatie.................................................................................................................................. 27
4.2.2 Algemene vergaderstukken .............................................................................................................. 28
SLOT ..................................................................................................................................................... 29
LITERATUURLIJST .............................................................................................................................. 30
BIJLAGE ............................................................................................................................................... 31
5

6. Inleiding
De enige zekerheid die voor ons in de laatste decennia duidelijk is geworden, dat we steeds meer en
steeds vaker te maken krijgen met verandering. De volledige kennis hierover is nog niet bekend en is
men over de gehele wereld nog steeds bezig met een lerend proces. Zo worden er dagelijks nog vele
fouten gemaakt (is niet erg, van fouten leer je).
De 8 meest voorkomende fouten zijn:
1. te veel zelfgenoegzaamheid toelaten;
2. nalaten een voldoende krachtige draagvlak te creëren;
3. de kracht van een visie onderschatten;
4. de visie 1000 maal te weinig communiceren;
5. toelaten dat obstakels/blokkades de nieuwe visie in de weg staan;
6. nalaten korte termijn successen te creëren;
7. te vroeg juichen;
8. verzuimen om veranderingen stevig te verankeren in de organisatiecultuur
(Kotter, 2003, pag. 28).
Het grootste probleem is dat niets meer zeker is, bewegingen en veranderingen zullen elkaar steeds
sneller opvolgen. Het voorkomen van de fouten is niet onmogelijk, door goed op te letten en continu
erbij stil te staan dat de organisatie niet een gebouw is, maar uit mensen bestaat. Mensen die de
verandering meemaken, de verandering moeten uitvoeren, mogelijke weerstanden hebben is het
absoluut mogelijk om een verandering tot een goed resultaat te brengen.
Sinds een klein decennium heeft het Nederlandse Rode Kruis zijn beleid totaal gewijzigd (zie
hoofdstuk 1). Visie, doelgroepen en werkwijze zijn gewijzigd en dit alles aansluitend op de behoeften
van de hulpvrager en fondsenverstrekkers, zoals leden, donateurs, subsidies. Het enige dat hetzelfde
is gebleven (belangrijkste) is het doel: hulp bieden aan de meest kwetsbaren. Al deze veranderingen
vragen een enorme flexibiliteit van alle mensen (vrijwilligers en beroepskrachten) binnen de
organisatie en een enorme inzet om de veranderingen te realiseren. In de laatste paar jaar wordt
steeds meer zichtbaar wat wel gerealiseerd wordt (veel) en wat achterblijft. Om toch de doelen
volledig te kunnen behalen heeft een aantal zaken nog extra aandacht nodig.
Aanleiding voor de opdracht zijn de vele veranderingen binnen de vereniging, met de vraag hoe
besturen deze ervaren. In 2002 is het Nederlandse Rode Kruis gestart met Focus op hulp. Focus op
Hulp staat voor; “Waar wij als Nederlandse Rode Kruis voor staan en gaan”. Het gehele traject tot nu
toe is uitgebreid besproken en geformuleerd met de gehele vereniging (circa 34.000 vrijwilligers) en
dan met name met de bestuursleden van de districten en afdelingen. Tijdens het voorzittersoverleg
van november 2003 hebben de voorzitters van de plaatselijke afdelingen zich uitgesproken en een
compliment gegeven over het traject en invulling Focus op Hulp naar het landelijk bureau. Voor zover
bekend was dat voor het eerst dat er rechtstreeks een compliment werd gegeven aan het landelijk
bureau door één of meerdere bestuursleden tijdens een officieel overleg (recent tijdens Algemene
Vergadering juni 2004 wederom een compliment, maar nu voor de imagocampagne).
Het opmerkelijke van het compliment is dat de besturen deze eigenlijk aan hen zelf behoren te geven,
vanwege het gegeven dat zij zelf Focus op Hulp hebben gemaakt. Het landelijk bureau heeft hieraan
alleen de ondersteuning verleend. Mede vanuit dit gegeven en diverse overige evaluaties (waaronder
Districten onder de Loep), ontstond de vraag hoe bewust bestuursleden zich zijn van hun
verantwoordelijkheden. Daarnaast vroeg het NRK zich af, gerelateerd aan de veranderingen binnen
de organisatie waar de ondersteuningsbehoeften lagen bij de afdelingen en districten, zodat deze
afgestemd konden worden op de wensen en behoeften van de afdelingen en districten.
De opdrachtgever was de gewestmanager van gewest West van het Nederlandse Rode Kruis.
De opdracht luidt als volgt:
• door een kwalitatief onderzoek is duidelijk of district- en afdelingsverantwoordelijken van de
districten Midden Holland en Noord Kennemerland van het Nederlandse Rode Kruis zich
bewust zijn van hun rol bij Focus op Hulp, zodat de organisatie deze de juiste
beroepsondersteuning kan geven.
6

7. Met als resultaat:
• een methodiek/beleid met handvatten om de beroepsondersteuning naar de districtsbesturen
aansluitend te maken op de behoeften;
• een advies hoe de methodiek/beleid te implementeren.
Voor het onderzoek heb ik vele relevante boeken, vele interne rapporten en evaluaties gelezen (zie
literatuurlijst). Daarnaast heb ik gesproken met veel mensen, zowel binnen als buiten de organisatie,
beroepskrachten en vrijwilligers. Als laatste heb ik om te komen tot een goed resultaat goed geluisterd
tijdens diverse decentrale en landelijke bijeenkomsten van besturen en beroepskrachten. Hierbij heb
ik geluisterd naar kennis en ervaringen van het NRK.
Regelmatig heb ik mijn bevindingen en startproducten (bv. enquête ) bij vrijwilligers en collega’s
getoetst, om vervolgens eventueel bij te sturen of wijzigingen aan te brengen.
In mijn werk als consulent van gewest West van het Nederlandse Rode Kruis word ik geconfronteerd
met de veranderingsproces waarin de organisatie zich bevindt. Daarnaast hoort bij mijn functie als
consulent dat ik ondersteuning bied aan de districten en daarmee aan de afdelingen (Nieuwe
waterweg Noord en Voorne-Putten & Rozenburg). Het onderwerp van dit stuk is een bijdrage om dit
proces van de verandering tot een nog mooier en nog beter resultaat te brengen en het met name het
proces te vereenvoudigen en te bespoedigen.
Het Nederlandse Rode Kruis is een complexe, diverse en dynamische organisatie (Meijs, 1997), met
vele groepen en organen, die weer verdeeld zijn in diverse niveaus. In hoofdstuk 1 staat dan ook
uitgebreid de organisatie beschreven, zodat de lezer zich niet verloren voelt in de organisatie.
In hoofdstuk 2 wordt het onderzoek behandeld. Daarin is de werkwijze van het onderzoek terug te
vinden, met de daarbij bevonden resultaten. Naar aanleiding van de bevindingen van het onderzoek
en overige informatie heb ik de volgende hoofdstukken niet gericht geschreven voor gewest West,
maar voor de gehele organisatie. In hoofdstuk 3 is beschreven op welke wijze en via welke methodiek
het probleem in hoofdstuk 2 te ondervangen is. In hoofdstuk 4 heb ik het advies beschreven naar de
leidinggevenden (organisatie) op welke wijze en op welk moment de methodiek het beste is te
implementeren.
7

8. Hoofdstuk 1 Organisatie
1.1 Organisatie
De Internationale Rode Kruis- en Rode Halve Maanbeweging (kortweg het Rode Kruis) is een
wereldwijd netwerk dat bestaat uit drie componenten:
• het Internationale Comité van het Rode Kruis;
• 181 nationale Rode Kruis- en Rode Halve Maan- verenigingen;
• de Internationale Federatie van Rode Kruis en Rode Halve Maanverenigingen.
Elk onderdeel van de beweging heeft een eigen mandaat.
1.1.1 Geschiedenis
Henry Dunant, een Zwitserse zakenman, kwam in 1859 tijdens één van zijn reizen terecht in de
Italiaanse stad Solferino, net na een afschuwelijke veldslag. Hij was diep geschokt door de duizenden
gewonde soldaten die achtergelaten waren zonder medische verzorging. Later schreef hij zijn
ervaringen en ideeën op in een boek getiteld “Een herinnering aan Solferino”.
Hierin deed hij twee belangrijke voorstellen:
Ten eerste stelde hij voor om in ieder land een vereniging van vrijwilligers op te richten die in geval
van oorlog zouden zorgen voor zieken en gewonden – van beide partijen. Ten tweede stelde hij voor
dat landen onderling afspraken zouden maken over neutrale en onpartijdige hulpverlening aan zieken
en gewonden.
Beide voorstellen vonden navolging:
• de internationale afspraken kwamen er, in de vorm van verdragen. In 1864 kwam het
eerste verdrag van Genève tot stand, de basis voor het Humanitair Oorlogsrecht;
• daarnaast worden er in een aantal landen verenigingen van vrijwilligers opgericht, de
eerste Rode Kruis-verenigingen. Het Nederlandse Rode Kruis werd opgericht in 1867.
In 1863 richtte Dunant met anderen het Internationale Comité van het Rode Kruis op, dat zich ten doel
stelde de oprichting van nationale Rode Kruisverenigingen te bevorderen en regels te maken die
gelden tijdens een oorlog.
1.1.2 Internationale Comité
Het Internationale Comité van het Rode Kruis (ICRC) is een neutrale, onafhankelijke organisatie. Het
ICRC treedt op als neutrale tussenpersoon tussen de slachtoffers van gewapende conflicten en de
strijdende partijen. Het komt op voor de rechten van de slachtoffers. Deze rechten zijn vastgelegd in
het Humanitair Oorlogsrecht.
Jarenlange ervaring van het ICRC in oorlogsgebieden heeft geleerd dat neutraliteit een voorwaarde is
om al die activiteiten duurzaam uit te kunnen voeren. Het ICRC mengt zich dan ook niet in de
politieke meningen die rondom een conflict spelen. Daardoor kan het met partijen onderhandelen over
het naleven van de regels van het Humanitair Oorlogsrecht, de kampen binnenkomen en families
herenigen.
Het ICRC zendt honderden gedelegeerden van verschillende nationaliteiten uit om in oorlogstijd
strijdende partijen te herinneren aan afspraken en verdragen. Hun belangrijkste taken hierbij zijn om:
• overeenkomsten te sluiten tussen strijdende partijen, te bemiddelen bij de uitwisseling van
gevangenen;
• mensen te bezoeken die van hun vrijheid zijn beroofd (krijgsgevangenen, politieke gevangenen en
burgers) en om te onderhandelen over verbetering van hun omstandigheden;
• medische hulp en noodhulp te verlenen;
• vermisten op te sporen (‘tracing’) en mensen te herenigen die elkaar als gevolg van de oorlog uit
het oog zijn verloren;
• ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk mensen het Humanitair Oorlogsrecht kennen.
8

9. De gedelegeerden zijn onder andere afkomstig uit de nationale verenigingen van het Rode Kruis en
worden ondersteund door het hoofdkwartier in Genève. Overal ter wereld bieden zij hulp en
bescherming aan de slachtoffers van gewapende conflicten.
Het ICRC heeft steeds een aanzet gegeven tot nieuwe verdragen op het gebied van het Humanitair
Oorlogsrecht. Een recent voorbeeld is het Ottawa-verdrag tegen landmijnen uit 1997 en een protocol
bij het Verdrag van de Rechten van het Kind over de verhoging van de leeftijd waarop kinderen
soldaat mogen worden.
1.1.3 Federatie
De Internationale Federatie is het overkoepelende orgaan van alle erkende nationale Rode Kruis- en
Rode Halve Maanverenigingen. De Federatie geeft structurele hulp: opbouwsamenwerking. Zij komt in
actie bij natuurrampen in vredestijd, als de ramp te groot is voor de nationale vereniging van het
getroffen land.
1.1.4 Nationale verenigingen
Wereldwijd zijn er 181 Rode Kruis- en Rode Halve Maanverenigingen met in totaal 128 miljoen leden
en vrijwilligers. De nationale verenigingen werken naar de eisen van de omstandigheden in hun eigen
land (zowel in oorlogs- als in vredestijd), en ondersteunen zusterverenigingen in het buitenland als dat
nodig is.
1.2 Embleem
1.2.1 Geen gewoon embleem
Het rode kruis is niet zomaar een embleem. Al meer dan 125 jaar is het in tijd van oorlog een symbool
van bescherming voor zieken en gewonden én voor de mensen die voor hen zorgen.
In 1864 werd vastgelegd dat zieke en gewonde soldaten recht hebben op hulp en bescherming, ongeacht
hun nationaliteit. Dit geldt ook voor de mensen die voor hen zorgen en de gebouwen en voertuigen die
hiervoor gebruikt worden. Als symbool van die bescherming heeft men een rood kruis op een witte
ondergrond gekozen.
Volgens de Verdragen van Genève uit 1949 zijn er nu twee erkende symbolen: de rode halve maan, die
meestal wordt gebruikt in islamitische landen, en het rode kruis (omgekeerde Zwitserse vlag), dat in bijna
alle andere landen wordt gebruikt. Beide emblemen hebben dezelfde betekenis.
1.2.2 Gebruik
Aanvankelijk was het embleem alleen bedoeld voor gebruik in situaties van oorlog. De nationale Rode
Kruis-verenigingen, die waren opgericht om in tijd van oorlog te helpen bij de verzorging van gewonden
en zieken, gingen echter ook in vredestijd steeds meer activiteiten ontplooien. Om hun activiteiten in
vredestijd herkenbaar te maken gebruikten zij ook het rode kruis-embleem.
Je kunt spreken van twee soorten van embleemgebruik, die afhankelijk zijn van de situatie:
• in vredestijd wordt het embleem gebruikt om aan te geven dat iets of iemand verbonden is
met de Internationale Rode Kruis- en Rode Halve Maan-Beweging. Het is dan een teken van
herkenning;
• in oorlogstijd heeft het embleem een heel andere betekenis. Dan is het rode kruis een
symbool van bescherming voor zieken en gewonden én de mensen die voor hen zorgen. Het
embleem wordt dan aangebracht op ziekenhuizen en ambulances, armbanden en kleding van
medisch personeel om aan te geven dat zij niet mogen worden aangevallen.
Een juist gebruik van het embleem in oorlogssituaties is van levensbelang voor mensen die volgens
de Verdragen van Genève recht hebben op bescherming, en voor het werk van het Rode Kruis.
Daarom is het gebruik van het embleem aan hele strikte regels gebonden. Zo is het verboden om
gewapende troepen te vervoeren in een ziekenwagen met het rode-kruisembleem erop, of om munitie
9

10. te bewaren in een medicijnendepot dat is gemerkt met de rode halve maan. Als het embleem voor
zulke activiteiten misbruikt wordt, neemt het respect immers snel af.
Regels voor het gebruik van het embleem zijn vastgelegd in de Verdragen van Genève en de
Aanvullende Protocollen. Ook in de Nederlandse wetgeving is het gebruik van het rode kruis aan
regels gebonden. In oorlogstijd bepaalt het ministerie van Defensie wie van het embleem gebruik mag
maken. In vredestijd mag alleen het Nederlandse Rode Kruis het teken gebruiken. Overig gebruik is
strafbaar.
1.2.3 Nieuw embleem?
Rode kruis en rode halve maan zijn het symbool voor neutrale en onpartijdige hulp en bescherming,
en hebben geen religieuze betekenis. Helaas worden in veel conflicten de emblemen echter niet meer
gerespecteerd, mede omdat de strijdende partijen in deze tekens toch religieuze symbolen zien.
Hierdoor neemt het respect voor het embleem af. Ook zijn er nationale verenigingen die, vanwege de
vermeende religieuze betekenis, een afwijkend embleem willen gebruiken. Vanwege deze
ontwikkelingen is er sinds enige tijd sprake van een nieuw, derde embleem
Dit probleem speelt bijvoorbeeld bij de kwestie van de rode davidsster. Israël koos indertijd voor dit
teken, omdat het geen van de bestaande emblemen wilde gebruiken. Hierdoor kon de Israëlische
nationale vereniging geen lid worden van de Federatie van Rode Kruis- en Rode Halve Maan-
verenigingen. Volgens de internationale statuten van het Rode Kruis kunnen namelijk alleen
verenigingen lid worden die een embleem gebruiken dat erkend is in de Verdragen van Genève. Ook
voor Kazakstan zijn er problemen rond het embleem. Dit land zou graag het dubbele embleem, een
combinatie van de halve maan en het kruis, gebruiken. Ook dit is echter statutair niet toegestaan.
Omdat duidelijk was dat voor deze problemen een oplossing moest komen werd in 1999 een
internationale werkgroep ingesteld, met daarin vertegenwoordigers van 16 staten en 8
vertegenwoordigers van de Rode Kruis- en Rode Halve Maan-Beweging. In april 2000 kwam deze
werkgroep met haar voorstel: een derde embleem, dat gebruikt kan worden door alle verenigingen die
bezwaar hebben tegen de bestaande emblemen. Als voorbeeld noemt de werkgroep een rode ruit,
maar het kan ook een ander teken worden. De huidige emblemen blijven daarnaast in gebruik, dus
het Nederlandse Rode Kruis kan zijn naam en embleem behouden.
Dit alles zou vastgelegd moeten worden in een nieuw, derde protocol bij de verdragen van Genève.
Hiervoor was een in het najaar van 2000 een diplomatieke conferentie gepland. Vanwege de
spanningen in het Midden-Oosten moest deze echter worden uitgesteld. De werkgroep blijft zich
inzetten voor de totstandkoming van een nieuw derde embleem.
1.3 Grondbeginselen
1.3.1 7 principes
Over de hele wereld vormen de grondbeginselen van de Rode Kruis- en Rode Halve Maanbeweging een
leidraad voor vrijwilligers en beroepskrachten. Ze geven de richting aan en bieden houvast bij het nemen
van beslissingen en het omgaan met bepaalde situaties.
De grondbeginselen zijn ontstaan vanuit de praktijk: alleen als deze principes gevolgd worden kan het
Rode kruis zijn werk doen. De grondbeginselen zijn dus ook de beste leidraad in conflictsituaties.
In de eerste twee grondbeginselen, menslievendheid en onpartijdigheid, vind je het doel van het Rode
Kruis: het voorkomen en verzachten van het leed van slachtoffers van oorlogen, natuurrampen en andere
menselijke tragedies in vredestijd, zonder onderscheid te maken naar nationaliteit, ras, godsdienstige
overtuiging of andere criteria.
De grondbeginselen neutraliteit en onafhankelijkheid beschrijven de manier van werken: het Rode kruis
kiest geen partij, om zo alle slachtoffers duurzaam te kunnen helpen. Het Rode Kruis is onafhankelijk van
de overheid. Hierdoor kan het zijn identiteit bewaren en volgens de eigen principes werken.
In de laatste drie grondbeginselen, vrijwilligheid, eenheid en algemeenheid, komt de
organisatiestructuur van het Rode Kruis naar voren. Het Rode Kruis maakt bij de uitvoering van zijn
10

11. werkzaamheden vooral gebruik van vrijwilligers. Alle nationale verenigingen zijn gelijk en helpen elkaar. In
ieder land kan er maar één Rode Kruis- of Rode Halve Maanvereniging zijn, die open staat voor iedereen.
1.3.2 Menslievendheid
Het Rode Kruis wil lijden van mensen voorkomen en verzachten, vanuit respect voor ieder mens. Het
streeft naar tolerantie, vriendschap en samenwerking, en naar blijvende vrede tussen mensen.
1.3.3 Onpartijdigheid
Mensen in de grootste nood worden door het Rode Kruis het eerst geholpen. Nationaliteit, ras, geloof,
afkomst of politieke mening spelen bij deze keuze geen enkele rol.
1.3.4 Neutraliteit
Om ieders vertrouwen te krijgen en te houden kiest het Rode Kruis bij conflicten geen partij. Het kiest
altijd voor de slachtoffers, tot welke zijde zij ook behoren.
1.3.5 Onafhankelijkheid
Het Rode Kruis is onafhankelijk van de overheid, zodat het altijd volgens zijn grondbeginselen kan
blijven werken.
1.3.6 Vrijwilligheid
Het Rode Kruis werkt met mensen die zich vrijwillig inzetten, en die niet uit zijn op voordeel of winst.
1.3.7 Eenheid
In ieder land kan maar één Rode Kruis- of Rode Halve Maan-vereniging zijn. Deze staat open voor
iedereen en is werkzaam in het hele land.
1.3.8 Algemeenheid
Het Rode Kruis is een wereldwijde organisatie. Alle nationale verenigingen zijn gelijkwaardig en
helpen elkaar.
1.4 Het Nederlandse Rode Kruis in beeld
1.4.1 Het Nederlandse Rode Kruis
Het Nederlandse Rode Kruis (NRK) werd bij Koninklijk besluit in 1867 opgericht. Het is één van de
181 nationale Rode Kruisverenigingen die deel uitmaken van de Internationale Federatie van Rode
Kruis- en Rode Halve Maanverenigingen (IFRC).
1
Het NRK is een vereniging met ca. 1 miljoen leden en donateurs, 350 plaatselijke afdelingen en 73
districten. Het NRK is een vereniging een non-profitorganisatie die onafhankelijk van de regering
functioneert. De activiteiten van het NRK worden door in totaal ca. 34.000 vrijwilligers in Nederland
uitgevoerd. Dat de hulpverlening vanuit de plaatselijke afdelingen plaatsvindt, heeft als voordeel dat er
goed kan worden ingespeeld op de hulpvraag. De vrijwilligers zijn bekend met hun omgeving en
weten zo welke mensen er hulp nodig hebben. Het Nederlandse Rode Kruis heeft ook 6 afdelingen op
de Nederlandse Antillen.
Zoals al eerder is vermeld is het Nederlandse Rode Kruis (NRK) een vereniging. Een vereniging
kenmerkt zich door leden en een algemene vergadering. De plaatselijke afdelingen zijn de leden van
de vereniging. Een afdeling is zelf ook een vereniging met leden en een algemene vergadering.
Mensen die lid zijn van het Nederlandse Rode Kruis, zijn lid van een plaatselijke afdeling. De
algemene vergadering is het hoogste orgaan in de vereniging.
Het NRK heeft een landelijk bureau om het bestuur te ondersteunen en uit te voeren wat door het
bestuur is besloten. De plaatselijke afdelingen en districten worden ondersteund door het landelijk
bureau. Dit onder andere op het gebied van beleidszaken, communicatie, fondsenwerving, coördinatie
bij nationale en internationale rampen, landelijke hulpverlening, logistieke en facilitaire ondersteuning,
1
Op februari 2004
11

