1. “Il futuro è già qui,
solo che è mal distribuito”
William Gibson
Creare valore e sviluppare business
grazie all’Information Technology

2. Serenissima Informatica
Company Profile

3. È la somma che fa il totale
I nostri numeri
1948: la genesi
140: i collaboratori
2001: certificazione di Qualità
2008: Serenissima España
2500: POS
40.000: camere dei nostri clienti
Serenissima Informatica SpA

4. Specialisti dell’ICT
Un unico interlocutore per tutto il sistema informativo aziendale
Soluzioni software integrate
Servizi di Hosting
Hardware, networking, system integration
Consulenza, analisi e progettazione
Installazione e formazione
Help desk e manutenzione

5. