L’objectif de cette présentation est de décrire les principaux enjeux liés aux interfaces entre les départements opérationnels et financiers. Nous aborderons notamment les limites du contrôle de gestion traditionnel dans un environnement Lean, les notions de « Value Stream Costing » et de pilotage via le « Box score » ainsi que la mise en œuvre des démarches d’amélioration continue au sein des processus financiers. Sommaire de la présentation : - Le Lean Accounting, quézako ? - Les limites du contrôle de gestion traditionnel - L’importance des flux et de l’écoulement - Les coûts en « Value Stream Costing » - Le pilotage par les indicateurs « Box Score » - Le Lean dans les processus financiers

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Lean et Finance, un alignement
indispensable
Laurent Berger, Black Belt Lean, Senior Consultant
Eric Huguerre, Black Belt Lean, Président

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1 Le Lean Accounting, quézako ?
SOMMAIRE
2 Les limites du contrôle de gestion traditionnel
3 L’importance des flux et de l’écoulement
4 Les coûts en « Value Stream Costing »
5 Le pilotage par les indicateurs « Box Score »
6 Le Lean dans les processus financiers

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LE LEAN ACCOUNTING, QUÉZAKO ?

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BIBLIOGRAPHIE
JeanCunningham Orest Fiume JamesRHuntzinger BrianMaskell Nicolas S.Katko
JeanCunningham
JoyceLWarnacut ThomasCorbett StevenMBragg EliyahuM.Goldratt

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➢ Le Lean Accounting est une « alternative » à la gestion financière traditionnelle
➢ Destiné aux entreprises qui ont adapté le Lean management, il intègre les activités
liées à la comptabilité et au contrôle de gestion
➢ D’autres termes le désignent : «Lean Cost Management», «Lean Control», «Value
Stream Accounting»
LE LEAN ACCOUNTING, QUÉZAKO ?

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➢ Le Lean Accounting vise à :
• Fournir des informations précises, opportunes et
compréhensibles pour motiver le déploiement du Lean dans
toute organisation
• Prendre des décisions pour accroitre la valeur pour le client
• Permettre l’augmentation de la croissance, de la rentabilité, du
retour sur investissement
• Soutenir la culture Lean pour le personnel, en apportant des
informations pertinentes, exploitables, rapides et indispensables
pour piloter la performance
• Favoriser l’amélioration continue à chaque niveau de
l’organisation
LE LEAN ACCOUNTING, QUÉZAKO ?

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LE LEAN ACCOUNTING, QUÉZAKO ?
Déploiement
Stratégique
et Processus
budgétaire
ValueStream
Costing
Comptede
résultatpar
«Value
Stream»
E
valuation
despertes
Indicateurs
et BoxScore
Rôlede la
financedans
les
démarches
Lean
Eliminer les
gaspillages

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1 Le Lean Accounting, quézako ?
SOMMAIRE
2 Les limites du contrôle de gestion traditionnel
3 L’importance des flux et de l’écoulement
4 Les coûts en « Value Stream Costing »
5 Le pilotage par les indicateurs « Box Score »
6 Le Lean dans les processus financiers

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➢ Le contrôle de gestion, dans sa pratique la plus traditionnelle, peut constituer un
obstacle à la mise en place du Lean, voire ne plus être adapté dans ce nouvel
environnement
➢ Les acteurs des opérations réalisent des gains significatifs mais sont souvent
surpris de constater que les efforts engagés ne sont pas toujours traduits dans les
états et les analyses financières
➢ Les résultats financiers apparaissent souvent une fois par mois, à mois échu dans
les grandes entreprises; parfois uniquement annuellement pour les petites. On
compte les morts !
LES LIMITES DU CONTRÔLE DE GESTION TRADITIONNEL

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➢ La logique des coûts standards et des coûts préétablis, associés aux analyses d’écart ne
permettent pas un pilotage efficient.
• Make or Buy
• Choix intégration nouvelle commande
• Suivi performance production
➢ Au delà des aspects calculatoires, la comptabilité et le contrôle de gestion adopte un jargon
technique à la portée des financiers mais souvent opaque pour les opérationnels
➢ Les tableaux d’écart issus du contrôle de gestion (MOD, MP, FG, …) sont souvent
incompréhensibles par les non financiers et ne reflètent pas la plupart du temps la réalité du
terrain.
LES LIMITES DU CONTRÔLE DE GESTION TRADITIONNEL

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➢ La comptabilité, la finance et le contrôle de gestion sont plutôt tournés
vers les tiers (actionnaires notamment), et non pas vers les
opérationnels. Ils répondent essentiellement à des exigences
règlementaires et normalisées.
➢ La comptabilité et le contrôle de gestion traditionnels ne prennent pas en
compte les gains et économies réalisés résultant :
• Des réductions de temps de traversée (lead time),
• De l’amélioration du taux de service, de la qualité et des économies
de surface,
• Du bien-être au poste et de l’excellent travail lié à la résolution des
problèmes
LES LIMITES DU CONTRÔLE DE GESTION TRADITIONNEL

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➢ Les marges (brutes) actuelles sont insuffisantes !
➢ Le CA doit augmenter et les coûts (unitaires) diminuer !
➢ Il faut favoriser les économies d’échelle (et ainsi amortir les frais de structures sur des
longues séries ) !
LES LIMITES DU CONTRÔLE DE GESTION TRADITIONNEL
Besoins
de
justification
financière
du
Lean
Niveau de compréhension desrésultats Lean
Extrait du Livre« TheValueAddAccountant »

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LES LIMITES DU CONTRÔLE DE GESTION TRADITIONNEL
Prix de
Vente
Marge
brute
Pertes
MP/AC
MOD
F Gnx
Coûts de production
de la période
Coûts « cachés »
Var.
Stocks
COGS
“It was not enough to chase out the cost accountants
from the plants. The problem was to chase cost
accounting from my people's minds” - Taiichi Ohno, ...

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➢ Modèle approximatif d’ALLEN-CUNEEN
LES LIMITES DU CONTRÔLE DE GESTION TRADITIONNEL

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1 Le Lean Accounting, quézako ?
SOMMAIRE
2 Les limites du contrôle de gestion traditionnel
3 L’importance des flux et de l’écoulement
4 Les coûts en « Value Stream Costing »
5 Le pilotage par les indicateurs « Box Score »
6 Le Lean dans les processus financiers

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L’IMPORTANCE DES FLUX ET DE L’ÉCOULEMENT
Informations
Matières
« Tous les bénéfices sont directement liés à la
vitesse du flux des matières et des informations »
George W. Plossl

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L’IMPORTANCE DES FLUX ET DE L’ÉCOULEMENT

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➢ Les entreprises qui s’attaquent à la consommation du temps dans leur système de création de
valeur obtiennent de remarquables améliorations de leur performance.
➢ La règle des 1/4-2-20 signifie que :
• quand on divise par quatre le temps nécessaire, la productivité du travail ou du capital peut
souvent doubler, et ces gains de productivité peuvent se traduire par une réduction des coûts
de 20%.
L’IMPORTANCE DES FLUX ET DE L’ÉCOULEMENT
Investissement
∆Flux → ∆ Vitesse du Cash → ∆ ( Bénéfice
)→ ∆ROCE

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L’IMPORTANCE DES FLUX ET DE L’ÉCOULEMENT
Capital
efficiency
Croissance
Profitabilité
Ventes
Coûts
Immos
BFR
EBIT
ROCE
CE

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1 Le Lean Accounting, quézako ?
SOMMAIRE
2 Les limites du contrôle de gestion traditionnel
3 L’importance des flux et de l’écoulement
4 Les coûts en « Value Stream Costing »
5 Le pilotage par les indicateurs « Box Score »
6 Le Lean dans les processus financiers

