Portafolio de gestion de talento humano

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
UTE
Extensión Península de Santa Elena
Facultad de Ciencias Económicas y Negocios
ASIGNATURA:
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
ESTUDIANTE:
XIMENA NOELIA ALVIA AMBROSSI
DOCENTE:
BOLIVAR MENDOZA
CURSO:
FINANZAS VI D

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE
Extensión Península de Santa Elena

Facultad de Ciencias Económicas y Negocios
ASSESSMENT CENTER
ESTUDIANTES:
INGRID BELTRAN
XIMENA ALVIA
DOCENTE:
BOLÍVAR MENDOZA
CURSO:
Ing. En Finanzas y Auditoría CPA 6D
Salinas, 24 de Noviembre 2015.
ASSESMENT CENTER
OBJETIVO
Medir y evaluar las conductas incluso predecir potencial del candidato.
¿QUE ES?

Es una técnica de evaluación estandarizada del comportamiento, que es utilizada por las
empresas en la búsqueda de candidatos que requieren determinadas habilidades y
competencias para cubrir un puesto de trabajo.
¿PARA QUE SIRVE?
Para visualizar objetivamente las habilidades que se requieren para un puesto y que tanto de
manera práctica estas se aplican en el área de trabajo.
TÉCNICAS Y SIMULACIONES
El Assessment Center está constituido por varios elementos, los cuales no siempre son todos
utilizados en el mismo momento. Las diversas técnicas pueden variar de acuerdo a las
habilidades o aptitudes a evaluar.
La evaluación con:
a) Pruebas situacionales son aquellas en las que se pone al postulante una situación
específica relacionada al puesto de trabajo;
b) Las pruebas con intervención de líneas de mando, son aquellas en las que están
presentes los directivos del áreas involucrada para participar de la evaluación;
c) Las pruebas basadas en habilidades específicas, hacen hincapié en las competencias
conductuales que se consideran críticas para el puesto;
d) Las de referencia a conductas criterio son aquellas en las que las pautas de las
conductas evaluadas serán acordadas previamente; y
e) Las referentes a la evaluación de conductas concretas, son las que toman en cuantas
conductas específicas y no supuestos teóricos.
Durante el Assessment Center se les pedirá a los candidatos realizar diferentes tareas, a través
de las cuales se detectarán las competencias buscadas. Las más comunes y efectivas son:
 Romper hielo: Se lleva a cabo alguna actividad para que los participantes se relajen y
actúende maneramás desestructurada.Porlogeneral se utilizanjuegos o actividades
en donde cada participante se presenta a sí mismo.
 Análisis:Se lesproporcionaa losparticipantesuntemaoactividad,que puede onoser
conflictiva, relacionada con alguna situación laboral, que ellos deberán resolver de
acuerdo a determinadas consignas.
 Presentación o conclusión: Una vez que el grupo a solucionado el tema presentado
anteriormente oque se hacumplidoconel tiempopautado,se pide que el grupo o un
representante, cuente a los demás compañeros y a los observadores, cómo lo han
resuelto y a qué conclusiones han llegado.
 Role playing: el candidato deberá asumir un rol dentro de una determinada situación
que plantea el moderador. Se les da una guía o consignas a seguir.
 Ejerciciosescritos:Puede plantarse laredacción de un informe a partir de datos como
si fuera un “caso” o alguna técnica de evaluación proyectiva o psicométrica. Por lo
general estas actividades son individuales.
A través de estos ejercicios se evaluará la habilidad de los participantes de comunicarse,
resolver problemas, tomar decisiones, organizar, priorizar, delegar, liderazgo, etc.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PROCESO AC
La implementación del Assessment Center conlleva claras ventajas, se destacan como:
- Alta fiabilidad y validez.
- Mayor facilidad de interlocución con el personal de línea y directivos.
- Menos nivel de inferencias.
- Potencia de entrenamiento.
Dentro de las desventajas se mencionan:
- Elevado costo de ejecución.
- Mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores.
- Resistencia cultural.
CONSEJOS PARA ENFRENTARSE A UN ASSESSMENT CENTER
1. Investiga el perfil de competencias que está buscando la compañía. Una competencia es un
conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que necesita poseer un profesional para el
buen desempeño de sus funciones. Esta información se puede encontrar consultando diferentes
fuentes como el anuncio de empleo, la página web de la empresa, los valores de la compañía,
etc., o incluso preguntando al responsable del proceso.
2. Busca ejemplos de tu trayectoria profesional o formativa en los que hayas puesto de
manifiesto esas competencias. Durante la jornada de assessment, muy probablemente hay que
enfrentarse a una entrevista por competencias en la que se tiende a responder con situaciones
concretas en las que se haya demostrado competencias calve como orientación a resultados,
foco en el cliente, trabajo en equipo, liderazgo, flexibilidad, innovación, etc.
3. Trata de buscar ejemplos de éxito y ejemplos de no consecución del objetivo. Es importante
que se conozca que no siempre preguntarán acerca de aquello que se triunfa, si no que el
evaluador también tratará de explorar ejemplos de situaciones en las que no se consigue
aquello que se pretende, para ver cuáles son las áreas susceptibles de desarrollo, su nivel de
autocrítica y de aprendizaje en contextos en los que, a pesar de tu esfuerzo, no se logra
alcanzar la meta que se espera.
4. Ten un discurso estructurado, claro y conciso. Cuide su comunicación. Antes de las
diferentes presentaciones que se tengan que hacer, hay que preparar un guión con lo que se
quiere decir, siguiendo un hilo conductor claro sobre el tema a tratar. Hay que asegurarse de
haber comentado todos los puntos y combínarlo con una buena escucha activa hacia su
interlocutor.
5. Familiarízarse con la metodología de casos de negocio y role plays. Hay que buscar
información en internet o pedir a algún conocido que haya hecho un MBA que se muestren
casos de negocio en los que se presente información relativa a una compañía, para luego tomar
decisiones y plantear un plan de acción que garantice buenos resultados en el futuro.
6. Practica con cuestionarios de personalidad y test de habilidad de razonamiento. Muchos de
los assessment center, tienen en algún momento de la evaluación una prueba, normalmente
online, que evalúa personalidad, actitud o habilidades. Los famosos "psicotécnicos" de

razonamiento verbal, numérico, abstracto, espacial, etc. son muy utilizados en este tipo de
evaluaciones.
7. Estar siempre alerta, las personas son evaluadas en todo momento. No olvidar de cuidar las
formas durante el tiempo que dure la sesión. Cuando se llevan muchas horas haciendo una
misma tarea, se suele bajar la guardia y se muestran maneras más coloquiales, lo cual aleja del
nivel de interlocución adecuado para una situación de evaluación como el assessment.
8. Sé puntual. Aunque parece un consejo muy obvio, la gestión del tiempo es vital para salir
airoso de un assessment. Se debe ser puntual tanto a la hora de llegar como en el
cumplimiento de los tiempos que se asignen para cada uno de los ejercicios.
9. Descansa la noche anterior. Recordar que es una jornada larga de trabajo, en la que se va a
requerir leer mucha documentación y se necesita una gran concentración para poder
desenvolverse de manera efectiva en las distintas situaciones empresariales presentadas.
10. Dar el máximo de tus posibilidades. No dejar nada por hacer. Hay que tener en cuenta que
sólo habrá una oportunidad para poder evaluar su potencial, así que aprovéchela al máximo.
En cada uno de los ejercicios de simulación se tendrá que asumir una posición y una
responsabilidad como real.
Se recomienda meterse en el rol que se pide y realizar todo aquello que se considere necesario
como si el contexto de negocio fuera una realidad.
Recordar que haga lo que se haga, no hay respuestas correctas o incorrectas, si no que la
evaluación del potencial trata de identificar cuáles son las principales fortalezas y áreas de
mejora que han destacado a nivel competencial durante la jornada.
BIBLIOGRAFÍA
http://www.losrecursoshumanos.com/assessment-center/
http://www.dirigentesdigital.com/articulo/gestion-y-
liderazgo/221132/diez/consejos/enfrentarse/assessment/center.html

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
INTEGRANTES:
CHALÉN ROSALES MANUELA
DELGADO BORBOR DIANA
ROCAFUERTE GONZÁLEZ CINTHYA
HERMENEJILDO QUIMIS CARLOS
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

PROFESOR:
BOLIVAR MENDOZA
La Capacitación significa la preparación de la persona en el cargo. Es una actividad
sistemática, planificada y permanente cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar
los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos,
desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los
trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes
del entorno.
La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se
desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, produzca resultados de
calidad, proporcione excelentes servicios a sus clientes, prevenga y solucione
anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización.
El Desarrollo se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento
profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y
generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que
la empresa quiere desarrollar.
La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los
puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que
la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y en la intensidad de los
procesos. Ambas son actividades educativas.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Los principales objetivos de la capacitación son:
1. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la
organización.
2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus
cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser
considerada.
3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear
un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más
receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Beneficios para la organización:
 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
 Mejora la relación jefes-subordinados.
 Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
 Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos.
 Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Beneficios para el trabajador que repercuten favorablemente en la organización:

 Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
 Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
 Permite el logro de metas individuales.
 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de
políticas:
 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
 Ayuda en la orientación de nuevos empleados
 Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
 Hace viables las políticas de la organización.
 Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
 Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Comenzando por un análisis poco profundo, podemos afirmar que en todas las
organizaciones existen necesidades de capacitación. El porqué de esta aseveración es
muy sencillo: siempre hay alguien que no hace algo porque no sabe cómo hacerlo.
Partiendo de este punto podría considerarse muy simple la tarea de detectar cuáles son
las necesidades de capacitación, pero la compleja realidad de las personas insertas en un
ámbito organizacional, hace que este proceso requiera un análisis de gran profundidad.
La primera premisa y quizá, la más importante es poder detectar, evaluar y separar las
necesidades de capacitación de aquellas que no lo son.
Este punto es de gran importancia ya que, establecer problemáticas que pueden ser
resueltas con capacitación, y que esto no coincida con la realidad, es efectuar mal el
diagnóstico y partir de un punto equivocado.
Si esta situación no se corrige y se realiza un plan de capacitación basado en un
diagnóstico erróneo, tendrá como resultado: el reclamo de la organización, la frustración
de los participantes y el descrédito del área de capacitación.
Teniendo en cuenta estas posibles consecuencias se hace sumamente importante evaluar
qué problemáticas “no se solucionan con capacitación“.
El comienzo del análisis debe orientarse, no solo por la descripción de cuáles son las
necesidades existentes, que puedan brindar quienes solicitan la evaluación, sino que es
necesario un meticuloso y pormenorizado trabajo de campo con quienes están
involucrados en el proceso.