12. opleiding, training en financiële zaken. In totaal is er 255 fte aan beroepsondersteuning voor de
afdelingen en districten.
De verenigingstructuur
Algemene Landelijk bestuur
vergadering
District Directie
Plaatselijke Plaatselijke Plaatselijke
afdeling afdeling afdeling
Landelijk bureau
1.4.2 Focus op Hulp
Eind 2001 is er een start gemaakt met de evaluatie van het NRK beleid Zorg voor Elkaar. Zorg voor
Elkaar (ZvE) is de naam van het beleid dat in 1995 akkoord is bevonden in de AV door de vereniging.
Het hoofddoel van ZvE was een bijdrage leveren aan een vreedzame, meer tolerante en meer
humane samenleving. De koers die met ZvE bepaald is: het NRK is een actiegerichte organisatie die
opkomt voor mensen in nood waar ook ter wereld.
De evaluatie van Zorg voor Elkaar is gedaan door diverse werkgroepen, bestaand uit vrijwilligers en
beroepskrachten. Daarna hebben zich in 2002 vele discussies plaatsgevonden in de afdelingen en
districten van het NRK. Conclusie van de evaluatie eind 2002 was; "De essentie van het beleidsplan
'Zorg voor Elkaar' blijft overeind, maar het moet op een andere manier ingevuld worden, namelijk via
werkafspraken. (zie tabel 1). Hierbij zijn twee uitdagingen: 1). Het scherper richting geven aan de
inhoud van werk van het NRK én 2). Het hoofd bieden aan een aantal afbreuk-risico’s dat het
voortbestaan van werk van het NRK ondermijnt. Deze zes werkafspraken zijn in 2003 verder
uitgewerkt.
tabel 1. De werkafspraken uit het werkdocument 2002.
Werkafspraak 1: Aanbrengen van samenhang, structuur en focus in onze hulpverleningsactiviteiten
Werkafspraak 2: Directe koppeling tussen randvoorwaardelijke en hulpverlenende activiteiten
Werkafspraak 3: Bevorderen van synergie tussen vrijwilligers en beroepskrachten.
Werkafspraak 4: Bevorderen van een slagvaardige, resultaatgerichte en kosteneffectieve bedrijfsvoering als
basis voor steunwaardigheid. (bijv. CBF keurmerk)
Werkafspraak 5: Uitdragen van onze steunwaardigheid
Werkafspraak 6: Aandacht voor de rol en plek van allochtonen en jongeren in onze organisatie
12

13. Tevens is er gezamenlijk door circa 34.000 personen een nieuwe missie geformuleerd voor de
komende vijf jaar; Het NRK is een hulpverlenende partner van en voor mensen in zeer kwetsbare
situaties wereldwijd en om de hoek.
In januari 2003 is er een stuurgroep met zowel district-/ afdelingbestuurders als beroepskrachten van
start gegaan. Opdracht voor de stuurgroep was het uitwerken en realiseren van de werkafspraken en
bijbehorende actiepunten. De stuurgroep bewaakt de onderlinge samenhang van plannen en de
voortgang van het proces. Daarnaast waren er diverse vrijwilligers en medewerkers werkzaam in de
diverse werkgroepen, die de doelstellingen uitwerkten en de stuurgroep adviseerden. Een belangrijke
opdracht van de stuurgroep in 2003 was keuzes te maken en samenhang aan te brengen in de
huidige hulpverleningsactiviteiten, oftewel "wat doen we nu eigenlijk als NRK". Hieruit is een schema
ontstaan dat tijdens een proefronde in de zomer 2003 in een aantal districten is getoetst. Het
vervolgens aangepaste schema is in het najaar in de overige districten gepresenteerd om
becommentarieerd te worden op helderheid en uitvoerbaarheid. Daarnaast waren er diverse
werkgroepen druk bezig met verbeteringen op het gebied van samenwerking, communicatie,
steunwaardigheid en bedrijfsvoering van de organisatie.
In september en oktober 2003 werden er ruim 60 bijeenkomsten gehouden waarbij het thematische
schema over de hulpverleningsactiviteiten werd becommentarieerd.
De reacties op de antwoordformulieren gaven duidelijk aan dat de grote meerderheid (95 % van de
formulieren) akkoord gaat met de vermelde thema´s op de poster.
Tijdens de Algemene Vergadering december 2003 heeft de vereniging vervolgens 3 besluiten
genomen ten aanzien van FoH.
I Het schema (zie bijlage)
II De implementatie
De implementatie start in het 1e kwartaal van 2004 en is uiterlijk eind 2006 voltooid.
. Implementatie-acties 2004
lokale analyse en bijstelling huidige activiteiten
verzending nieuwsbrieven met praktijkvoorbeelden
nieuwe imagocampagne
prestatie-indicatoren
AV juni voortgang en vooruitblik
III Aanpassen taakvelden
1.4.3 Situatie nu
In het kader van de implementatie van FoH is in de eerste helft van 2004 een traject doorlopen waarin
de bestuurders van districten en afdelingen in de gelegenheid werden gesteld om vragen te
beantwoorden; ieder voor zich. De bestuurders noteerden hun antwoorden op formulieren die door het
landelijk bureau zijn verwerkt.
Eerst hebben de afdelingen een “nulmeting” uitgevoerd (respons 65%), waarin het ging om de vraag
waar de plaatselijke afdelingen in 2003 stonden op het terrein van de sociale hulp nationaal en de
noodhulp nationaal met hun vrijwilligerswerk. Vervolgens hebben de plaatselijke afdelingen een
“ambitiemeting” uitgevoerd (respons 63%), waarin zij hebben aangegeven waar zij in hun werk naar
toe willen in 2005.
Hoewel meer dan 60% van de formulieren zijn teruggestuurd naar het landelijk bureau zijn de
ontvangen formulieren niet altijd helemaal duidelijk ingevuld. Hieruit kan men dus alleen indicaties
halen en geen exacte gegevens. Uit de formulieren bleek tevens dat men mogelijk zich niet helemaal
bewust is van de tijdsduur die men besteedt aan een activiteit. Bij het naast elkaar leggen van de
cijfers uit de metingen en cijfers van eerder gemaakte indicaties zit er een verschil van 1 miljoen uren
aan inzet van de vrijwilligers. Daarnaast zijn er aanmerkelijke verschillen in aantal vrijwilligers volgens
de meting en het vrijwilligersregistratiesysteem. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de cijfers uit de
metingen niet betrouwbaar zijn en men mogelijk willekeurig de formulieren heeft ingevuld, zonder na
te gaan wat de exacte informatie moest zijn. Dit ondanks het feit dat men wel over vele gegevens
kan/moet beschikken.
13

14. Hoofdstuk 2 Onderzoek
Voor het onderzoek zijn twee representatieve districten en bijbehorende afdelingen gekozen uit het
gewest West. Door bij deze twee districten en afdelingen een onderzoek te doen, kon er een
representatief beeld geschetst worden over het gehele gewest, mogelijk zelfs het hele land. Om hier
zekerheid over te hebben, zal men overigens eerst het onderzoek op grotere schaal moeten
uitvoeren. Kanttekening hierbij is dat uitkomsten van het onderzoek niet afwijken van landelijke
informatiebronnen, zowel subjectieve als objectieve gegevens.
De onderzoeksvraag waar toe het onderzoek een antwoordt moest opleveren was:
• door een kwalitatief onderzoek is duidelijk of district- en afdelingsverantwoordelijken van de
districten Midden Holland en Noord Kennemerland van het Nederlandse Rode Kruis zich
bewust zijn van hun rol bij Focus op Hulp, zodat de organisatie deze de juiste
beroepsondersteuning kan geven.
2.1 Methode
Begin juni 2004 hebben bestuurders van de districten en afdelingen Noord Kennemerland en Midden
Holland van het NRK een telefonische enquête beantwoord. In totaal zijn 19 leden van het dagelijks
bestuur benaderd. 2 bestuursleden van de districten, 11 leden van de afdelingen uit het district Noord
Kennemerland en 6 leden van de afdelingen uit het district Midden Holland. Vanuit beide districten is
één afdelingsbestuurder niet bereikt, hierdoor is er een totaal van 17 beantwoorde enquêtes bereikt.
De enquête bestond uit 20 vragen, waarvan een deel uit gesloten vragen en een deel uit open vragen.
De vragen varieerden over Focus op Hulp, ondersteuning en de algemene vergadering (AV).
Deze procesevaluatie bestaat voor een deel uit een implementatie-, als wel een verbeterevaluatie.
Daarbij is gekeken naar het bereik, begrip en de acceptatie van het huidige beleid van het NRK.
Tevens is er gekeken naar de sterke en zwakke punten in de uitvoering. Voor het maken van de
vragen is voor een deel de beroepskrachten ondervraagd en een enkele bestuurder. De antwoorden
zijn door bestuurders gegeven.
Voordat de potentiële respondenten telefonisch zijn benaderd, hebben zij van hun eigen consulent
een brief ontvangen. In de brief stond vermeld dat zij mogelijk benaderd werden voor een enquête,
door wie zij benaderd werden en het doel van de enquête. Men kon bij hun eigen consulent aangeven
of men bezwaar had. Geen van de potentiële respondenten had bezwaar.
2
Bij het uitwerken van de deelvragen is gekozen voor zowel open als gesloten vragen . Door eerst een
gesloten vraag te stellen en deze te laten opvolgen door een open vraag, werd bewerkstelligd dat de
respondent rustig en doordacht antwoord gaf op de gestelde vragen. Daarnaast werd er gebruik
gemaakt van zowel opinievragen, als vragen naar wensen of voorkeuren.
2.3 Resultaat
Alle respondenten hebben de enquête telefonisch beantwoord. Van de benaderde respondenten heeft
89% (17) de vragen beantwoordt en 11% (2) was niet bereikbaar. Gezien de hoge respons is het
aannemelijk dat de resultaten van de enquête gegeneraliseerd mogen worden naar het totale district-
en afdelingsniveau van de districten Noord Kennemerland en Midden Holland van het Nederlandse
Rode Kruis (NRK). Tijdens de analyse zijn geen enquêtes afgevallen. De antwoorden over Focus op
Hulp zijn voor een deel door de respondenten gegokt. Dit werd door de respondenten tijdens de
enquête aangeven. Binnen de organisatie zijn zowel de bestuurders als uitvoerende medewerkers
vrijwilligers. Voor het onderzoek is de groep vrijwilligers onderverdeeld in twee groepen, bestuurders
en vrijwilligers. De vrijwilligers binnen de organisatie benoemen deze twee groepen op de zelfde
3
manier .
2
enquête zit in de bijlage
3
volledig rapport is te vinden in de bijlage
14