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➢ La rentabilité est maximisée lorsque le taux d'écoulement est maximisé. Gérer et améliorer
les flux signifie gérer par processus d'entreprise ou, dans la terminologie Lean, par chaîne
de valeur. C'est la gestion de la chaîne de valeur (Value Stream)
➢ Tout est question de flux
LES COÛTS EN « VALUE STREAM COSTING »

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LES COÛTS EN « VALUE STREAM COSTING »
Sales/ Marketing
Maintenance
RH
IT/IS
Différente Structure
de coût parfamille
Etape1
Etape2
Etape3
Etape4
Value Stream 1
Famillede
produits1
Etape1
Etape1
Etape2
Famillede
priduits 2
Famillede
produits3
Etape3
Etape1
Etape2
Famillede
produits4
Etape2
Etape3
Etape4
Etape3
Etape4 Etape4
Value Steam2 Value Stream 3 Value Stream 4 R&D

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LES COÛTS EN « VALUE STREAM COSTING »
Séparer les
coûts fixes
des coûts
variables
Identifier les
coûts
directement
affectables
aux VS
Diminuerla
répartition
descoûts
indirects
« Neutraliser »
l’effet stock
Eliminer
les
gaspillages
Elaborer un
P&Lpar VS

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1 Le Lean Accounting, quézako ?
SOMMAIRE
2 Les limites du contrôle de gestion traditionnel
3 L’importance des flux et de l’écoulement
4 Les coûts en « Value Stream Costing »
5 Le pilotage par les indicateurs « Box Score »
6 Le Lean dans les processus financiers

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➢ L’humain « ajuste » son comportement en
fonction des indicateurs qu’il suit !
➢ Cela oriente fortement les personnes à
optimiser leur score sur cette mesure et induit
une optimisation locale souvent au détriment
d’une optimisation globale
➢ De nombreux indicateurs sont en
contradiction avec la pensée Lean et
génère des comportements favorisant
les stocks et les tailles de lot
importantes !
LE PILOTAGE PAR LES INDICATEURS « BOX SCORE »
Les
indicateurs
orientent la
réflexion
La réflexion
pilote le
comportement
Le
comportement
génère les
décisions
Les décisions
influencent les
indicateurs

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LE PILOTAGE PAR LES INDICATEURS « BOX SCORE »

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LE PILOTAGE PAR LES INDICATEURS « BOX SCORE »
Amélioration
continue /
Kaizen
Création
capacité
Utilisation
capacité pour
création de
valeur
Utilisation
capacité pour
réduction des
coûts
Obtention de
résultats
durables
BOX
SCORE
Weekly Numbers w1
Dock-to-dock days 20 days
First Time Through 78%
On-Time Shipment 82%
Inventory Days 30
Sales per person 24 389
Average cost per unit 17,92
Productive Time 55%
Non-productive Time % 30%
Available Time % 15%
SALES 1 577 100
Material -854 000
Labor Cost -267 058
Machine Cost -59 436
Other Costs -74 223
Profit 322 383
ROS 20%
Financial
Operational
Capacity

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1 Le Lean Accounting, quézako ?
SOMMAIRE
2 Les limites du contrôle de gestion traditionnel
3 L’importance des flux et de l’écoulement
4 Les coûts en « Value Stream Costing »
5 Le pilotage par les indicateurs « Box Score »
6 Le Lean dans les processus financiers

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➢ Diffuser une information financière fiable le plus rapidement
possible
➢ Promouvoir l’image de la société vis-à-vis de la communauté
financière et de ses partenaires
➢ Aider l’entreprise à faire face à un environnement mouvant qui
impose une grande réactivité dans la prise de décision
➢ Mettre l’arrêté des comptes au centre du projet d’entreprise
➢ Optimiser l’utilisation des moyens humains, rationaliser les
processus opérationnels et financier, et fluidifier les échanges
entre les services
➢ Aligner le système d’information sur les processus métiers
LE LEAN DANS LES PROCESSUS FINANCIERS
Minimiser le
temps entrela
collecteet
l’analysedes
données
Faireévoluer les
indicateurspour
« supporter »la
démarche
Aider les
opérationnelsà
collecter des
données
pertinentes

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