Este análisis mostrará a quienes presentan necesidades de capacitación por falta de
conocimientos, habilidades o actitudes para determinada labor. Pero, también surgirán,
quienes, estando en condiciones de hacerlo (contando con los conocimientos
habilidades y actitudes) no lo hacen.
Esta será la primera gran división del diagnóstico, donde se deberán dejar sentadas qué
problemas aparecieron cuya solución no depende de la implementación de programas de
capacitación y sí, deberán ser motivo de estudio del análisis organizacional.
Igualmente importante, es analizar y definir la cultura de la organización que solicita el
proceso y su comportamiento histórico y actual, en relación a hábitos vinculados a la
capacitación.
Es necesario establecer si esa cultura previa permite que se perciban y se manifiesten
problemas de capacitación o si acostumbran a relacionar sus problemas con otros
factores.
Si este análisis, no es correctamente realizado, aun efectuando un trabajo de campo muy
detallado, no surgirán necesidades de capacitación, ya que los involucrados no las verán
como tales.
Luego el sistema de poder de la organización que es quien requiere algo, que no puede
ser realizado en las condiciones actuales, está exponiendo una necesidad.
También los jefes o supervisores directos de los involucrados tienen que comprender
ese “algo” que la organización necesita y no se puede llevar a cabo, tiene un por qué
relacionado con la falta de alguna aptitud para realizarlo. Ellos, deberán comunicar con
claridad qué necesita la organización de las personas involucradas, motivar para
solucionar esa situación por medio del aprendizaje y estimular, durante el proceso de
implementación de lo aprendido.
Por último, es fundamental que la propia persona perciba la necesidad de modificar o
incorporar conocimientos, habilidades o actitudes que permitan llevar a la práctica lo
que la organización le requiere y no puede hacer por desconocimiento.
Debemos destacar que no siempre es sencillo que quien realiza una tarea pueda
reconocer que la tarea está mal realizada o que puede ser mejorada. Estas necesidades
por discrepancia, son sin duda, las más difíciles de establecer.
En cuanto a aquellas necesidades que surgen por cambios en la organización o
incorporaciones, llevan en sí mismas la importancia de ser materia de aprendizaje. De
todas formas y sin entrar en contradicciones con todo lo dicho anteriormente no
debemos olvidar que una necesidad de capacitación no es importante por si misma sino
que, lo que le asigna valor es lo que posibilitará hacer.
INVESTIGACIÓN EN CAPITAL HUMANO

Se recomienda seguir los siguientes pasos para planear un programa de capacitación
exitoso:
• Diagnóstico: Evaluación de las necesidades de capacitación y formación
mediante herramientas que miden capacidades persona
• Intervención: Establecer el programa que desarrolle y oriente las competencias
detectadas en cada persona
• Comprobación: Se fortalecen las competencias. Se realiza meses después de la
capacitación.
• Evaluación: Se mide el avance real del proceso de cada capacitado
ENFOQUES DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO
Cuando es necesario seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación
deben considerarse varios factores, un buen método depende de:
• La eficacia respecto del costo
• El contenido del programa
• La idoneidad de las instalaciones que cuenta
• Las preferencias personas que asisten al curso
• Las preferencias de la persona que imparte el curso
• Los principios de aprendizaje que se emplean
La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. Por lo general, estas
medidas estas medidas se ponen en práctica con el objetivo de que permita:
• Facilitar los procesos de innovación y cambio
• Distribuir entre diversos niveles los conocimientos que genere la organización
• Preservar el capital intelectual de la organización
Posibilidades de la Internet
Una de las grandes innovaciones en el campo de la capacitación ha sido la
comunicación electrónica y el internet, tenemos a continuación los siguientes conceptos:
• Técnicas contemporáneas de capacitación: Técnicas con base a internet
• Tradicionales técnicas de capacitación: Técnicas que se han empleado durante
muchos años

• Educación a distancia: Recibir nuevos conocimientos en su hogar o lugar donde
trabaja
Universidad virtual
Este tipo de instituciones apoya de manera directa el desarrollo del personal y a las
organizaciones, ya que es una forma flexible de enseñanza especializada. La flexibilidad
que ofrecen los sistemas computarizados incluye herramientas administrativas que
permiten darle seguimiento a lo9s cursos en forma dinámica, esto puede incluir tres
funciones:
• Integrar la capacitación sobre la ayuda que se ofrece a determinado empleado
• Contenido del curso seleccionado
• Posibilidad de traducir el aprendizaje en términos de diplomas y certificados
internos
SISTEMAS TRADICIONALES DE CAPACITACIÓN
En la siguiente tabla se presenta una lista de las técnicas tradicionales que más se
utilizan. El facilitador debe conocer cada una de las técnicas para poder seleccionar la
más adecuada para cada caso.
CAPACITACIÓN DE INSTRUCCIÓN SOBRE EL PUESTO
Es la capacitación que se imparte para enseñar al personal operativo o de primera línea a
desempeñar su puesto actual.

ROTACIÓN DE PUESTOS
Rotar al empleado entre diversos puestos. Proporciona variedad a la labor diaria y ayuda
a la organización en periodos de vacaciones, ausencias o renuncias.
CONFERENCIAS Y VIDEOCONFERENCIAS
Permiten economizar tiempo así como recursos a través de la exhibición de videos,
películas, audiovisuales, etc.
CAPACITACION BASADA EN LA SIMULACIÓN EN INSTALACIONES ESPECIALES
Algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real.
Instalan oficinas con los instrumentos y equipos necesarios utilizados en una oficina
real de trabajo
ACTUACION O SOCIODRAMA
Obliga a los aprendices a desempeñar diversas identidades. Es común que cada
participante tienda a sobreactuar.
Permite crear vínculos de amistad, como la tolerancia a diferencias individuales, implica
además sesiones en las cuales los empleados practican habilidades esenciales.
ESTUDIO DE CASOS
Mediantes estudios de casos reales o ficticios las personas aprenden sobre las acciones
que es deseable emprender en circunstancias análogas a las que han sido presentadas.
AUTOAPRENDIZAJE PROGRAMADO
Se emplean en caso de que el aprendizaje no requiera de interacción y que los miembros
estén presenten. Se utilizan lecturas, fascículos, grabaciones, etc.
Proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación.
APRENDIZAJE MEDIANTE LA PRÁCTICA
Solo la exposición directa a las condiciones de trabajo real permite capacitar al personal
CAPACITACIÓN EN LABORATORIOS
Modalidad de capacitación en grupo que sirve para desarrollar habilidades
interpersonales y de conocimiento. Además se emplea para mejorar las habilidades en
relaciones humanas.
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia del mercado
externo de trabajo, se incrementa el nivel de satisfacción laboral y se reduce la tasa de
rotación del personal.

El desarrollo del capital humano es un método eficaz para enfrentar los desafíos del
área.
EVALUACION DE LA CAPACITACION Y DESARROLLO
METODOS DE EVALUACION
Las organizaciones se preocupan por evaluar no solo la mejora del desempeño de los
empleados, también se intenta evaluar las competencias directivas de los gerentes y
supervisores.
OBSOLENCIA DEL PERSONAL
Proceso que sufre un individuo o grupo que se retrasa en adquirir nuevos conocimientos
o habilidades necesarias para desempeñarse con éxito.
TASA DE ROTACION DEL PERSONAL
Las altas tasas de rotación afectan a casi todas las organizaciones cuya moral es baja, en
las que se percibe que las oportunidades de avances son mínimas o existe la creencia
que las capacitaciones y el desarrollo que se ofrecen no corresponden al potencial de
cada individuo.
DIVERSIFICACION EN LA FUERZA DE TRABAJO
En la actualidad las compañías cuentan con fuerza de trabajo notablemente
diversificada, es por esto que se genera la necesidad de impartir capacitaciones a grupos
muy divergentes.
DESARROLLO Y CREACION DE OPORTUNIDADES EQUITATIVAS
La discriminación contra determinados grupos es social y legalmente inaceptable.
En el campo de la capacitación, la discriminación conduce invariablemente al
surgimiento de tensiones y fisuras en grupos que podrían haber estado integrados.
BIBLIOGRAFIA
Normas de
evaluación
Examen anterior al
curso o programa
Empleados
capacitados
Examen posterior al
curso
Transferencia al
puesto Seguimiento

Wether, Davis
SEDE SANTA ELENA
FACULTAD:
CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS.
CARRERA:
INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORIA C.P.A.
MATERIA:

DOCENTE:
MSC. BOLÍVAR MENDOZA
INTEGRANTES:
DE LA CRUZ ABRAHAM
LINO JOSELIN
MORÁN MADELINE
PEÑA LIZ
CONTENIDO
POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA................................... 49
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE PRUEBAS .................................... 50
CONFIABILIDAD ........................................................................................................ 50
VALIDEZ ..................................................................................................................... 51
Validez de la prueba................................................................................................ 51
CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA................................................................................ 53
Validez de contenido: .............................................................................................. 55
Resultado de investigaciones: validez aparente ................................................. 56
DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN LAS
PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS................................................... 56
TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD ........................................................ 57
USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO .................................................................. 58
CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS .............................................................................. 59
TIPOS DE PRUEBAS..................................................................................................... 59
PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS ............................................................ 60
PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS ............................................. 60
MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES.................................... 60
PRUEBAS DE RENDIMIENTO .................................................................................. 61
MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES............................................................ 62
MUESTRAS DE TRABAJO..................................................................................... 62

MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS ................... 62
TÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO...................................................... 62
VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO:.................................................. 62
PROCEDIMIENTO BÁSICO ................................................................................... 63
CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES......................................... 63
EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS: ............................................................ 63
PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS ............................................. 64
PRUEBA SITUACIONAL......................................................................................... 64
SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS ..................................................................... 64
EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN
MINIATURA ................................................................................................................ 64
CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS ............... 64
VENTAJAS Y DESVENTAJAS ............................................................................... 65
PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS............................................. 65
VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS MÉTODOS DE SELECCIÓN 65
VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS ....................................... 65
USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO....................... 66
EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD............................................. 66
GRAFOLOGÍA ............................................................................................................ 67
EXÁMENES MÉDICOS .............................................................................................. 68
CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓN...................................................... 68
USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO AUTOMÁTICO Y
DETALLADO DE ASPIRANTES. ............................................................................... 68
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................... 69

POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA
Una vez que cuenta con una reserva de aspirantes, el siguiente paso consiste en
seleccionar a los mejores candidatos para el puesto. Lo anterior significa reducir la
reserva de aspirantes por medio de las herramientas de selección que se
estudiarán en este capítulo: pruebas, centros de evaluación, así como la
verificación de antecedentes y referencias. Luego el supervisor potencial puede
entrevistar a los candidatos viables y decidir a quién contratará.
La selección de los empleados correctos es importante por tres razones:
desempeño, costos y obligaciones legales.
 Desempeño: Primero, el desempeño siempre depende en parte de sus
subordinados. Los empleados que poseen las habilidades correctas harán un
mejor trabajo por usted y la empresa; los que carecen de esas habilidades, o son
bruscos y obstruccionistas, no lo harán de manera eficaz, por lo que su
desempeño y el de la empresa se verán afectados. El momento para eliminar a los
aspirantes indeseables es antes de contratarlos, no después.
 Costos: Segundo, es importante porque es costoso reclutar y contratar empleados.
 Obligaciones legales: Tercero, es importante porque una contratación
incompetente tiene dos implicaciones legales. En primer lugar (como vimos en el
capítulo 2), las leyes de igualdad en el empleo requieren procedimientos de
selección no discriminatorios para los grupos protegidos. En segundo, los
tribunales considerarán que el patrón tiene responsabilidad legal cuando los
empleados con antecedentes penales u otros problemas similares aprovechan el
acceso a las casas de los clientes (o situaciones similares) para cometer delitos.
Los abogados denominan al proceso de contratar trabajadores con este tipo de
antecedentes, sin recurrir a salvaguardas apropiadas, contratación negligente.
Para evitar denuncias por contratación negligente es necesario tomar medidas
“razonables” para investigar los antecedentes del candidato, lo cual incluye lo
siguiente:
 Hacer un esfuerzo sistemático para obtener información relevante acerca del
aspirante y verificar toda la documentación;

 Inspeccionar toda la información proporcionada por el aspirante y hacer un
seguimiento de los vacíos inexplicables entre cada empleo;
 Guardar un registro detallado de todas las búsquedas de información, incluyendo
nombres y fechas de llamadas telefónicas, u otras solicitudes;
 Rechazar a los aspirantes que hacen declaraciones falsas de hechos materiales o
con antecedentes penales por delitos relacionados directamente con los puestos
en cuestión y su importancia para el caso;
 Equilibrar los derechos de intimidad del aspirante con la “necesidad de
conocimientos” de otras personas, especialmente cuando se descubre información
perjudicial;
 Tomar medidas disciplinarias inmediatas cuando se presenten problemas.
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE PRUEBAS
La selección es muy importante. Iniciaremos con la aplicación de pruebas. Una
prueba es básicamente una muestra de la conducta de una persona. Cuando se
utiliza ésta (u otra herramienta de selección), se asume que el instrumento es
confiable y válido.
CONFIABILIDAD
La confiabilidad es el primer requisito de una prueba; se refiere a su consistencia:
“Una prueba confiable es aquella que produce calificaciones consistentes cuando
una persona resuelve dos formas equivalentes de la misma prueba o cuando
resuelve la misma en dos o más ocasiones”. La confiabilidad es muy importante.
Si una persona obtiene el lunes una calificación de 90 en una prueba de
inteligencia y 130 cuando vuelve a resolver la misma prueba el martes,
probablemente no se debería tener mucha fe en ella. Hay varias formas de estimar
la consistencia o confiabilidad. Usted podría aplicar la misma prueba a las mismas
personas en dos momentos diferentes, comparando sus calificaciones del
momento uno con las del momento dos; ésta sería una estimación de prueba
repetida. O bien, aplicar la prueba y tiempo después realizar otra que los expertos
consideran una prueba equivalente; a lo anterior se le conoce como estimación de

forma equivalente. La consistencia interna de la prueba es otra medida de
confiabilidad. Por ejemplo, un psicólogo incluye 10 reactivos en una prueba de
intereses vocacionales, creyendo que todos miden, de diversas formas, el interés
de la persona por trabajar en espacios abiertos. Usted aplica la prueba y luego
analiza estadísticamente el grado en que las respuestas a estos diez reactivos
varían entre sí. Lo anterior le proporcionaría una medida de la validez interna de la
prueba. Los psicólogos lo conocen como estimación de comparación interna. La
consistencia interna es una de las razones por las que algunos cuestionarios
incluyen preguntas aparentemente repetitivas. Hay muchas cuestiones que
provocarían que una prueba no sea confiable.
VALIDEZ
La confiabilidad, aunque es indispensable, sólo nos dice que la prueba está
midiendo algo de manera consistente. No demuestra que uno está midiendo lo
que quiere. Una regla de 33 pulgadas (84 cm) mal fabricada le indicará en forma
consistente que los tablones de 33 pulgadas miden 33 pulgadas. Por desgracia, si
lo que busca es un tablón que mida una yarda exacta (91 cm), su regla de 33
pulgadas, aunque confiable, lo engañará por tres pulgadas.
Lo que necesita es una regla válida. La validez indica si la prueba (o la regla) está
midiendo lo que se supone que debe medir. Como expusimos, una prueba es una
muestra de la conducta de una persona, pero algunas son claramente más
representativas de la conducta que otras.
Validez de la prueba: La validez de la prueba responde la siguiente pregunta:
“¿Esta prueba mide lo que se supone que debe medir?”. En otras palabras, la
validez se refiere a qué tan correctas son las inferencias que se hacen a partir de
la prueba.
En el caso de las pruebas de selección de empleados, a menudo la validez se
refiere a la evidencia de que la prueba se relaciona con el puesto; en otras
palabras, que el desempeño en la prueba es un predictor válido del desempeño
posterior en el trabajo. Una prueba de selección debe ser válida, pues sin la

prueba de validez no hay una razón lógica o legalmente aceptable para continuar
utilizando ese instrumento para seleccionar candidatos de empleo. Las leyes de
igualdad en el empleo exigen el uso de pruebas válidas. En las pruebas para el
empleo, hay dos principales razones para demostrar su validez: la validez de
criterio y la validez de contenido.
Validez de criterio: La demostración de la validez de criterio significa probar que
quienes obtengan una buena calificación en la prueba también realizarán bien el
trabajo y quienes tienen una baja calificación no lo harán bien. En consecuencia,
la prueba es válida en tanto que las personas con calificaciones más altas realicen
mejor el trabajo. En términos de medición psicológica, un predictor es la medida
(en este caso, la calificación de la prueba) que está tratando de relacionar con un
criterio, como el desempeño en el trabajo. El término validez de criterio refleja esa
terminología.
Validez de contenido: Los patrones demuestran la validez de contenido de una
prueba al mostrar que constituye una muestra justa del contenido del puesto. El
procedimiento básico consiste en identificar tareas del puesto que sean críticas y
luego seleccionar al azar una muestra para probarlas.
Si el contenido que elige para la prueba es una muestra representativa de lo que
la persona necesita saber para el puesto, entonces la prueba tiene validez de
contenido. Así, los aspirantes torpes no debieran presentar examen.
Demostrar la validez de contenido parece más fácil de lo que en realidad es. No
siempre es fácil comprobar que 1. Las tareas que la persona lleva a cabo en la
prueba son en realidad una muestra aleatoria y exhaustiva de lo que se realiza en
el trabajo, y 2. Las condiciones en que la persona resuelve la prueba son similares
al contexto laboral. Para muchos puestos, los patrones optan por demostrar otras
evidencias de la validez de una prueba, sobre todo la validez de criterio.

CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA
Para que una prueba de selección sea útil, debe asegurarse de que las
calificaciones están relacionadas, de manera predecible, con el desempeño del
trabajo. Así, si lo demás permanece igual, los estudiantes que obtengan una
calificación alta en las pruebas de admisión para posgrado también se
desempeñarán mejor en la escuela.
Los aspirantes con una calificación alta en una prueba de comprensión mecánica
tendrán un mejor desempeño como ingenieros. En otras palabras, debe validar la
prueba antes de utilizarla, para asegurarse de que las calificaciones de la prueba
serán un buen predictor de algún criterio, como el desempeño en el trabajo. (Es
decir, demuestra la validez de criterio de la prueba.) Dicho proceso de validación
lo efectúa un psicólogo industrial. El departamento de recursos humanos coordina
la tarea. El papel del supervisor consiste en describir el puesto y sus requisitos,
para que el psicólogo tenga claros los requisitos humanos del mismo y sus
estándares de desempeño. El proceso de validación consiste de cinco pasos:
analizar el puesto, elegir las pruebas, aplicar las pruebas, relacionar las
calificaciones de la prueba con
Los criterios y hacer validaciones cruzadas y revalidar.
Paso 1: Análisis del puesto El primer paso consiste en analizar el puesto, así
como redactar descripciones y especificaciones del mismo. Aquí se requiere
especificar los rasgos y las habilidades humanas que usted considera necesarias
para un desempeño laboral adecuado. Por ejemplo, ¿el aspirante debe tener
habilidades verbales, ser un buen conversador? ¿Se requiere de programación?
¿La persona tiene que ensamblar componentes pequeños y detallados? Tales
requisitos se convierten en los predictores; son los rasgos y las habilidades
humanas que cree que pueden predecir el éxito en el puesto.
En este primer paso, también debe definir el significado de “éxito en el puesto”,
pues usted busca predictores del éxito. Los estándares del éxito son criterios.
Usted se enfocaría en criterios relacionados con la producción (cantidad y calidad,
entre otros), con datos del personal (ausentismo, antigüedad, etcétera) o con

evaluaciones del desempeño del trabajador (por parte de personas como los
supervisores).
Para el puesto de ensamblador, sus predictores serían la destreza manual y la
paciencia. Entonces, los criterios específicos incluirían la cantidad producida por
hora y el número de productos rechazados por hora. Algunos patrones cometen el
error de elegir con cuidado los predictores (como la destreza manual) y al mismo
tiempo ignorar de forma práctica la cuestión de cómo medirán el desempeño (los
criterios).
Paso 2: Elección de las pruebas Después elija las pruebas que crea medirán los
atributos (predictores, como la comprensión mecánica) que son importantes para
un trabajo exitoso. Los patrones basan tal decisión en la experiencia, las
investigaciones previas y las “mejores opiniones”. Por lo general, no inician con
una sola prueba, sino que eligen varias y las combinan en una batería. La batería
de pruebas se aplica con la finalidad de medir una gama de posibles predictores,
como la agresividad, la extroversión y la habilidad numérica. ¿Cuáles son las
pruebas disponibles y dónde se pueden conseguir? Partiendo de la igualdad de
oportunidades en el empleo y de los aspectos éticos implicados, quizá la forma
más adecuada sea utilizando un profesional; por ejemplo, un psicólogo industrial
titulado.
Paso 3: Aplicación de la prueba Luego se aplica(n) la(s) prueba(s) elegida(s) a
los empleados. Aquí hay dos opciones. Una consiste en Aplicársela a quienes
trabajan en el puesto. Después se comparan sus calificaciones con su desempeño
laboral, lo que se conoce como la validez concurrente. Su principal ventaja es que
los datos sobre el desempeño ya están disponibles. La desventaja es que tal vez
los empleados actuales no sean representativos de los nuevos candidatos (y es a
ellos a quienes usted está interesado en aplicar una prueba de selección).
Los trabajadores actuales ya han tenido capacitación en el puesto y han sido
seleccionados por medio de técnicas de selección. La validez predictiva es la
segunda forma, y la más fiable, de validar una prueba. En este caso, la prueba se