15. Samenvatting Focus op Hulp
Het deel “Wat weet u van Focus op Hulp?” van de enquête bestond uit 9 gesloten vragen en 3 open
vragen. Als eerste worden alle vragen aangegeven, waarna een korte samenvatting van dit deel van
3
het onderzoek wordt weergegeven .
1. Wanneer is Focus op Hulp gestart?
2. Wat is Focus op Hulp?
2.a Kunt u uitleggen waarom u dit aangeeft?
3. Leeft Focus op Hulp binnen uw district/afdeling?
3.a Kunt u aangeven waarom u Ja/Nee heeft ingevuld?
4. Wie heeft de inhoud van Focus op Hulp gemaakt?
5. Wie is verantwoordelijk voor Focus op Hulp?
6. Welk besluit is genomen in de ALV van december 2003?
7. Hoe bespreekt u Focus op Hulp binnen uw afdeling/district?
8. Ontvangt u voldoende informatie over Focus op Hulp?
8.a Kunt u aangeven wat u meer zal willen hebben en/of hoe het anders moet?
9. Vindt u de informatie over Focus op Hulp duidelijk?
Uit het onderzoek blijkt dat de eerste drie stappen van FoH goed tot zeer goed zijn verlopen binnen de
organisatie. Zowel bij het stellen van de diagnose, maken van de visie, als bij het ontwerpen en
ontwikkelen is veel aandacht besteed aan het proces. In ruime mate is er aandacht besteed aan het
betrekken van zoveel mogelijk betrokkenen binnen de organisatie, hierdoor weet bijna iedereen dat
FoH binnen de organisatie bestaat. Op dit moment aan de start van de implementatiefase blijkt helaas
dat ondanks voldoende en duidelijke informatie over FoH (zie tabel 1)de bestuurders slecht of maar
voor een deel weten wat FoH is en hoe hier mee om te gaan. Uit onderzoek naast de enquête bleek
dat informatie over FoH niet altijd eenduidig is, mogelijk de oorzaak dat bestuurders vaak
maar voor een deel kunnen aangeven wat FoH inhoudt. Tabel 1
9. Vindt informatie FoH duidelijk
Voorbeeld
Tijdens de AV van december 2003 is een besluit
24%
genomen over taakveld wijzigingen. Dit met directe
ingang na aanname. De wijzigingen zijn akkoord
bevonden door de leden tijdens de AV. In Kruispunt Ja
van mei 2004 wordt vervolgens gesproken op termijn Nee
worden de taakvelden gewijzigd. Ander voorbeeld is
het werkplan 2005, waarin opgeheven taakvelden en 76%
oude namen in voorkomen.
Door de duidelijke en gefaseerde invoering van FoH zijn
Tabel 2
er geen negatieve bij effecten en zijn er geen geluiden
over veranderingsmoeiheid. Binnen de afdelingen wordt er 3. Leeft FoH binnen de afdeling/district?
nog weinig aandacht besteed aan FoH, zowel door de
besturen als door de vrijwilligers (zie tabel 2). Dit resulteert
dat binnen de afdelingen er weinig of niet over gesproken
wordt. 28% van de respondenten kon aangeven dat alle
drie besluiten (voorbeelden werden in de enquête 29%
aangegeven) m.b.t. FoH zijn aangenomen tijdens de AV
van december 2003. Ja
Nee
71%
3
volledig rapport is te vinden in de bijlage
15

16. Samenvatting ondersteuning
In het deel “Hoe is de ondersteuning?” werden in totaal 9 vragen gesteld Als eerste worden alle
vragen aangegeven, waarna een korte samenvatting van dit deel van het onderzoek wordt
3
weergegeven .
10. Bent u tevreden over de ondersteuning van de beroepskrachten?
10.a Kunt u aangeven waarom u Ja/Nee heeft ingevuld?
11. Wilt u ondersteuning bij ….
12. Wilt u ondersteuning bij Focus op Hulp alleen in uw district of binnen alle afdelingen?
12.a Kunt u aangeven waarom u dit heeft ingevuld?
13. Vraagt u wel eens ondersteuning voor Focus op Hulp aan collega vrijwilligers?
13.a Vraagt u wel eens ondersteuning voor Focus op Hulp aan beroepskrachten?
14. Vraagt u voor overige zaken wel eens ondersteuning aan collega vrijwilligers?
14.a Vraagt u voor overige zaken wel eens ondersteuning aan collega vrijwilligers?
De respondenten zijn tevreden over de ondersteuning die zij ontvangen. Vooral de ondersteuning die
zij krijgen van de consulenten ervaren ze als zeer positief. Het is opvallend dat de respondenten niet
direct aangeven waaruit de ondersteuning bestaat en waarbij ze het nodig hebben. De meeste
ondersteuning die ze vragen aan de consulent ontstaat uit ad hoc situaties en/of bij direct contact met
de consulent. De structurele ondersteuningsvragen zijn voor de respondenten dan niet of nauwelijks
te benoemen. Dit zelfde geldt voor ondersteuning vragen aan collega vrijwilligers, men heeft eigenlijk
nog weinig of nooit hulp gevraagd voor algemene informatie, wel vraagt men naar ervaringen en
ondersteuning bij inzetten. De respondenten hebben de voorkeur aan ondersteuning op districtniveau
(voor eenheid), met aandacht voor de lokale afdelingssituaties.
Samenvatting Algemene Vergadering
In het laatste deel van het onderzoek “Algemeen Landelijke Vergadering” werden er aan de
3
respondenten 12 vragen gesteld. Dit zijn ;
15. Ziet u de agenda en bijbehorende stukken voor de AV (juni/december) altijd?
15.a Kunt u aangeven waarom u Nee heeft ingevuld?
16. Leest u de agenda en bijbehorende stukken voor de AV (juni/december) altijd?
16.a Kunt u aangeven waarom u Ja/Nee heeft ingevuld?
17. Wie leest de agenda en bijbehorende stukken?
18. Wordt de agenda en bijbehorende stukken van de AV in uw algemene bestuursvergadering
18.a Kunt u aangeven waarom u Ja/Nee heeft ingevuld?
18.b Wanneer worden de stukken van de AV besproken?
19. Worden voorgenomen besluiten besproken binnen uw afdeling/district met de betrokken
19.a Kunt u aangeven waarom u Ja/Nee heeft ingevuld?
20. Worden genomen besluiten (direct) na de AV doorgegeven aan het district/afdeling?
20.a Kunt u aangeven waarom u Ja/Nee heeft ingevuld? Tabel 3
17. Wie leest agenda en bijbehorende stukken?
Een kleine meerderheid (53%) van de
respondenten leest de agenda en
bijbehorende stukken van de AV. Vervolgens
blijkt uit de toelichting dat dit summier gebeurt
(men leest voornamelijk de stukken ter kennis- 23%
27%
geving). Als verklaring wordt aangegeven dat de
Voorzitter
stukken niet relevant zijn, men bezoekt niet de
AV, etc. Bij 23% van de afdelingen wordt door het Secretaris
gehele bestuur de agenda en bijbehorende 5% Penningmeester
stukken gelezen (zie tabel 3). Alg. bestuurslid
Daarnaast wordt er binnen de districten en Allen
afdelingen weinig of niet gecommuniceerd over 18%
de onderwerpen die op de agenda staan. Dit 27%
gaat zowel op voor bestuursleden onderling, als de communicatie naar overige vrijwilligers. Er zijn
hierin geen verschillen tussen de beide districten, of de afdelingen. Eén communiceert wel in de
3
volledig rapport is te vinden in de bijlage
16

17. breedte en de andere niet. Op districtniveau wordt er meer aandacht aan het bespreken van de
onderwerpen besteed dan op afdelingsniveau. Genomen besluiten worden met name via de notulen
van de AV teruggekoppeld.
2.4 Conclusie
De bestuursleden van de afdelingen en districten zijn zeer actief binnen hun eigen afdeling en/of
district. Daarbij zijn zij het meest actief binnen hun eigen aandachtsgebied en nauwelijks of niet met
hun totale bestuurstaak. Gevolg is dat de bestuursleden weinig of niet bezig zijn met een
toekomstvisie en weinig zicht hebben wat zich afspeelt binnen de vereniging.
De bestuursleden zijn zich niet of nauwelijks bewust van hun verantwoordelijkheden binnen de
vereniging. Een landelijk besluit leidt nauwelijks tot een verandering van gedrag binnen een afdeling
en/of district. Hierdoor blijven diverse kansen en mogelijkheden onbenut voor een efficiëntere
hulpverlening, maar ook voor een beter en groter resultaat op het gebied van werving (fondsen,
vrijwilligers). De huidige ondersteuning op afdelings-/districtsniveau van de consulenten is goed
binnen de huidige mogelijkheden en behoeften van de bestuursleden.
Om duidelijk te krijgen wat de oorzaken zijn van het geringe bewustzijn van de bestuurstaken van de
bestuursleden is het aan te bevelen om een vervolg onderzoek te laten plaatsvinden.
2 mogelijke oorzaken zouden kunnen zijn:
1) clubbiness bestuurders vinden de sociale aspecten belangrijker dan doelgroep en
doelstelling;
2) samenstelling bestuur er zijn te weinig bestuursleden en/of het bestuur beschikt niet of
onvoldoende over gekwalificeerde bestuursleden (Meijs, 1997, pag. 165).
17

18. Hoofdstuk 3 Verandering
Veranderingen treden dagelijks op. Dit kan zijn in je privé-leven, maar ook binnen je werkgebied,
binnen de organisatie, eigenlijk overal. In de afgelopen jaren heeft het Nederlandse Rode Kruis veel
gekeken naar zijn eigen organisatie, maar ook wat er zich daar buiten afspeelde. Geconcludeerd werd
dat buiten de organisatie veel gebeurde:
• kwetsbare groepen werden weerbare groepen;
• nieuwe kwetsbare groepen kwamen erbij;
• andere charitatieve organisaties kwamen erbij;
• financieringen veranderden.
Daar tegenover stond dat er binnen de organisatie weinig veranderde. Van daaruit besloot de
vereniging om enkele wijzigingen binnen de organisatie door te voeren. Het resultaat is geworden
Focus op Hulp. Voordat Focus op Hulp werd ingevoerd had het beroepsapparaat een verandering
doorgelopen. Dit was in 2001, onder de naam Focus. Het doel van Focus was zorgen voor een
heldere structuur met heldere taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Zo zijn verschillende
zaken gerealiseerd, zoals:
• competentieprofielen voor alle functies;
• resultaatgerichte afspraken (RGA) voor alle functies;
• Service Level Agreements (SLA) tussen lijn en staf afdelingen.
3.1 Cultuurverandering
Al deze veranderingen, Zorg voor Elkaar, Focus en Focus op Hulp brengt met zich mee dat de
organisatie een enorme cultuurverandering moet ondergaan. Van een traditionele en behouden
organisatie, naar een innovatieve en flexibele organisatie, wat resulteert in een organisatie met een
leercultuur.
Kernmerken voor de (leer)cultuur (Bolhuis/Simons 1999):
- in lerende organisaties heerst een leercultuur waarin een bereidheid tot afleren, een tolerantie
voor fouten, een experimentele houding en openheid en dialoog centraal staan;
- naast condities voor verbeterend leren is het ook belangrijk om condities voor vernieuwend
leren te scheppen;
- een leercultuur kan worden bevorderd door ‘change agents’: mensen die speciale rollen
vervullen bij het veranderen van groepen en individuen in de organisatie. Hun rol kan variëren
van het opstellen van leer- en veranderplannen, het stimuleren tot verandering, het bewaken
van veranderprocessen en het belonen van geslaagde veranderpogingen tot het begeleiden
van lijnmanagers bij veranderprojecten. Vaak zal het management de rol van change agent
dienen te vervullen (pag.61).
In de afgelopen jaren zijn er binnen het NRK diverse stappen gezet om te komen tot een lerende
organisatie, voorbeelden hiervan zijn:
• de organisatie is veel transparanter geworden;
• er worden vele gesprekken gevoerd tussen de beroepskrachten en vrijwilligers;
• bijeenkomsten worden georganiseerd waarbij diverse groepen (bestuurders, coördinatoren en
medewerkers) worden uitgenodigd;
• beroepskrachten gaan meer het land in;
• vrijwilligers worden uitgenodigd het landelijk bureau te bezoeken (rondleidingen);
• afdelingen gestimuleerd nieuwe activiteiten op te zetten;
• experimenteren met nieuwe activiteiten.
Belangrijk is te onthouden dat niet het NRK veranderd, maar de mensen binnen het NRK. Het NRK
bestaat uit circa 34.000 vrijwilligers. Gezamenlijk, maar voor een groot deel de bestuursleden hebben
de huidige afspraken en missie geformuleerd voor de komende jaren. In 2004 is vervolgens de
implementatie gestart. Uit het onderzoek (en overige informatie) blijkt dat het nakomen van de
afspraken en het naleven van de missie om te komen tot het doel; weten waar we staan en waar we
voor gaan, binnen de districten, maar vooral binnen de afdelingen niet of slecht gerealiseerd wordt. De
vrijwilligers zijn zich niet of nauwelijks bewust van de gemaakte afspraken. Ergens weet men wel iets
van een verandering, weet men ook de noodzaak van de verandering, maar is men zich niet bewust
dat zij de verandering moeten realiseren. Dit met ondersteuning van de beroepskrachten. Een moeilijk
18

19. onderdeel bij de verandering is dat er vele verschillende motivaties zijn waarom de vrijwilligers het
vrijwilligerswerk doen, kennis en achtergronden van de vrijwilligers zijn zeer divers.
Verschillende motivaties zijn:
- mensen ontmoeten; - sociale erkenning;
- het leuk vinden; - actief en gezond blijven;
- morele, religieuze principes; - nieuwe vaardigheden leren.
Verschillende achtergronden zijn:
- laag opgeleid; - is alleenstaand;
- hoog opgeleid; - woonachtig in het westen;
- heeft een baan; - woonachtig in het noorden;
- is werkloos; - gelovig;
- heeft een gezin; - jong.
Vanwege de grote diversiteit bij de vrijwilligers van het NRK zal er goed gecommuniceerd moeten
worden om de werkafspraken te kunnen realiseren. Onder andere de afspraak van het bevorderen
van een slagvaardige, resultaatgerichte en kosteneffectieve bedrijfsvoering als basis voor
7
steunwaardigheid . Wanneer er onvoldoende of verschillend gecommuniceerd wordt, zullen de
vrijwilligers niet weten of zich niet meer kunnen herinneren wat de gemaakte afspraken zijn. Hierdoor
ontstaat het risico dat zij op de oude en vertrouwde wijze hun werk blijven voortzetten. Een grote
meerderheid van de vrijwilligers doet het werk binnen het NRK, omdat hij het leuk vindt en het werk
dat gedaan moet worden belangrijk vindt. Grote groepen hebben een grote weerstand bij verandering.
Voor Focus op Hulp wordt er van de vrijwilligers gevraagd dat zij zich meer bewust zijn van de
hulpvraag en de reden voor het uitvoeren van de activiteit. Vrijwilligers zijn bang dat door het
bewustwordingsproces minder werk kan worden gedaan. Om de verandering te kunnen realiseren
zullen de vrijwilligers meer inzicht moeten krijgen in de reden van de verandering (motivatie van de
verandering) en zal de veranderde werkwijze aangeleerd moeten worden. Voor de meeste vrijwilligers
staan doelgroep en doelstelling voorop, waarbij vanzelfsprekend gezelligheid en sociale contacten niet
verwaarloosd worden. Voor het functioneren van het NRK is het daarom van belang dat de normen en
waarden, inhoudelijke aspecten van de activiteiten, zichtbaar zijn. Bewuste vormen van besturing, dat
wil zeggen interventie- en interactiewisselwerkingen, zijn vooral succesvol als het voor de vrijwilligers
duidelijk is dat de inhoud voorop staat (Meijs, 1997). Meijs geeft aan de wisselwerkingonderscheiding
van Kooiman te gebruiken. Kooiman onderscheidt drie soorten wisselwerkingen: interferenties,
interacties en interventies. Interferenties zijn het minst bewust georganiseerd; ze zijn het meest
willekeurig en lijken op natuurkrachten. Interacties zijn bewust georganiseerd en vertonen allerlei
patronen van inter-organisatorische relaties. Interventies zijn de meest bewuste en gerichte en
georganiseerde (Meijs, 1997, pag.183).
3.2 Verantwoordelijk en bereid tot leren
Uit het onderzoek is gebleken dat vrijwilligers en vooral bestuursleden zich niet of nauwelijks bewust
zijn van hun verantwoordelijkheid en hun taak daarin. Zij zijn voornamelijk actief binnen hun eigen
aandachtsgebied en het hier en nu van hun werkzaamheden. Een voorbeeld is; 40% van de
respondenten uit het onderzoek gaf aan dat de afdelingen verantwoordelijk zijn voor FoH, overige
60% gaf iets anders aan of wist het niet. Een ander voorbeeld is; de AV wordt in net de helft van de
afdelingen voorbesproken en in nog mindere mate nabesproken. Als reden geven de respondenten
aan geen tijd te hebben of het niet relevant te vinden voor hun afdeling. Doordat de bestuursleden
zich niet of nauwelijks bewust zijn van hun verantwoordelijkheden is de vereniging voornamelijk re-
actief en weinig pro-actief. Dit is op alle niveaus terug te vinden.
Voor het behalen van de Focus op Hulp doelen zullen de bestuurders (en overige vrijwilligers) zich
bewust moeten zijn van hun verantwoordelijkheid en bereid zijn tot leren. Zonder deze bewustheid in
de afdelingen zal er geen of slecht verandering optreden binnen de organisatie.
7
werkafspraak 4 (zie pag. 13) De uitdaging: gerichte hulp met waarborgen voor de toekomst
19