aplica a los aspirantes antes de contratarlos. Luego se contratan utilizando sólo
técnicas de selección existentes y no los resultados de las nuevas pruebas.
Una vez que han estado en el puesto un tiempo, se mide su desempeño y los
resultados se comparan con sus calificaciones de la prueba. Entonces se
determina si se podría haber utilizado su desempeño en la nueva prueba para
predecir su desempeño laboral posterior.
Paso 4: Relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios El
siguiente paso consiste en determinar si hay una relación significativa entre las
calificaciones (el predictor) y el desempeño (el criterio). Por lo general se hace
calculando relaciones estadísticas entre 1. Las calificaciones de la prueba y 2. El
desempeño laboral, para lo cual se utiliza un análisis de correlación que muestra
el grado de relación estadística.
Si hay una correlación entre la prueba y el desempeño laboral, es posible dibujar
una gráfica de expectativas, la cual presenta de manera gráfica la relación entre
las calificaciones de la prueba y el desempeño laboral.
Paso 5: Validación cruzada y revalidación Antes de empezar a usar la prueba,
tal vez quiera hacer una validación cruzada, realizando de nuevo los pasos 3 y 4
con una muestra de empleados. Como mínimo, un experto tiene que revalidar la
prueba de manera periódica.
Validez de contenido: El procedimiento que usted usaría para demostrar la validez
de contenido difiere de aquel que utilizaría para demostrar la validez de criterio (tal
como se describió en los pasos 1 a 5). La validez de contenido tiende a poner
énfasis en el buen juicio. Primero se debe realizar un análisis cuidadoso del
puesto para identificar las conductas laborales requeridas; luego se combinan
varias muestras de esas conductas en una prueba.

Resultado de investigaciones: validez aparente ¿Qué determina que una prueba
sea percibida como justa? Es importante aplicar las pruebas adecuadamente, en
un ambiente silencioso, con privacidad, etcétera. Otro factor es que haya un
vínculo evidente entre la prueba y el desempeño laboral (en otras palabras, la
“validez aparente” de la prueba). La “validez aparente percibida del procedimiento
de selección fue el correlato más alto de las respuestas sobre lo favorable en
ambas muestras”.
DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN
LAS PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS
Las personas que responden las pruebas tienen derecho a la intimidad y a la
información, según la norma para las pruebas psicológicas y educativas de la
American Psychological Association (apa), que sirve como guía para los
psicólogos, pero no tiene una validez legal. Las personas que responden las
pruebas cuentan con los siguientes derechos:
 La confidencialidad de los resultados de las pruebas.
 El derecho de consentimiento informado respecto al uso de esos resultados.
 El derecho a esperar que sólo personas calificadas para interpretar las
calificaciones tendrán acceso a ellas o que las calificaciones irán acompañadas de
información suficiente para asegurar su interpretación adecuada.
 El derecho a esperar que la prueba sea justa para todos. Por ejemplo, ningún
individuo que responda una prueba debe tener acceso previo a las preguntas o a
las respuestas. Un análisis completo de los “Principios éticos de los psicólogos y
código de conducta” de la apa rebasa el alcance de este libro, pero un resumen de
algunos de sus encabezados servirá para ilustrar sus contenidos: competencia,
integridad, respeto por la dignidad de la gente, preocupación por el bienestar de
otros, responsabilidad social, mantenimiento de la pericia, no discriminación,
acoso sexual, problemas y conflictos personales, evitación de daños, mal uso de la
influencia de los psicólogos, relaciones múltiples, explotación de las relaciones,

delegación de responsabilidades y supervisión de los subordinados, competencia
y uso apropiado de las evaluaciones y las intervenciones, las pruebas obsoletas, el
mantenimiento de la confidencialidad, la menor invasión posible de la privacidad,
la información y las bases de datos confidenciales, el conocimiento del código de
ética, los conflictos entre la ética y las demandas organizacionales, así como el
reporte de violaciones de la ética.
TEMAS LEGALES SOBRE LAPRIVACIDAD
Las leyes estadounidenses y de derecho común protegen también la privacidad. A
nivel federal, ciertas jurisprudencias de la Corte Suprema protegen a los individuos
de actos gubernamentales intrusivos en diversos contextos.
Por otro lado, la Ley Federal de Privacidad (Federal Privacy Act) otorga a los
empleados federales el derecho de inspeccionar archivos de personal y limita la
revelación de información de los trabajadores sin su consentimiento, entre otras
cuestiones. Los agravios del derecho consuetudinario prevén cierta protección que
impide la revelación de información sobre los empleados a personas externas a la
empresa. La principal acusación en este caso es la difamación (o calumnia). Si su
patrón actual o el antiguo revelan información falsa y difamatoria, que le provoque
un daño grave, puede demandarlo por difamación. Incluso si la información es
verdadera, los tribunales considerarían invasivo y declararían en favor del
demandante. He aquí algunos lineamientos que se deben seguir:
1. Capacite a sus supervisores respecto a la importancia de mantener la
confidencialidad de la información de los empleados.
2. Adopte una política de “necesidad de información”. Por ejemplo, si un empleado
fue rehabilitado después de un periodo de consumo de drogas, y esa información

no es relevante para su funcionamiento en el lugar de trabajo, entonces un nuevo
supervisor no tendría “necesidad de mayor información”.
3. Procedimientos de revelación de información. Si usted sabe que su empresa no
puede mantener.
En forma confidencial cierta información, como los resultados de una prueba,
podría limitar su responsabilidad al revelar el hecho antes de la aplicación de la
prueba. Por ejemplo, si los empleados que resulten positivos en un examen de
drogas deberán utilizar el programa de ayuda a empleados de la organización,
explíquelo antes de aplicar las pruebas.
USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO
Muchos patrones utilizan pruebas de selección. Por ejemplo, alrededor del 41% de
las compañías que fueron encuestadas por la American Management Association
primero probaban las habilidades básicas de los aspirantes (que se definen como
la capacidad de leer Instrucciones. Redactar informes y hacer operaciones
aritméticas para desempeñar tareas laborales comunes). Cerca del 67% aplicaba
a los empleados pruebas de habilidades laborales, en tanto el 29% utilizaba algún
tipo de medida psicológica. Para saber cómo son este tipo de pruebas, responda
el breve cuestionario de la figura 6-4 para descubrir qué tan propenso es a los
accidentes laborales.

CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS
Los editores de pruebas ofrecen varios servicios para facilitar el proceso de su
aplicación. Uno de estos servicios es la calificación automática y la interpretación
de la prueba. Algunas pruebas, como el perfil de personalidad 16PF, deben ser
calificadas e interpretadas por un profesional. La prueba 16PF es un perfil de
personalidad de 187 reactivos que los psicólogos utilizan para medir
características gerenciales como la creatividad, la independencia, el liderazgo y el
autocontrol. Wonderlic, Inc. permite que un patrón aplique la prueba 16PF. Luego
el patrón envía por fax (o escanea) la hoja de respuestas a Wonderlic, que a la vez
califica el perfil del candidato y envía por fax (o escanea) en un día el informe con
interpretación. En la actualidad, los psicólogos también pueden calificar muchas
pruebas psicológicas con facilidad, incluyendo la de personalidad mmpi
(Minnesota Multiphasic Personality Inventory), ya sea en línea o con un software
de interpretación para Windows. Muchas pruebas, como la prueba para personal
de Wonderlic, pueden ser calificadas con facilidad por el gerente.
TIPOS DE PRUEBAS
Por comodidad de la información se puede clasificar las pruebas según midan las
habilidades cognitivas, motoras, físicas, personalidad e intereses así como de
rendimiento.
Tenemos la siguiente clasificación
 Pruebas de habilidades cognitivas
 Pruebas de habilidades motoras y físicas
 Medición de la personalidad y los intereses
 Pruebas de rendimiento

PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS
En estas pruebas se incluyen las habilidades de razonamiento general como lo es
la inteligencia, también se miden las habilidades mentales específicas como la
memoria y el razonamiento inductivo.
La pruebas de inteligencia evalúan las habilidades intelectuales es decir miden
una gama de habilidades entre las que encontramos memoria, vocabulario, fluidez
verbal y la habilidad numérica.
También existen medidas de habilidades mentales específicas, como los
razonamientos inductivo y deductivo, la comprensión verbal, la memoria y la
habilidad numérica, en este caso los psicólogos las denominan pruebas de
aptitudes, porque sirven para medir las aptitudes para el puesto en cuestión que
posee cada individuo postulante.
PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS
En muchas ocasiones es necesario medir las habilidades motoras como lo son las
destrezas digital y manual, dependiendo el puesto se puede medir la rapidez,
precisión, movimientos de los dedos, mano y brazo.
También hay pruebas de habilidades físicas en las que se miden la fortaleza
estática, fortaleza dinámica, coordinación corporal y la energía.
MEDICIÓN DE LAPERSONALIDAD Y LOS INTERESES
El desempeño laboral de una persona no se determina por las habilidades
cognitivas y físicas, sino que se necesitan otros factores como lo son la motivación
y las habilidades interpersonales.
La mayor parte de la gente es contratada a partir de calificaciones, pero la mayoría
es despedida por un mal desempeño. Un mal o buen desempeño generalmente
es el resultado de características personales como la actitud, la motivación y en
especial el temperamento.

Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad de un
candidato como la introversión, la estabilidad y la motivación.
Entre las cinco grandes dimensiones de la personalidad cuando aplican pruebas
al personal tenemos: extroversión, estabilidad emocional/neurotismo, afabilidad,
escrupulosidad y apertura a la experiencia.
El neurotismo es la tendencia a exhibir un ajuste emocional inadecuado y a
experimentar efectos negativos como ansiedad, inseguridad y hostilidad. La
extroversión es la tendencia a ser sociable, asertivo y activo, así como a
experimentar efectos positivos como energía y entusiasmo. La apertura a la
experiencia es la disposición a ser imaginativo, no conforme, poco convencional y
autónomo. La afabilidad es la tendencia a ser confiable, complaciente, atento y
amable. La escrupulosidad se compone de dos facetas relacionadas: el logro y la
fiabilidad.
Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar.
Las pruebas de personalidad pueden ayudar a predecir si el comportamiento
errático de un empleado representará un peligro para la seguridad del centro de
trabajo.
A pesar de las dificultades las pruebas de personalidad ayudan a mejorar la
selección de personal.
Los inventarios de intereses son un instrumento para el desarrollo y la selección
de personal que compara los intereses de la persona con los que tienen otros
individuos en diversas ocupaciones, con el objetivo de determinar la ocupación
preferida del aspirante.
PRUEBAS DE RENDIMIENTO
Estas miden lo que una persona ha aprendido, son de rendimiento y miden sus
conocimientos del puesto.

MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES
MUESTRAS DE TRABAJO
Son las tareas laborales reales que sirven como prueba del desempeño de los
aspirantes. Estas consisten en presentar a los candidatos situaciones
representativas del puesto en el que desean trabajar, para después evaluar sus
respuestas.
MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS
TÉCNICADE LAS MUESTRAS DE TRABAJO
Es un método de prueba basado en la medición del desempeño real en tareas
laborales básicas. Busca predecir el desempeño laboral cuando se pide a los
candidatos que realicen uno o más muestras de las tareas básicas del puesto.
VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO:
 Mide las tareas reales del puesto y es más difícil fingir las respuestas.
 El contenido de la muestra de trabajo tiene menos probabilidades de ser injusto
con los miembros de grupos minoritarios que una prueba de personal que pondría
énfasis en conceptos y valores de la clase media.
 Las muestras de trabajo no exploran la personalidad o la mente del aspirante, por
lo que es poco probable que se consideren invasoras de la privacidad.
 Si se diseñan adecuadamente, exponen mejor validez que otras pruebas
diseñadas para predecir el desempeño.

PROCEDIMIENTO BÁSICO
CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES
Situación simulada en la que se pide a los candidatos a puestos administrativos
que tomen decisiones sobre situaciones hipotéticas y después se califica su
desempeño. En estas situaciones de simulación se incluyen pruebas y jugos
administrativos.
EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS:
1) Seleccionar una
muestra de varias
tareas que sean
crusiales para efectuar
el trabajo.
2) Pedir a los
aspiramtes que las
lleven a cabo.
3) Un observador
supervisa el
desempeño en caa
tarea y señala en una
lista qué tan adecuado
es su desempeño.
• Estos ejercicios enfrentan al candidato con
informes, memorándos, notas de llamadas
recibidas, cartas y otros materiales que se
acumulan en la charola de pendientes, en el
puesto simulado que habrá de ocupar.
LA CHAROLA DE
PENDIENTES
• Los capacitadores plantean una pregunta a un
grupo sin líder y piden a los miembros que lleguen
a una decision grupal. Luego evalúan las
habilidades interpersonales de cada miembro.
LA DISCUSIÓN DE GRUO
SIN LÍDER
• Los participantes resuelven problemas realistas
como miembros de empresas simuladoras que
compiten en el mercado.
LOS JUEGOS DE
ADMINISTRACIÓN

PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS
PRUEBASITUACIONAL
Prueba en la que se pide a los candidatos que respondan ante situaciones
representativas del puesto.
SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS
Prueba situacional en la que los candidatos responden a simulaciones
presentadas en video de situaciones de trabajo realistas.
 Este tipo de pruebas son útiles para seleccionar empleados.
EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN
EMPLEO EN MINIATURA
CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS
Es la capacitación que se les da a los candidatos para que realicen varias de las
tareas del puesto, y después medir su desempeño, antes de contratarlos. El
enfoque supone que una persona que demuestra que pude aprender y realizar las
tareas será capaz de desempeñar el trabajo de manera óptima.
• Los capacitadores evalúan las habilidades de
comunicación del participante, así como su
capacidad de persuación, al pedirle que haga una
presentación oral de un tema asignado.
LAS PRESENTACIONES
INDIVIDUALES
• Hacen referencia a las pruebas de personalidad,
de habilidad mental, de intereses y de rendimiento.
LAS PRUEBAS
OBJETIVAS
• Entre vista entre un capacitador y cada
participante, con la finalidad de evaluar sus
intereses, su desempeño anterior y su motivación.
LA ENTREVISTA

VENTAJAS Y DESVENTAJAS
 Evalúa a los aspirantes con muestras de trabajo reales, por lo que incluye
contenidos relevantes y es inherentemente válido.
 La desventaja son los costos de instrucción y la capacitación, porque los mismos
tienen que llevarse a efecto de manera individual para cada aspirante.
PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS
Se deben realizar presentaciones realistas del puesto de trabajo que les
proporcionen a los candidatos información exacta acerca del trabajo y la
organización, de esta manera se podría considerar a la dosis de realismo como la
mejor herramienta de selección.
De esta manera se evita que los aspirantes a ser empleados:
 Tengan conflicto en sus horarios laborales.
 Prefieran trabajar en otra zona geográfica.
VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS
MÉTODOS DE SELECCIÓN
VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS
Para que la verificación de los datos proporcionados por el aspirante se procede a
analizar las referencias escritas que son proporcionadas y a la vez se debe
verificar los antecedentes de empleo, antecedentes penales, historial crediticio, la
situación legal del aspirante, las fechas y los antiguos empleos, la preparación
académica y muchas empresas usan también las redes sociales para determinar
qué tipo de persona es el aspirante.

En este caso los estudios demuestran que las empresas dan más prioridad a la
referencias vías telefónicas en donde tienen relación directa con los antiguos
empleadores y les proporcionaran información fidedigna.
Para ello elabora formularios con preguntas estratégicas y claras que les servirán
a ellos a almacenar la información más importante de toda la verificación que
realicen.
Las herramientas de selección según su orden de importancia son: entrevista,
solicitud de empleo, historial académico, recomendaciones, pruebas de aptitudes y
rendimiento, pruebas psicológicas y cartas de recomendación.
USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO
Existen empresas que se dedican a investigar y proporcionar información a las
empresas sobre los aspirantes que tienen por eso ellos deben seguir los
siguientes pasos:
1. Revelación y autorización: se informa al aspirante que se hará este proceso y que
el recibirá una copia.
2. Certificación: se debe tener el documento donde el aspirante acepta a entrar a
este proceso.
3. Entrega de copias de los informes: se entrega a la empresa y al aspirante el
informe que se obtiene.
4. Notificación: se procede a contratar o despedir al aspirante.
EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD
El polígrafo es un método donde por medio de las reacciones de la personas se
puede o intenta descubrir si miente o no en base a respuestas dadas, es un
método aceptados en algunos países y rechazado en otros.
En Ecuador las empresas privadas hacen uso de este sistemas tenemos las
multinacionales, bancos y empresas de seguridad.

Escritura tensa:
firmezade carácter.
Escritura floja:
Carece de fuerza
interiorpara
enfrentarobstáculos.
Pero también existen las pruebas normales llamadas pruebas de lápiz y papel
donde se hacen preguntas específicas con respecto a la integridad de la personas
y se va contestando según el aspirante que la realice.
GRAFOLOGÍA
Es un método en donde se mide la personalidad de la persona de acuerdo a su
caligrafía, no es considerada 100 % confiable y por ello se recurre a otros
métodos.
Puede ser de acuerdo a la inclinación de la letra:
De acuerdo a la firmeza:
Inclinada derecha:pierde nervios, dramática
en asuntos sentimentales.
Vertical:controlansus sentimientos, deseos,
poseen madurez, estabilidad.
Inclinada a izquierda o invertida:Represiónde
necesidadde contactar con la gente.
Oscilante: lucha consigomismos, refleja
inmadurez.

EXÁMENES MÉDICOS
Muchas empresas realizan exámenes médicos a sus aspirantes y empleados esto
es con el fin de saber cuan saludables están y si están aptos para los puestos que
están aplicados, para tener más control sobre los seguros y posibles
contratiempos con los empleados.
También se realiza exámenes para saber si los aspirantes ingieren sustancias
prohibidas como drogas ya que lo aplican como un filtro en la selección de
personal.
CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓN
Para los puestos que se ofertan las personas deber tener sus respectivos
permisos si es que no son del país donde se oferta el trabajo esto incluye
pasaportes y visas de trabajo.
En caso de ser residente dar fe de eso y presentar los formularios con toda la
información legal.
USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO
AUTOMÁTICO Y DETALLADO DE ASPIRANTES.
Muchas empresas poseen bases de datos que ayudan y simplifican tiempo al
momento de la selección del personal pero existen sistemas más modernos que
dan tanta ayuda a la empresa y contienen la siguiente información detallada en
pasos:
PRIMER PASO
Elimina candidatos
que no cumplen con
el perfil o requisitos.
SEGUNDO PASO
Seleccionar
aspirantes en línea,
se incluyen las
pruebas de
habilidades por
internet.
TERCER PASO
Sistemas modernos
descubren talentos
ocultos.

BIBLIOGRAFÍA
Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos (DécimoPrimera ed.). Mexico:
Pearson. Recuperado el 22 de Noviembre de 2015
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
INFORME:
ESTUDIANTES:
CEDEÑO MUÑOZ GABRIELA
NEIRA VALIENTE JERRY
SÁNCHEZ MAYANQUER JOSUÉ
TIGRERO MURILLO DANIEL
CURSO:
FINANZAS Y AUDITORÍA C.P.A.
6 – D
PROFESOR:
MGS. BOLÍVAR MENDOZA MORÁN
SALINAS, 29 DE DICIEMBRE DEL 2015

INDUCCIÓN Y RECIBIMIENTO DE LOS EMPLEADOS NUEVOS
La cuidadosa selección de personal no garantiza que su desempeño sea eficaz. Incluso
los individuos con un alto potencial no pueden realizar su trabajo, si no saben qué hacer o
cómo hacerlo. El propósito de la inducción y capacitación consiste en asegurarse de que
los trabajadores sepan qué hacer y cómo hacerlo.
Por lo general, el departamento de recursos humanos diseña los programas de inducción
y capacitación, aunque el supervisor suele realizar la inducción y capacitación cotidiana.
Por lo tanto, cualquier gerente debe saber cómo inducir y capacitar a su fuerza laboral.
OBJETIVOS DE LAINDUCCIÓN Y EL RECLUTAMIENTO
La inducción de los empleados ofrece a los trabajadores nuevos la información que
requieren para realizar sus funciones de manera ideal, además ayuda a que los nuevos
empleados comiencen a establecer vínculos emocionales con la empresa.
La inducción tiene cuatro objetivos:
 Lograr que el nuevo empleado se sienta parte del equipo, bien recibido y cómodo.
 Asegurarse que el nuevo trabajador cuente con la información básica para realizar
sus funciones de forma efectiva, como el acceso a un correo electrónico, las
políticas del personal, así como las expectativas en términos de su conducta
laboral.
 Ayudar que el nuevo empleado adquiera una comprensión general sobre la
organización.
 Dar a conocer la cultura de la empresa y la manera de hacer las cosas.
EL PROCESO DE INDUCCIÓN
La duración del programa de inducción depende de los temas que desean cubrir, lo cual a
menudo requiere algunas horas o días.
El especialista de RRHH inicia el proceso de inducción hablando sobre temas básicos
como los horarios laborales y las prestaciones.
Luego el supervisor explica la organización del departamento y lo presenta con sus
nuevos colegas, lo familiariza con el centro de trabajo y le ayuda a disminuir el ajetreo del
primer día.
El supervisor debe lograr que el empleado se familiarice con la empresa y que participe
en actividades con sus compañeros para que aprenda el “manejo del oficio”.
INFORMACIÓN ADAR EN LA INDUCCIÓN