20. 3.2.1 Ondersteuning
Voor het behalen van de FoH doelen zal de ondersteuning aangepast moeten worden. De
ondersteuning zal zich moeten richten op de bewustwording van de bestuurders. Om te komen tot
veranderen / vernieuwen, is het noodzakelijk aandacht te besteden aan zowel opleidingen als
ontwikkeling voor zowel de consulenten als de vrijwilligers. Door de combinatie van aandacht op
zowel vaardigheden gerelateerd aan vergroten van productie en resultaat en de persoonlijke
ontwikkeling zullen de uiteindelijke resultaten vergroot en versneld worden. Hiervoor is het belangrijk
dat de consulenten en vrijwilligers mogen en kunnen experimenteren en dat zij worden uitgedaagd
hun ideeën te delen met collega’s (Cozijnsen/Vrakking, 2003).
Doordat de meeste vrijwilligers geen behoefte hebben aan leren (het werk dat ze doen, vinden ze leuk
en ze doen het goed), zal het veranderingsproces (leerproces) onbewust op gang gebracht moeten
worden. Dit kan door ongeplande momenten, gebeurtenissen/situaties te benutten voor
kennisoverdracht; impliciet leren (Bolhuis, 1999).
Door de consulent (maar ook overige beroepskrachten) in te zetten als docent (change manager) voor
impliciet leren is het mogelijk om bij de besturen onbewust een leerproces op gang te brengen en hen
meer bewust te maken van verantwoordelijkheid en hun taak als bestuurder.
Voorbeeld
Tijdens AV van juni 2004 zijn er enkele momenten geweest waar men gebruik heeft kunnen maken
van impliciet leren. Door enkele bestuurders zijn er vragen gesteld, waarop zij zelf al antwoord
hadden kunnen geven. Dit was gebeurd als zij zich meer bezig hadden gehouden met hun
verantwoordelijkheid en hun taak als bestuurslid en zich hadden voorbereid op de vergadering. Op
de agenda stond het doornemen van het facetbeleid allochtonen en de ervaring doorgeven van de
Dialoogdag, die werd gehouden in februari 2004. Vanuit de zaal zijn enkele vragen en reacties
gegeven. Twee ervan waren, hoe zit het met allochtonen in het bestuur en welke definitie hanteert
het NRK voor allochtonen. Beide zijn goede vragen, ware het niet dat tijdens de vorige AV in
december 2003 enkele nieuwe landelijke bestuursleden zijn aangenomen, waaronder twee
allochtonen. Daarnaast is er over de definitie allochtonen in de afgelopen jaren regelmatig
documentatie verstuurd naar afdelingen en districten. Ook in de bijlagen over dit agendapunt stond
het antwoord.
Om het leerproces op gang te brengen (en te houden) zullen de consulenten gefaciliteerd moeten
worden met de juiste kennis en kennisoverdracht. Om goed te kunnen implementeren is het belangrijk
dat kennis en informatie duidelijk en helder is. Tevens is het belangrijk dat dit op (de juiste) tijd en op
de juiste plaatst ter beschikking wordt gesteld, waarbij het bereikbaar is voor één ieder die de kennis
en informatie nodig heeft. De consulent is voor besturen goed bereikbaar en het bestuur is voor de
consulent goed bereikbaar. Consulenten kunnen de kennis op maat maken op de (voor)kennis die het
bestuur(lid) beschikt. De consulent wordt daarnaast gewaardeerd door besturen betreffende de kennis
van de consulent. Het vertrouwen tussen consulent en bestuur is vaak goed tot zeer goed, hierdoor
zal de consulent ook minder te maken hebben met weerstanden en/of beter kunnen anticiperen op
weerstanden bij besturen.
3.2.2 Leren en ontwikkelen
De vrijwilligers en beroepskrachten moeten in staat worden gesteld bijdragen te leveren aan het
leerproces. Een leerproces (deutero; Argyris) is ingrijpender en dus moeilijker naarmate het
vernieuwender is en vereist dat de verouderd geraakte, impliciete inzichten en gewoonten bewust
gemaakt en afgeleerd worden om plaats te maken voor nieuwe inzichten en handelwijzen
(Bolhuis/Simons, 1999). Dit geldt voor alle betrokkenen, zowel beroepskrachten als vrijwilligers.
Argyris (1993) spreekt over drie leervormen. Single-loop learning (aanpassing van kennis en gedrag),
double-loop learning (vernieuwing van gedrag en kennis dat leidt tot aanpassing van normen,
waarden en doelstellingen van individuen en organisaties) en deutero (het leerproces verbeteren; het
beter herkennen en corrigeren van fouten (single-loop) en een betere reflectie van theorieën double-
loop). Voor het verder deel zal ik mij vooral richten op double-loop learning.
20

21. Bij het gebruik van double-loop learning zal bij de beroepskrachten en vrijwilligers drie belangrijke
aspecten optreden:
• zelfreflectie;
• het nemen van eigen verantwoordelijkheid;
• pro-actief handelen.
Door double-loop learning te hanteren zal men zich meer bewust zijn van hun eigen handelen.
Daardoor zal men meer bereid zijn hun eigen leerproces (deutero) te verbeteren. Voor FoH zit het
NRK nu in de implementatiefase. Implementeren is en blijft grotendeels het veranderen van het
gedrag. Oud gedrag moet ingeruild worden voor nieuw gedrag (Cozijnsen/Vrakking, 2003). Door niet
te weten wat je eigen handelen is, kan men ook niet weten welke vaardigheden goed functioneren,
welke afgeleerd en welke aangeleerd moeten worden. Dit zal als resultaat hebben dat de organisatie
niet zal wijzigen.
Voor double-loop learning zullen er vier stappen gezet moeten worden:
1. gezamenlijk(e) doel/visie;
2. bewust worden van eigen handelen, eigen opvattingen;
3. afleren van ongewenst gedrag, c.q. handelen;
4. aanleren van nieuw gedrag, c.q. handelen.
Belangrijk in dit proces is: fouten maken mag.
Leren kan alleen door vallen en opstaan en door van elkaar te leren . Vanuit de organisatie (de
organisatie is iedereen die werkt binnen het NRK) zal men open moeten staan voor nieuwe ideeën en
suggesties, onafhankelijk van wie die komt (beter is het zelfs om het te stimuleren via een beloning,
hiervoor zou een protocol opgesteld kunnen worden). Daarnaast is het belangrijk dat men accepteert
dat je niet alles weet en ook niet hoeft te weten. Dit geldt voor administratieve medewerkers,
consulenten, directeur, vrijwilligers, etc. Iedereen binnen de organisatie (vanuit welke plek dan ook)
werkt tenslotte voor hetzelfde doel; een hulpverlenende partner van en voor mensen in zeer
kwetsbare situaties wereldwijd en om de hoek. Leren kan je dan ook alleen door steeds te oefenen, uit
te voeren, weer te oefenen en weer uit te voeren. Door gebruik te maken van ieders persoonlijke
kwaliteit(en), samen met de kwaliteit(en) van je collega(’s) kan er op een efficiënte wijze de gestelde
doel/visie gehaald worden.
1. Gezamenlijk(e) doel/visie
Eerder is al aangegeven dat het belangrijk is dat iedereen een inbreng heeft in het leerproces. Het is
daarom belangrijk om gezamenlijk met alle consulenten een visie en doel te formuleren hoe de
verdere ondersteuning naar afdelingen en districten met betrekking tot Focus op Hulp gerealiseerd
kan worden. Alle consulenten werken hard, maar wanneer zij niet allen op de zelfde wijze werken
(geldt ook voor overige beroepskrachten), zal het leerproces binnen de organisatie vertraagd of
mogelijk niet gerealiseerd worden. Senge (1992) heeft dit mooi verwoordt in gelijkgerichte en niet
gelijkgerichte teams.
niet gelijkgericht team gelijkgericht team
Bij een gelijkgericht team ontstaat resonantie, een synergie. Er is een gemeenschappelijk doel, een
gemeenschappelijke visie en een eensgezindheid over de manier van samenwerken (Senge, pag.
226). Ander belangrijk onderdeel van een gezamenlijk leerproces is het geoefend zijn in dialoog en
discussie. Om een gezamenlijk doel en visie te formuleren is het belangrijk dat er binnen de
consulentengroep eerst een dialoog (divigeren) gehouden wordt. Om vervolgens door middel van een
discussie (convergeren) een besluit te nemen welk doel en welke visie gezamenlijk door de
consulenten gevolgd zal worden. Bij het voeren van de dialoog moet erop gelet worden dat de
consulenten zich ervan bewust zijn, dat niet zij fout werken, niet goed functioneren, maar dat het
21

22. volgen van een andere werkwijze, het starten van het leerproces, starten van de dialoog te maken
heeft met de veranderde werkwijze van de organisatie.
Waaraan moet een dialoog voldoen:
a. alle deelnemers moeten hun veronderstellingen “opschorten”, ze vóór zich omhoog
omhooghouden.
De consulenten moeten zich ervan bewust zijn dat wat ze zeggen veronderstellingen zijn en
dat deze kritisch onderzocht moeten worden. Meningen zijn namelijk gebaseerd op
veronderstellingen en niet op feiten.
b. alle deelnemers moeten elkaar als collega beschouwen.
Noodzakelijk is de bereidheid om elkaar als collega te zien. Een positieve toon, als tegenwicht
voor de kwetsbaarheid van een dialoog is dan ook van essentieel belang. Een dialoog is
speels, niet kijken of luisteren wie heeft wat gezegd en niemand kan iets doms zeggen.
c. Er moet een facilitator zijn, die de dialoog op het goede spoor houdt.
Als er geen goede facilitator aanwezig is, zullen de denkgewoontes steeds trekken naar een
discussie. Een andere taak van de facilitator is om ervoor te zorgen dat het proces van de
consulenten blijft en de resultaten van de consulenten is, zij zijn verantwoordelijk voor wat er
gebeurd (Senge, 1992, pag. 235).
Een voordeel van het formuleren van een gezamenlijk doel en visie, door middel van dialoog en
discussie, is dat het gestelde doel en visie eenvoudiger en sneller teruggekoppeld wordt naar de
praktijk. De consulent heeft het tenslotte zelf gemaakt, hij heeft het zich al eigen gemaakt tijdens de
dialoog en discussie.
2. Bewust worden van eigen handelingen, eigen opvattingen.
Wanneer er een gezamenlijk doel en visie is geformuleerd, zal er door middel van (zelf)reflectie bij de
consulenten gekeken moeten worden hoe zij werken, waarom zij zo werken, hoe handelen zij, wat is
hun gedrag en wat zeggen ze wanneer. Zonder je bewust te zijn hoe men als consulent werkt, is het
niet mogelijk om mogelijke veranderingen aan te leren. (zelf)reflectie zal vervolgens ook continu
toegepast moeten worden, dit om de ingeslopen gewoontes en opvattingen weer expliciet te maken
en ter discussie stellen.
3. Afleren van ongewenst gedrag, c.q. handelen.
Wanneer duidelijk is voor de consulent hoe hij werkt en handelt. Zal gekeken moeten worden hoe dit
zich verhoudt met het gestelde doel en visie. Wanneer duidelijk is welk gedrag en/of handeling
ongewenst is, zal de consulent dit gedrag en/of deze handeling moeten afleren. Door ongewenst
gedrag en/of handelen niet af te leren is het risico groot dat gewenst gedrag en/of handelen niet of
onvoldoende bereikt worden. Het risico is dat het ongewenste gedrag in conflict komt met het
gewenste gedrag. Dit geldt tevens voor het ongewenst handelen met gewenst handelen. Om het
ongewenste gedrag en/of handelen af te leren moet het ongewenste gedrag en/of handeling expliciet
worden gemaakt. Rekening moet gehouden worden met mogelijke weerstand bij het afleren van oude
en vertrouwde gewoontes. De consulent zal dan ook eerst zelf ontevreden moeten zijn over zijn/haar
eigen ongewenst gedrag en/of handelen.
4. Aanleren van nieuw gedrag en handelen.
Als de consulent expliciet heeft gemaakt welk gedrag en/of handelen afgeleerd moet worden, kan de
consulent leerdoelen formuleren om zich nieuw gedrag en/of handelen aan te leren. Dit kan hij alleen
doen, maar hij kan het ook met behulp van zijn collega’s formuleren. Belangrijk is dat de leerdoelen
helder en duidelijk geformuleerd worden. Door de leerdoelen duidelijk te formuleren kunnen
misverstanden voorkomen worden. Dit heeft als resultaat dat bij de evaluatie beter gecontroleerd kan
worden of gestelde leerdoelen wel of niet behaald zijn.
De stappen 2, 3 en 4 zullen continu bewaakt en herbeoordeeld moeten worden. Stap 1 zal met name
bekeken moeten worden wanneer het implementatieproces Focus op Hulp gemeten wordt. De meting
zal vooral gericht moeten zijn met betrekking tot veranderingen in het organisatieleerproces en de
organisatiecultuur (procesmeting, minimaal een keer per jaar).
De out-put van het leerproces kan gecontroleerd, c.q. bijgehouden worden door middel van het
werkplan en/of jaarverslag van afdelingen en/of districten en voor de beroepskrachten door het RGA.
Alleen het meten van de out-put zal niet voldoende zijn om zicht te hebben op de verandering van de
gewenste organisatiecultuur ( innovatief en flexibel). Wanneer er geen of onvoldoende bewaking is
over het leerproces zal het weinig of niet bekend zijn of het nieuwe gedrag ook vastgehouden wordt.
Tevens kan er op deze wijze gekeken worden of de mensen in beweging blijven. Het mooiste zou zijn
22