Como mínimo una inducción debe dar información sobre aspectos como:
 Las prestaciones de los trabajadores.
 Las políticas del personal.
 Las medidas y las normas de seguridad.
 Visita a las instalaciones.
 Proveer los manuales de funciones a los empleados.
TECNOLOGÍAPARA LA INDUCCIÓN
Las organizaciones utilizan la tecnología para apoyar el proceso de inducción:
 Los trabajadores pueden de manera online conocer la organización, políticas,
visión, valores corporativos y los procedimientos de su nuevo empleador.
 Otros programas incluyen un mensaje de bienvenida en un video continuo, así
como fotografías y perfiles de sus nuevos colegas.
 Se puede acceder al directorio de la empresa, para contactar a los empleados.
Por ejemplo: En la Universidad de Cincinnati los nuevos trabajadores pasan alrededor de
45 minutos en línea conociendo la misión, la organización, las políticas y los
procedimientos de su nuevo empleador.
PANORAMA GENERAL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN
La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Capacitar significa
dar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para realizar su
trabajo.
La capacitación se puede llevar a cabo mediante dos procesos:
 Pidiéndole al trabajador experimentado que le explique al recién contratado cómo
es el puesto de trabajo.
 Clases por varias semanas en un salón o mediante el internet.
La capacitación es importante, incluso los individuos con un alto potencial tenderán a
improvisar o dejarán de ser productivos, si no saben qué hacer o cómo hacerlo.
Según un estudio, aproximadamente tres partes de los trabajadores de treinta y tantos
años con un alto potencial comienzan a buscar un nuevo empleo un año después de ser
contratados, a menudo debido a que se sienten insatisfechos por una capacitación
inadecuada.
EL PROCESO DE CAPACITACIÓN

Es necesario que las empresas utilicen un proceso racional de capacitación. Para aquello
se presenta a continuación el modelo básico del proceso de capacitación (ADDIE) que los
expertos en capacitación han utilizado durante años:
 Analizar las necesidades de capacitación
 Diseñar el programa general de capacitación
 Desarrollar el curso (crear y ordenar los materiales de capacitación)
 Implementar el programa al capacitar al grupo de trabajadores utilizando métodos
como la capacitación en puestos o en línea.
 Evaluar la eficacia del curso.
ANALIZAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Análisis de las necesidades estratégicas de capacitación:
Las metas estratégicas (quizás para crear nuevas líneas de negocios o expandirse al
extranjero) con frecuencia implican que la organización tenga que cubrir puestos nuevos.
El análisis de las necesidades estratégicas de capacitación identifica el entrenamiento que
los individuos necesitarán para cubrir esos futuros nuevos puestos.
Los resultados del análisis de las necesidades estratégicas basadas en la capacitación
también mejora la planeación de la sucesión del empleador, lo cual consiste en
determinar la capacitación y el desarrollo que requieren los trabajadores para desempeñar
los nuevos puestos.
Análisis de las necesidades actuales de capacitación:
Una capacitación tiene como objetivo mejorar el desempeño actual, tanto de empleados
nuevos y de aquellos trabajadores que muestran un desempeño deficiente.
El análisis de las necesidades actuales de capacitación dependerá de si se desea
capacitar a los trabajadores en funciones o a los nuevos trabajadores.
 En lo que respecta a los empleados nuevos, la tarea consiste en determinar en
qué consiste el puesto de trabajo y dividirlo en subtareas para luego enseñarle
como ejecutarlas.
 El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es más
compleja, ya que también se debe verificar si la capacitación es la solución
Por ejemplo: Tal vez el desempeño esté afectado por una baja motivación. Los gerentes
utilizan análisis de tareas para identificar las necesidades de capacitación de su nuevo
personal y análisis de desempeño para determinar las necesidades de capacitación de los
trabajadores actuales.

DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Diseñar.- Planear todo el programa de capacitación, incluyendo objetivos del
entrenamiento, métodos de enseñanza y la evaluación del programa.
El diseño debe incluir:
 Forma en cómo se planea establecer un ambiente de capacitación.
o Para mantener motivado al empleado.
o Transferir al trabajo los conocimientos adquiridos
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Es necesario que los objetivos de aprendizaje primero se refieran a las
deficiencias del desempeño que se identificó a través del análisis de necesidades.
Una de las limitantes para emprender un plan de capacitación es el factor
económico. Dentro de este incluyen costos de desarrollo, costo de instructor y
sueldo de los participantes y el costo de evaluar el programa.
Otra de las limitantes es el tiempo ya que dejarían de hacer otras actividades para
poder capacitarse.
CREACIÓN DE UN AMBIENTE DE APRENDIZAJE MOTIVACIONAL
El aprendizaje requiere tanto de habilidades como de motivación y el diseño de un
programa de capacitación debería incluir ambas.
El aprendiz necesita habilidades de lectura, escritura y matemáticas, además de
conocimientos básicos.
Ningún gerente debería perder el tiempo enseñando a un trabajador desinteresado
cómo realizar algo.
Tanto compañeros como supervisores deben apoyar los programas de
capacitación.
LOGRAR QUE EL APRENDIZAJE SEA SIGNIFICATIVO
1. Al inicio de la capacitación, brindar un panorama general del material que
se utilizará.
2. Utilice ejemplos familiares.
3. Organice la información para que se presente de forma lógica y en
unidades significativas.

4. Use términos y conceptos con los que los aprendices ya estén
familiarizados.
5. Utilice material visualmente atractivo.
6. Desarrolle la percepción de una necesidad de entrenamiento en la mente
de los aprendices.
LOGRAR QUE LAS HABILIDADES TRANSFIERAN CON FACILIDAD
1. Maximice la similitud entre la situación de la capacitación y la situación
laboral real.
2. Brinde una práctica adecuada.
3. Etiquete o identifique cada característica de la máquina o cada paso en el
proceso.
4. Dirija la atención de los aprendices a los aspectos importantes del trabajo.
5. Ofrezca información preparatoria.
6. Los trabajadores aprenden a su propio ritmo. De ser posible, permita que
establezcan su ritmo.
REFORZAR EL APRENDIZAJE
1. Las personas aprenden mejor cuando los instructores refuerzan de
inmediato las respuestas correctas.
2. La curva de aprendizaje disminuye hacia el final del día, de modo que un
día completo de capacitación no sería tan eficaz como si se toma sólo una
fracción del día.
3. Asigne tareas de seguimiento al final de la capacitación, de modo que los
aprendices se vean reforzados al tener que aplicar en su trabajo lo que han
aprendido.
4. Ofrezca incentivos.
FOMENTAR LA TRASFERENCIA DEL APRENDIZAJE AL TRABAJO
 Antes de la capacitación, obtenga información acerca de los empleados y
los supervisores para diseñar el programa. Instituya una política de
asistencia a la capacitación y anime a los trabajadores para que participen.
 Durante la capacitación, ofrezca a los aprendices experiencias y
condiciones que se asemejen al entorno laboral real.
 Luego de la capacitación, refuerce lo que los trabajadores aprendieron.
Asegúrese que tengan las herramientas que requieran para aplicar sus
nuevas habilidades.

OTROS ASPECTOS DEL DISEÑO DE LA CAPACITACIÓN
 Los gerentes revisan metodologías de capacitación alternativas importantes
y eligen las más adecuadas para su programa.
 Deciden como organizarán los diversos componentes del contenido de la
capacitación, determinan cómo evaluarán el programa, desarrollan un plan
general de resumen para el programa y obtienen la aprobación de la
gerencia para llevarlo a la práctica.
ELABORACIÓN DEL PROGRAMA
Implica organizar el contenido y los materiales de capacitación para el programa.
Es necesario elegir el contenido real que se presentará, así como diseñar o
seleccionar los métodos de instrucción específicos que se utilizarán.
Algunos empleadores crean su propio contenido para la capacitación aunque
también existen muchas opciones de contenido en línea y fuera de línea.
Una vez que se elabora, aprueba y desarrolla el programa, la gerencia puede
implementarlo y después evaluarlo.
CAPACITACIÓN EN EL PUESTO
Implica que alguien aprenda un trabajo mientras lo lleva a cabo. Todos los
trabajadores deberían recibir capacitación en el puesto cuando ingresan a una
organización.
TIPOS DE CAPACITACIÓN EN EL PUESTO:
 Método de entrenamiento para reemplazo.
 Rotación de puestos.
PROCESO DE LA CAPACITACIÓN EN EL PUESTO
1. Preparar al aprendiz.- Hacer sentir cómodo al aprendiz para que destaque
su participación en la capacitación.
2. Presentar la operación.- Explicar y repasar toda la información que se haya
preparado para presentar al aprendiz.
3. Hacer una prueba.- Evaluar los conocimientos que han sido adquiridos por
el aprendiz, hacer correcciones si es necesario.
4. Dar seguimiento.- Dar a conocer al aprendiz que puede preguntar cualquier
duda y felicitar por un buen trabajo.

OTROS CONCEPTOS:
 CAPACITACIÓN POR APRENDIZAJE.- Es el proceso mediante el cual las
personas se convierten en trabajadores hábiles, gracias a la combinación de
instrucción en el salón de clases y capacitación en el puesto.
 APRENDIZAJE INFORMAL.- Un 80% de lo que aprenden los individuos en el
trabajo proviene de medios informales, incluyendo el desempeño de sus
actividades cotidianas, en colaboración con colegas.
 CAPACITACIÓN POR INSTRUCCIONES EN EL PUESTO.- Listar las tareas
básicas del puesto, junto con los puntos clave, con la finalidad de capacitar paso a
paso a los trabajadores.
 CONFERENCIAS.- Permiten enseñar conocimientos de manera rápida y sencilla a
grupos grandes de aprendices.
 APRENDIZAJE PROGRAMADO.- Método sistemático para enseñar habilidades
laborales, el cual implica presentar preguntas o hechos, dejar que la persona
responda y darle retroalimentación inmediata sobre la exactitud de sus respuestas.
 MODELACIÓN DE LA CONDUCTA.- Implica mostrar al aprendiz la forma correcta
de hacer algo, permitir que la practiquen y luego darles retroalimentación sobre su
desempeño.
 CAPACITACIÓN SIMULADA.- Es el método mediante el cual las personas
aprenden con el equipo real o simulado que utilizarán en su puesto de trabajo. Se
requiere cuando es demasiado costoso o riesgoso capacitar a los trabajadores en
el puesto.
 SISTEMAS ELECTRÓNICOS DE SOPORTE DEL DESEMPEÑO.- Es el conjunto
de herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la capacitación, la
documentación y el apoyo telefónico automatizados y que integran dicha
automatización en aplicaciones a la vez que ofrecen un apoyo más rápido, barato
y eficaz que los métodos tradicionales.
 VIDEO CONFERENCIAS.- Implican la presentación de programas a través de
líneas de banda ancha, internet o satélites.
 CAPACITACIÓN POR COMPUTADORAS.- Consiste en métodos que utilizan
sistemas de cómputo para mejorar los conocimientos o habilidades. El sistema
permite que los aprendices repasen las lecciones y respondan las preguntas, y
son especialmente efectivos cuando se utilizan en conjunto con la práctica real,
bajo vigilancia de un instructor.
TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN PARA ALFABETIZACIÓN Y DE POR VIDA
 APRENDIZAJE DE POR VIDA
Proporciona a los trabajadores experiencias de aprendizaje continuas al ser contratados
por la empresa, con la finalidad de garantizar que tengan la oportunidad de aprender las
habilidades que necesitan para desempeñar sus funciones y para ampliar sus horizontes
laborales.