23. wanneer de beroepskrachten en vrijwilligers geïnspireerd blijven, zodat ze alert blijven reageren op
nieuwe ontwikkelingen en mogelijke relevante verbeteringen. Of nog beter mogelijk nieuwe
ontwikkelingen of verbeteringen aandragen bij de vereniging.
3.3 Leren binnen de district/afdeling
Binnen de districten en de afdelingen zal uiteindelijk de verandering werkelijk moeten plaatsvinden.
Wanneer dit niet gebeurd zal het NRK traditioneel en behoudend blijven. Waardoor het als
hulpverleningsorganisatie zijn doel zal missen, maar ook zal het goede imago van het NRK afnemen.
Hierdoor zal het steeds moeilijker worden nieuwe vrijwilligers en/of financiën te werven. In de
afgelopen jaren zijn er al kleine wijzigingen van veranderingen waar te nemen binnen de organisatie.
Helaas is dit tot op heden meer een uitzondering dan gemeengoed.
Voorbeeld
AV van juni 2004: voorgestelde naamswijziging taakveld is niet geworden “internationaal”, maar
“internationale activiteiten” op voordracht van de leden. Daarnaast had één van de leden een idee
voor fondsenwerving, deze heeft hij dan ook naar voren gebracht. Helaas was dit tevens een
goed moment voor impliciet leren (niet gebruikt). Suggestie van het lid was om te werven via een
call-centrum, Sinds 2003 werft het NRK al enkele malen per jaar via een call-centrum. Deze
informatie is opgenomen in het fondsenwervingskalender 2004 (besluitstuk AV december 2003).
Daarnaast wordt voordat de actie start de afdelingen op de hoogte gebracht door een brief, waarin
de nodige informatie staat.
3.3.1 Afdelingen pro-actief
De afdelingen binnen het NRK zijn autonome afdelingen. Hierdoor zijn zij verantwoordelijk voor het
(alle afdelingen gezamenlijk voor het ontwerpen) implementeren en uitvoeren van het NRK beleid.
Anders verwoordt zij hebben de zeggenschap hoe en wat het NRK doet. Helaas wordt dit door de
afdelingen vaak niet zo ervaren en/of gezien. Wel stemmen zij tijdens een AV over zaken die later
vervolgens binnen hun afdeling geïmplementeerd en uitgevoerd behoord te worden. Vaak is een stem
meer een persoonsstem dan een afdelingsstem, waardoor het regelmatig gebeurd dat een afdeling
niet weet wat er gestemd is en ook niet altijd met het besluit eens is. Wel zal het genomen besluit
uitgevoerd moeten worden door de afdeling, omdat tijdens de AV dit opgenomen is in het beleid.
Voorbeeld
In 2002 is er een besluit genomen door de vereniging om een nieuwe huisstijl in te voeren. Dit zal
gefaseerd worden ingevoerd, zodat kosten voor de vernieuwing verspreid kunnen worden. Januari 2005 zal
alleen nog de nieuwe huisstijl door de vereniging mogen worden gebruikt. Dit geldt voor briefpapier,
vlaggen, gebouwen, vervoer, kleding, etc. Als iedereen binnen de organisatie de nieuwe huisstijl gebruikt,
zal het voor meer eenheid en een betere herkenning zorgen van de organisatie. Oude kleding mocht vanaf
2003 niet meer gedragen worden, helaas kan men nog regelmatig oude kleding her en der in het land
tegen komen tijdens een NRK inzet. Ook dreigt dit te gebeuren voor het totale gebruik van de nieuwe
huisstijl door de vereniging. Veel afdelingen zijn zich niet of nauwelijks bewust dat zij vanaf januari 2005
hun oude vlaggen, promotie materialen en dergelijke niet meer mogen gebruiken. Dit ondanks hun
instemming tijdens de AV.
Eerder is al gesproken over een cultuurverandering bij het NRK. Hiervoor is het nodig dat er een
mentaliteitsverandering gaat plaatsvinden binnen de afdelingen. Afdelingen zullen niet alleen naar hun
eigen afdeling moeten kijken, maar naar de totale organisatie. Zij zullen moeten aangeven wat zijzelf
willen en kunnen, dit in verhouding tot de doelstelling van de vereniging. Hiervoor is het nodig dat zij
zich bewust zijn van hun verantwoordelijkheid en hun taak, maar ook de mogelijkheden en de wegen
waar zij hun invloed, stem, taak kunnen uitvoeren. Zij alleen kunnen aangeven wat ze nodig hebben
aan ondersteuning. Alleen door gezamenlijk als vereniging (partnerschap) de verantwoordelijkheid te
nemen voor genomen besluiten, of gezamenlijk een campagne uit te voeren kan de kwetsbare in de
maatschappij (eenzamen, gehandicapten, slachtoffers, vluchtelingen, etc) geholpen worden. Ook kan
alleen op deze wijze het grootste rendement behaald worden voor het binnen halen van de nodige
middelen (geld en vrijwilligers) om de kwetsbaren te helpen.
23

24. Om de afdelingen en districten pro-actief te laten handelen zijn drie elementen belangrijk. Dit zijn:
• ze moeten het gevoel hebben dat zij hun voortbestaan in eigen handen hebben.
Zij moeten te allen tijde zelf de verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen situatie;
• ze moeten erin geloven.
De afdelingen, districten, vrijwilligers moeten gemotiveerd zijn in wat ze doen. Of men het nu
doet om iets te doen voor de kwetsbare of zelf iets te leren, ze moeten het de moeite waard
vinden om te werken voor het NRK;
• ze moeten zich verbinden met het doel, en niet morgen, MAAR NU.
Weten wat het doel is en zich eraan verplichten zijn twee verschillende dingen. Door zich te
verbinden aan het doel van hun werk betekent dat zij besluiten het doel te gaan bereiken en
niet te gaan wachten tot alle voorwaarden hiervoor aangereikt zijn. Wat de middelen en
mogelijkheden zijn, de afdelingen en districten zullen door zich te verbinden met het doel zelf
alle mogelijkheden benutten om het doel te bereiken (Block, 1998, pag. 62).
3.3.2 Ondersteuning
Om bovenstaande te kunnen realiseren moet er goed, veelvuldig en met herhaling gecommuniceerd
worden met de afdelingen en districten. Daarbij is het belangrijk dat de communicatie duidelijk en
expliciet is. Wat is het doel, wat is de geschiedenis van het doel, wat is het resultaat en wat is de weg
om het resultaat te kunnen behalen. Wie is verantwoordelijk voor het behalen van het doel. Als er
voldoende en duidelijk gecommuniceerd wordt naar de afdelingen en districten, zullen zij weten wat er
van hun verwacht wordt. Tevens weten ze wat hun rol was bij het tot stand brengen van gemaakte
doelen en afspraken.
Bij communicatie kunnen er diverse omvormingen ontstaan: zoals andere interpretatie, informatie
wordt niet ontvangen en/of komt vertraagt binnen. Om de informatie toch eenduidig en helder over te
brengen is het noodzakelijk dat de informatie al eerder is ontvangen door de consulenten. Zij kunnen
vervolgens ervoor zorgen dat de juiste informatie wordt ontvangen. Zij moeten mogelijke interpretaties
opvangen en wijzigen, mogelijke weerstanden verminderen, en vrijwilligers bewust maken wat de
inhoud is van de informatie. Daarnaast kunnen zij ervoor zorgen dat men zich bewust wordt wie
verantwoordelijk is van de inhoud. Mogelijke vragen en/of problemen kunnen zij beantwoorden.
24

25. Hoofdstuk 4 Uitvoering
Sinds enkele jaren heeft het NRK het doel om een lerende organisatie te zijn. Hierdoor kan zij sneller
en alerter reageren op de veranderingen om zich heen en beter aan te sluiten op de veranderde
hulpvraag. In de afgelopen jaren zijn er enkele zaken gerealiseerd, zoals een gezamenlijke visie
behalen (FoH) en gerichter en een betere informatie verstrekken (zonder hierbij meer post te
versturen). Velen binnen de organisatie, zowel op afdelings-, districts- en landelijkniveau kunnen zich
in deze nieuwe werkwijze en doelen vinden. De ondersteuning voor het behalen van het doel: Het
NRK is een hulpverlenende partner van en voor mensen in zeer kwetsbare situaties wereldwijd en om
de hoek, is voornamelijk gericht op de productiviteit en weinig of niet op het veranderen van een
behoudende organisatie naar een lerende organisatie. Anderzijds probeert men via nieuwsbrieven,
landelijk interne bladen succesfactoren te tonen, om anderen zo mee te nemen in de verandering.
Om te komen tot een lerende organisatie is het nodig dat de mensen binnen de organisatie
(vrijwilligers en beroepskrachten) goed weten wat er van hen verwacht wordt en hoe ze dit kunnen
realiseren. Daarop zal in eerste instantie de ondersteuning gericht moeten zijn.
Met name de consulenten zullen daarin als eerste geschoold moeten worden en bekend worden
gemaakt met de double-loop learning, met als vervolg deutero. In de afgelopen 2 jaar is de
ondersteuningscholing daar enigszins op gericht. Het advies is om de stappen van double-loop
learning explicieter door te nemen.
De consulenten hebben als enkel persoon met vele verantwoordelijken (bestuurders) binnen de
8
organisatie contact . Alleen wanneer de bestuurders (en overige vrijwilligers) werken volgens de
principes van een lerende organisatie, kan men uit eindelijk gaan spreken over een lerende
organisatie. Niet, wanneer het beroepsapparaat (lb) volgens deze stappen werkt, de afdelingen en
districten zijn de organisatie. De vrijwilligers, zowel bestuurders als uitvoerende zijn naar mijn idee de
kerngroep van de organisatie. Die daarom gezien moeten worden als een bron van energie en
stuwkracht bij het realiseren van een verandering.
4.1 Aanbevelingen ondersteuning
Voor het behalen van de FoH doelen zal de ondersteuning aangepast moeten worden. De
consulenten zullen moeten worden opgeleid als docent voor het impliciet leren. Tevens zal ervoor
gezorgd moeten worden dat de consulent op een goede wijze de kennis kan overdragen aan de
vrijwilligers. De implementatiefase voor de vernieuwde werkwijze van de consulenten zal gedurende
het eerste jaar van invoering aandacht en begeleiding nodig hebben. Dit om er voor zorg te dragen
dat de veranderde werkwijze op de juiste wijze gehandhaafd wordt en blijft. Vanwege dezelfde reden
zal ook de jaren erna gekeken moeten worden of de werkwijze van de consulenten nog aansluit bij de
werkwijze en behoeften van de organisatie. Dit alles kan geïntegreerd worden in al aanwezige
bijeenkomsten en/of gesprekken (bijv. RGA)
4.1.1 Landelijk consulentenoverleg
De consulenten moeten als eerste bij een landelijke consulentenoverleg geïnformeerd worden over de
problematiek binnen de organisatie (onderzoek en resultaten). Daarna zullen de beoogde doelen
moeten worden gepresenteerd. Hierbij is het belangrijk dat duidelijk wordt gemaakt dat de
consulenten niet verkeerd werken, maar om de doelen te willen bewerkstelligen, er anders gewerkt
moet worden; de maatschappij verandert. Bij niet of onvoldoende communicatie over de veranderde
werkwijze is de kans groot dat de consulenten het gevoel krijgen hun werk niet goed te doen, dit levert
mogelijk extra weerstanden op bij de implementatie.
Als laatste moet gevraagd worden of er consulenten bereid zijn om in een werkgroep een gezamenlijk
doel en gezamenlijke visie te ontwerpen voor de consulenten en de ondersteuning van de
afdelingen/districten.
8
de consulent is gedetacheerd vanuit het beroepsapparaat, voor de ondersteuning, advisering en
stimulering van de districten
25