 CAPACITACIÓN PARA LA ALFABETIZACIÓN
El énfasis actual en el trabajo en equipo y la calidad exige que los trabajadores sepan
leer, escribir y entender operaciones numéricas.
CAPACITACIÓN DE EQUIPOS
El trabajo en equipo no necesariamente surge de forma natural, de manera que las
compañías dedican muchas horas a capacitar a los trabajadores para que cooperen y se
escuchen entre sí.
LA CAPACITACIÓN INTERDISCIPLINARIA
Implica entrenar a los empleados para realizar diferentes tareas o trabajos, además del
suyo; esto facilita la flexibilidad y la rotación de puestos, como sucede cuando se espera
que los miembros del equipo intercambien el puesto de trabajo de manera ocasional.
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD UTILIZANDO SISTEMAS DE INFORMACIÓN
PARA RH
 CAPACITACIÓN POR INTERNET
Internet para casi cualquier tipo de capacitación.
 PORTALES DE APRENDIZAJE
Un portal de aprendizaje es una sección en el sitio web de una donde los trabajadores
tienen acceso en línea a cursos de capacitación. Muchos empleadores proveedor de
capacitación en línea para ofrecer sus cursos a través de su propio portal.
 EL AULA VIRTUAL
Entorno de enseñanza que utiliza software especial de colaboración para que, por medio
de sus computadoras de escritorio o laptops, los aprendices a distancia participen.
 APRENDIZAJE MÓVIL
Entregar contenido de aprendizaje a petición del aprendiz, a través de dispositivos
móviles como teléfonos celulares, laptops y tabletas, cuando y aprendiz tenga el tiempo y
deseo de hacerlo.
CINCO PASOS PARA CREACIÓN DE UN PROPIO PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN
1. Objetivos de capacitación:
a. Reducción de desperdicios
b. Conseguir contrataciones nuevas en un periodo de dos semanas
2. Descripción detallada de los puestos:

a. Listar las tareas diarias y periódicas de cada puesto.
b. de los pasos para realizar cada tarea.
3. Formulario abreviado de registro del análisis de tareas:
a. Para fines prácticos, el gerente individual o el propietario de un pequeño
negocio pueden utilizar una versión abreviada del formulario de registro del
análisis de tareas.
4. Hoja de capacitación por instrucciones en el puesto:
a. Muestra los pasos de cada tarea, así como sus elementos clave.
5. Programa de capacitación para el puesto:
a. Lo anterior se reúne en un manual de capacitación.
IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO GERENCIAL
ESTRATEGIAY DESARROLLO
El proceso de desarrollo gerencial consiste en:
1.- Evaluar las necesidades estratégicas de la empresa,
2.- Evaluar el desempeño y las habilidades de los gerentes (en este caso, respecto de
cubrir los futuros puestos gerenciales del nuevo negocio); y luego,
3.- Desarrollar gerentes (actuales y futuros) para cubrir los puestos.
EI desarrollo gerencial suele formar parte de la planeación de la sucesión de la empresa
mediante el cual la organización planea y cubre vacantes de alto nivel.
CAPACITACIÓN GERENCIAL EN EL TRABAJO
ROTACIÓN DE PUESTOS
La rotación de puestos implica trasladar a una persona en capacitación de un
departamento a otro, con la finalidad de ampliar sus conocimientos del negocio y poner a
prueba sus habilidades.
El aprendiz podría ser alguien recién graduado de la universidad o un gerente que se esté
considerando para un ascenso.
CAPACITACIÓN GERENCIAL FUERADEL TRABAJO Y TÉCNICAS DE
DESARROLLO
 ESTUDIO DE CASO
Se expone al aprendiz a problemas realistas
Diagnostica el problema y presenta sus hallazgos y soluciones en una sesión de análisis
con otros aprendices.

 JUEGOS ADMINISTRATIVOS
Técnicas de desarrollo en donde compiten grupos de gerentes
Mediante juegos simulados computarizados
 SEMINARIOS EXTERNO
Muchas universidades ofrecen educación ejecutiva y programas de educación continua en
liderazgo, supervisión y temas similares, con duración de uno a cuatro días
 INSTRUCTORES EJECUTIVOS
Consultor externo que cuestiona a los individuos relacionados con el ejecutivo para
identificar las fortalezas y debilidades de éste y, luego, lo asesora para que aproveche
esas fortalezas y supere sus debilidades.
ADMINISTRACIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los cambios organizacionales nunca son fáciles. Los individuos, los grupos e
incluso organizaciones suelen resistirse al cambio, debido a que están
acostumbrados hacer las cosas de forma habitual.
CAMBIO ESTRATÉGICO
Este cambio empieza por una renovación organizacional con un cambio total en
las estrategias, misión y visión de la
compañía.
EL PROCESO DE LEWIN
DESCONGELAR
Este factor reduce las fuerzas que luchan por mantener el status quo.
MOVERSE
Desarrolla nuevas conductas, nuevos valores y nuevas actitudes. (Cambios
estructurales)

VOLVER A CONGELAR
Establece un reforzamiento para asegurarse de que la organización no regrese a
las viejas formas de hacer las cosas.
DIRECCIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Para poder dirigir este cambio se necesita de un proceso de ocho etapas:
FASE DE DESCONGELAMIENTO
ESTABLEZCA UNA SENSACIÓN DE URGENCIA
El director general podría presentar a los ejecutivos el informe de un
análisis que describa la quiebra inminente de la empresa.
FOMENTE EL COMPROMISO
El líder puede crear una o más fuerzas de tareas para diagnosticar los
problemas que enfrenta la organización en la que puede formar equipos y
darse cuenta de lo que pueden y que deben mejorar, fomentando así el
compromiso.
FASE DEL MOVIMIENTO
GENERE UNA ALIANZA DE DIRECCIÓN
Los directores generales crean una alianza de dirección con personas
influyentes, quienes trabajan en equipo.
DESARROLLE Y COMUNIQUE UNA VISIÓN COMPARTIDA
Desarrollar ideas sencillas y compartir a toda la entidad del cambio que va a
suscitar, y esto se puede dar predicando con el ejemplo.
AYUDE A LOS EMPLEADOS HACER EL CAMBIO
Si existiese algún inconveniente, elimínelo; y ayude a que sus empleados
realicen el cambio sin oponerse a la resistencia
CONSOLIDE LOS AVANCES Y GENERE MÁS CAMBIOS
Establezca logros realistas a corto plazo y utilice la credibilidad que éstos
producen para modificar todos los sistemas, las estructuras y las políticas
que no se ajusten a la nueva visión de la firma.
FASE DE VOLVER A CONGELAR

REFORZAR
Reforzar los nuevos estilos de hacer las cosas modificando los sistemas y
procedimiento de la organización.
SUPERVISAR Y EVALUAR
El líder debe llevar un seguimiento y evaluación del progreso, es decir, si la
meta que se propuso se está cumpliendo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Proceso donde los empleados, formulan e implementan el cambio que se requiere,
muchas veces con la ayuda de un consultor capacitado.
El D.O posee varias características distintivas:
1. Investigación de la acción
2. Utilizar conocimientos de ciencias conductuales para mejorar.
3. Modifica la organización en una dirección específica.
Existen cuatro categorías básicas de aplicaciones del desarrollo organizacional:
 Aplicaciones del proceso humano
 Intervenciones tecnoestructurales
 Aplicaciones de administración de recursos humanos
 Aplicaciones estratégicas
APLICACIONES DEL PROCESO HUMANO
Buscan suministrar a la fuerza laboral los conocimientos y las habilidades
necesarias para analizar su conducta y la de los demás de una manera eficaz, de
este modo resolver
problemas

interpersonales e intergrupales
INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES
Están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para
fusionarlas con el personal, es decir, intervienen en el enfoque sobre el aspecto
técnico y estructural de las organizaciones.
APLICACIONES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Los profesionales del DO utilizan la investigación de la acción para permitir que los
empleados analicen y modifiquen las prácticas de recursos humanos de la
compañía. Los objetivos del cambio podrían ser la evaluación del desempeño y los
sistemas de recompensas, así como el establecimiento de programas sobre
diversidad
APLICACIONES ESTRATÉGICAS
Las intervenciones estratégicas utilizan investigación para la acción con el
propósito de mejorar la administración
estratégica de la organización
EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN
Es vital que el gerente evalúe los programas de capacitación. De esta manera
podemos medir:
1. Las reacciones de los participantes ante el programa.
2. Que es lo que aprendieron
3. Y el grado en que su conducta laboral cambio como resultado del
programa.

EFECTOS DE LA CAPACITACIÓN QUE PUEDEN MEDIRSE
1. REACCION.- reacción de los aprendices ante el programa ¿Les gustó el
programa? ¿Consideran que valió la pena?
2. APRENDIZAJE.- determinar si aprendieron los principios, las habilidades que
se suponía tenían que adquirir.
3. CONDUCTA.- si la conducta laboral cambió debido al programa de
capacitación
4. RESULTADOS.- logros finales que se establecieron
BIBLIOGRAFÍA:
Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. Pearson Educación. México.
Catorceava Ed.
Inducción ubicación y selección

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD:
CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS.
CARRERA:
INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORIA C.P.A.
MATERIA:
DOCENTE:
MSC. BOLÍVAR MENDOZA
INTEGRANTES:
DE LA CRUZ ABRAHAM
LINO JOSELIN
MORÁN MADELINE
PEÑA LIZ
CONTENIDO
INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y SELECCIÓN .............................................................87
OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD ..........................................................87

OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD.......................................................87
DISMINUCIÓN DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA................................87
TASA DE ROTACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS.......................................88
CONTRIBUCIÓN EFECTIVA AL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 88
PROGRAMAS DE INDUCCIÓN ............................................................................89
PROGRAMAS DE INDUCCIÓN.........................................................................89
SOCIALIZACIÓN Y TRAYECTORIA .................................................................89
CONTENIDO Y RESPONSABILIDAD DE LA INDUCCIÓN..........................89
CONCEPTOS DE E-LEARNING........................................................................90
FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO CREADOR DE
CONOCIMIENTOS ...............................................................................................90
ELEMENTOS DE UN PROGRAMA FORMAL DE INDUCCIÓN ..................91
CONOCIMIENTOS ..................................................................................................92
OPORTUNIDADES YERRORES......................................................................92
BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN................................93
SEGUIMIENTO A LA INDUCCIÓN....................................................................93
ASPECTOS INTERNACIONALES ....................................................................93
UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO ...........................................................94
UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO........................................................94
PROMOCIONES...................................................................................................94
TRANSFERENCIAS LATERALES YPÉRDIDA DE CATEGORÍA ..............95
SEPARACIONES .....................................................................................................95
SEPARACIONES..................................................................................................95
SEPARACIONES INDIVIDUALES.....................................................................95
SEPARACIONES DE GRUPOS ........................................................................97
OTRAS RAZONES DE SEPARACIÓN.............................................................98
PREGUNTAS SOBRE EL TEMA ............................................................................101
BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................103

INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y SELECCIÓN
OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD
OBSTÁCULOS DE LAPRODUCTIVIDAD
Cuando un nuevo trabajador no se siente a gusto con si trabajo, siempre tiende a
renunciar del mismo durante los primeros 3 meses de haberlo conseguido, debido
a factores como: la carga horaria, los trabajos extras, las normas de la empresa,
etc.; estas y otras situaciones que impiden una fuerza laboral productiva y bien
integrada son algunos de los obstáculos de la productividad, los cuales provocan
grandes pérdidas monetarias a las empresas.
La ventaja que tiene la empresa al encontrarse con nuevos empleados que se
retiran de la misma, es que este fenómeno puede ser positivo, porque se puede
conocer a las personas que advierten que no encajan bien en la organización
gracias a la entrevista de trabajo y a las pruebas que se toman a los nuevos
empleados. De esta manera se puede conocer las actitudes que cada nuevo
integrante tomaría al reaccionar ante una situación dada.
Todos esos registros quedan archivados por el departamento de talento humano
de la organización y sirven como ayuda para identificar a las personas que puedan
cumplir con los equidistas y exigencias que demande la empresa.
DISMINUCIÓN DE LADISONANCIACOGNOSCITIVA
“La Disonancia cognoscitiva es un estado de ansiedad mental que se produce
cuando aparecen evidencias de que una creencia, decisión o comportamiento
propios son incorrecto“ (Martínez , 2013)
 Es por esa razón que la disonancia es un obstáculo serio para la toma de
decisiones.
 Las personas se aferran a su primera decisión.
 Las personas eluden, minimizan o manipulan todo lo que la otra niega.

Cuando hablamos de disminuir la disonancia cognoscitiva en el trabajo, nos
referimos a que se debe reducir la brecha de diferencia entre lo que el nuevo
empleado espera encontrar y la realidad de su labor. ¿Cómo lo hacemos? La
respuesta es obvia, siempre el encargado de realizar la oferta de trabajo en los
medios de difusión masiva debe especificar todo los requerimientos y exigencias
del puesto, para de esta manera evitar que los nuevos empleados, no sientan
rechazo hacia sus compañeros, o no acepte las normas laborales, etc.
Todas estas situaciones sólo se pueden evidenciar en el momento en que el
nuevo trabajador se establezca en su puesto de trabajo, porque sólo allí se puede
detectar las probables áreas de conflicto.
TASA DE ROTACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS
El costo de la rotación de nuevos empleados es alta en términos monetarios,
porque comprende gastos de:
 Reclutamiento y selección.
 Capacitación.
 Inscripción del nuevo empleado a distintas instituciones de seguridad social
y fiscales.
 Suministros de equipos especiales (equipos de cómputo, uniformes, etc.).
Cuando el departamento de capital humano contribuye al logro de los objetivos
personales de los trabajadores, la satisfacción individual y colectiva tiende a
aumentar y por ende disminuye la rotación de personal.
CONTRIBUCIÓN EFECTIVAAL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la
aplicación entre los recién contratados de un programa de inducción.

El mismo sirve para familiarizar a los nuevos empleados con sus funciones, la
organización, las políticas vigentes de la empresa, los otros empleados, etc.
PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la
ubicación correcta del personal, las personas que siguen el programa de inducción
aprenden sus funciones de manera más rápida, ya que el nivel de ansiedad
desciende mucho entre los asistentes al programa de inducción, factor que
contribuye en forma definitiva a permitir que los recién llegados se concentren en
la labor de aprender las nuevas tareas.
SOCIALIZACIÓN Y TRAYECTORIA
La socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a
comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la organización, puede
decirse que un programa de inducción logra su objetivo en la medida en que
consigue acelerar y facilitar la socialización de los nuevos empleados.
Por medio de métodos formales, como los programas de inducción, o mediante
enfoques informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los
valores de la compañía se transmiten a los recién llegados. El proceso de
inducción constituye un método eficaz para acelerar el proceso de socialización, y
lograr que los nuevos empleados contribuyan de manera positiva a la
organización.
CONTENIDO Y RESPONSABILIDAD DE LAINDUCCIÓN
Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del
departamento de recursos humanos, junto con el supervisor directo del empleado,

se hace en conjunto porque se abarcan temas de interés general para todos los
empleados y de interés específico que es para determinados puestos de trabajo.
CONCEPTOS DE E-LEARNING
El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas
tecnologías de información y preparación profesional, requiere facilitar el acceso
del nuevo empleado a la web, así como a diversas plataformas tecnológicas, e
incluye el uso adecuado de la intranet de la empresa, así como de determinados
programas virtuales. Ocasionalmente, el e-learning incluye también el uso de
apoyos audiovisuales de tipo más tradicional, así como programas de radio o
televisión, y el recurso a presentaciones y lecciones personales.
CONOCIMIENTOS
En la empresa moderna, que existe dentro del llamado “contexto cibernético” el
proceso tradicional de transmisión del conocimiento ha cedido el paso a una
dinámica de creación de nuevas técnicas y conocimientos, que se convierten en
patrimonio de la organización.
En una compañía que genera conocimientos se dan los siguientes pasos:
1. El personal aprende los “secretos tácitos” de la organización.
2. Los “secretos tácitos” se convierten en conocimiento explícito, a través de
un proceso de articulación.
3. Se procede a la creación de un manual o guía que incluye el recién definido
conocimiento.
4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de trabajo
aplica el nuevo conocimiento y enriquece sus propios conocimientos tácitos,
a través de un proceso de internalización.

ELEMENTOS DE UN PROGRAMAFORMAL DE INDUCCIÓN
Tenemos dos categorías en las que se incluyen los siguientes temas:
Temas de la organización global
 Historia de la compañía
 Estructura de la compañía
 Nombre y funciones de los ejecutivos principales
 Estructura de edificios e instalaciones
 Periodo de prueba
 Normas de seguridad
 Línea de productos o servicios
 Descripción del proceso de producción
 Normas y políticas de la empresa
Prestaciones y servicios al personal
 Política salarial y de compensación
 Vacaciones y días feriados
 Capacitación y desarrollo
 Asesoría profesional
 Seguros individuales y/o de grupo
 Programas de jubilación
 Servicios médicos especiales
 Servicios de cafetería y restaurante
Presentaciones personales
 Al supervisor
 A los capacitadores
 A los jefes del supervisor
 A los compañeros de trabajo
 A los subordinados

Funciones y deberes específicos
 Ubicación del puesto de trabajo
 Labores a cargo del empleado
 Normas específicas de seguridad
 Descripción del puesto
 Objetivo del puesto
 Relación con otros puestos
Estos aspectos los explica el supervisor, quien puede aprovechar la oportunidad
para repasar con el nuevo empleado la descripción de su puesto, y los objetivos
que se propone alcanzar. En la sesión con su nuevo colaborador, el supervisor
empieza a proporcionar información específica sobre sus labores, requisitos de
seguridad, ubicación del puesto de trabajo, su relación con otras personas y
departamentos de la organización. Para que el programa de inducción sea eficaz,
se necesita la participación activa del supervisor directo del empleado, así como la
del representante del departamento de recursos humanos.
Además de presentar al nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe
continuar el proceso de inducción; debe efectuar las presentaciones a las
personas directamente relacionadas con el puesto.
CONOCIMIENTOS
OPORTUNIDADES Y ERRORES
Los aspectos más débiles del programa de inducción se originan con el supervisor
directo del empleado, incluso en los casos en que el departamento de recursos
humanos ha diseñado un programa de inducción eficaz, es posible que la
capacitación no sea tan efectiva como sería deseable.
A menudo los supervisores suelen estar más ocupados en otras situaciones de la
labor y piensan que el nuevo trabajador no es tan importante.

Para que la inducción sea efectiva se debe tratar de seguir las siguientes pautas:
 Evitar abrumara al recién llegado con excesiva información.
 Un nivel elevado de formularios puede ser contraproducente.
 No empezar con la parte desagradable del trabajo.
 No pedir que haga labores para los cuales aún no está preparado.
BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
Se debe hacer seguimientos a los programas de inducción por parte del
departamento de recursos humanos para saber la efectividad del programa como
hacer una entrevista corta en donde se describan los puntos que fueron débiles en
el programa de inducción, para así poder corregir los errores y mejorar en la
inducción.
SEGUIMIENTO ALAINDUCCIÓN
Es importante que el seguimiento se realice se lo puede hacer de manera directa o
indirecta ya que así el supervisor puede darse cuenta de lo que está pasando con
el personal y al realizar preguntas como ¿Qué tal le parece el trabajo?, de manera
indirecta se sabrá cómo se siente el empleado realizando su labor o hacer
preguntas sobre si tiene claro lo que debe hacer o si necesitan algo más de
capacitación.
ASPECTOS INTERNACIONALES
Cuando un nuevo empleado se destina a una plaza de trabajo internacional la
inducción debe ser más compleja ya que se debe enseñar al recién llegado más
acerca de la empresa: la estructura, sus programas, su trabajo específico, y la
cultura en la que se desenvuelve la empresa.

También debe existir una inducción rápida pero meticulosa sobre la cultura, el
lenguaje, normas legales, diferencias en cuanto a prácticas de trabajo estos
aspectos resultan importantes para el nuevo empleado.
UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO
UBICACIÓN INTERNADEL EMPLEADO
Esto consiste en la asignación o reasignación a un puesto determinado de trabajo.
 El proceso incluye la asignación inicial, así como promociones y
transferencias.
 Los pasos del proceso de inducción pueden acotarse, porque esta situación
se da con los empleados que cuenta la empresa.
 La función del departamento de personal es asesorar a los gerentes de
línea y a los candidatos a la promoción.
PROMOCIONES
Ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel de
compensación, con mayores responsabilidades y a un nivel corporativo más alto.
Existen dos tipos de promociones:
 Promociones por mérito: se basan en el desempeño relevante que una
persona consigue en su puesto.
 Promociones por antigüedad: en algunas circunstancias, es el empleado
de mayor antigüedad (el tiempo que la persona ha estado al servicio de la
organización) el que recibe la promoción.

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