26. 4.1.2 Werkgroep
De werkgroep gaat door dialoog (onder begeleiding van een goede facilitator) bespreken welke
mogelijkheden er zijn voor een doel/visie. Om vervolgens doormiddel van een discussie één of meer
doelen en visies te presenteren aan overige collega’s (via e-mail en vragen om reactie/mening).
Door vanuit een werkgroep bestaand uit consulenten en inbreng te vragen van overige consulenten
worden het doel en visie direct eigen gemaakt van de consulent. Tevens zullen de consulenten het
doel en visie eerder (h)erkennen als dat het van henzelf is.
4.1.3 Twee daagse training (januari)
Consulenten wordt geleerd wat impliciet leren en double-loop learning zijn. Vervolgens wordt hun
geleerd deze begrippen toe te passen. Doordat het doel en visie in eerdere fase is ontwikkeld, kunnen
de twee dagen volledig benut worden voor:
• impliciet leren;
• zelfreflectie;
• welk gedrag moet worden afgeleerd;
• welke gedrag moet worden aangeleerd.
Door de twee daagse training te gebruiken om alle consulenten de veranderde werkwijze aan te leren
zal dit zorgdragen voor een eenheid binnen de ondersteuningswerkwijze van de consulenten.
Hierdoor zal de verandering binnen de vereniging door het gehele land meer gelijk op gaan, dan
wanneer individueel of in kleine groepen de veranderde werkwijze wordt aangeleerd.
4.1.4 Evaluatie
Jaarlijks zal geëvalueerd moeten worden hoe het proces verloopt en/of het doel/visie nog steeds
overeenkomt met de praktijk. Wanneer deze evaluatie niet plaats vindt, bestaat de kans dat de
werkwijze niet meer of nog onvoldoende aansluit bij de organisatie. Daarnaast is er een mogelijkheid
dat naast deze scholing er extra scholing nodig is om het gestelde doel en visie te kunnen behalen.
Evaluatie moet plaatsvinden en (h)erkend worden door alle consulenten.
4.1.5 Coachen
Binnen gewesten zullen de consulenten elkaar geregeld resultaat gericht moeten begeleiden, ofwel
coachen. Alleen door herhaling en oefeningen kan aangeleerd gedrag zichtbaar worden. Vervolgens
wordt dit besproken. Is de werkwijze juist of onjuist om beoogd doel te kunnen behalen? Wanneer het
coachen niet zal worden gedaan, is de kans groot dat de consulenten in hun oude en vertrouwde
werkwijze zullen terugvallen. Aan te bevelen is om het coachen niet alleen in het eerste jaar te laten
plaatsvinden, maar hier een continu proces van te maken. Het NRK is een lerende organisatie, met de
daarbij behorende veranderingen die continu zullen plaatsvinden. Oorzaken van de verandering
kunnen zeer divers zijn, variërend van:
• meer of minder inkomsten;
• andere vrijwilligers;
• andere hulpvragen;
• meer of minder fte.
26

27. 4.2 Overige aanbevelingen
Naar aanleiding van het onderzoek is gebleken dat niet alleen de (decentrale) ondersteuning
onvoldoende aansluit op het realiseren van de FoH-doelen. De informatie en communicatie naar en
met afdelingen en districten zijn regelmatig onduidelijk en/of te veel omvattend (AV stukken). Hierdoor
worden de te ontvangen materialen slecht of niet gelezen. De betrokkenheid met het onderwerp en/of
inhoud wordt niet door de lezer ervaren (hij hoeft er niets mee te doen en doet er niets mee).
4.2.1 Communicatie
Om veranderingen te kunnen behalen is het belangrijk dat gewenst gedrag en gewenst handelen
duidelijk wordt aangegeven. Het is belangrijk dat het NRK duidelijk benoemd dat afdelingen
verantwoordelijk zijn en duidelijk maken dat afdelingen zelf de doelen hebben bepaald. Daarnaast
moet het NRK duidelijk aangeven wat afdelingen moeten doen om afgesproken doelen te behalen.
Om vervolgens duidelijk te maken dat de beroepskrachten (LB) ondersteunend zijn aan de afdeling en
districten moet in de communicatie hiermee rekening gehouden worden. Dit is belangrijk om de
afdelingen duidelijk te maken dat niet het LB iets gemaakt heeft of zegt dat iets gedaan moet worden
maar de vereniging (in huidige situatie hebben de meeste vrijwilligers het gevoel dat het LB
verantwoordelijk is voor de veranderingen binnen de organisatie). De AV is tenslotte het hoogste
9
orgaan binnen de vereniging. Hierna volgt het landelijk bestuur met het meeste zeggenschap . Door
(voorgenomen) besluiten alleen te communiceren vanuit het landelijk bestuur zal de weerstand
verminderd worden bij de implementatie van veranderingen. Daarnaast zal uitleg noodzakelijk zijn van
(voorgenomen) besluit om het belang van (voorgenomen) besluit door de afdelingen in te kunnen
laten zien.
Het LB kan alleen verwijzen naar eerdere communicatie. Het LB kan vervolgens een belangrijke rol
spelen in kader van de herhaling (bijvoorkeur zoveel mogelijk digitaal, i.v.m. veel gehoorde bezwaren
van het onnodig veel post ontvangen). Herhaling zal regelmatig moeten plaatsvinden, zeker bij
genomen besluiten. Door herhaling toe te passen zal het belang van de verandering en het realiseren
van de verandering eerder gerealiseerd worden. Tevens zal door herhaling de vrijwilligers eerder
vertrouwd zijn met de gemaakte afspraken en doelen.
Bij nieuwe materialen moet duidelijk de oorsprong van de materialen worden aangegeven. Vanuit
welke behoefte (vraag of probleem) uit de afdelingen is het materiaal ontwikkeld en dat het in
samenwerking met vrijwilligers is gemaakt. Wat is het doel van het materiaal en bij gebruik zal dit het
resultaat zijn. Maar ook wat zijn de consequenties van het wel of niet gebruiken van aangeleverd
materiaal. Op dit moment lijkt het dat de vrijwilligers het gevoel hebben dat de diverse materialen op
het LB ontwikkeld worden, zodat de beroepskrachten daar iets te doen hebben. Er is op dit moment
weinig of geen respons van de vrijwilligers op het aanbod vanuit het LB. Dit terwijl de vraag groot is.
Informatie moet eenduidig en op totale breedte van de organisatie worden gecommuniceerd. Naar
afdelingen, districten en beroepskrachten. Voordat informatie verspreid wordt moet erop gelet worden
deze eerst goed te controleren op juistheid en actualiteit. Dit om verwarring bij ontvangers te
voorkomen.
Bij het verspreiden en delen van informatie moet er rekening gehouden worden met mogelijke
weerstanden van ontvanger, vertragingen in distributie processen en mogelijke vervormingen in het
proces (Bolhuis).
10
Voorbeeld van communicatie nu
Hoofdbureau - Landelijk bureau
Op termijn wijziging - is al gewijzigd
ALV - AV
Nat. Sociaal medische hulpverlening - Noodhulp
9
zie 1.4.1 Het Nederlandse Rode Kruis
10
De voorbeelden zijn allemaal in een zelfde periode gelezen. Waarvan ten tijde van publicatie het
eerste kolom fout is en de tweede juist
27

28. 4.2.2 Algemene vergaderstukken
Tijdens het onderzoek is gebleken dat de stukken voor de AV slecht of niet gelezen en/of
gecommuniceerd zijn. Hiervoor werden diverse oorzaken genoemd (onder andere dat de respondent
hier niet verantwoordelijk voor was). In meeste gevallen werd aangegeven dat de stukken als erg
groot werd ervaren. Door de hoeveelheid tekst van de stukken (veelal meer dan 100 pagina’s)
ontstond er een grote weerstand om te beginnen met lezen. Dit had als resultaat dat men helemaal
niets las.
Het advies is de stukken compacter en beeldend te presenteren (presentatie). Daarnaast kan voor
verdere en meer informatie voor verdieping van de onderwerpen overige bijgeleverde delen gelezen
worden (naar voorbeeld van FoH). Door de compactere vorm zal de weerstand tot lezen of kennis
nemen van de onderwerpen van de AV sterk verminderd worden. Door het vervolgens ook in
presentatie vorm aan te bieden, zal de informatie meer in groepsverband worden opgenomen. Dit zal
tot resultaat leiden dat de verschillende onderwerpen binnen de districten en afdelingen (meer)
besproken worden. Met vervolgens het uiteindelijke resultaat dat districten en afdelingen zich meer
bewust worden wat er zich binnen het NRK afspeelt en hun rol daarin.
28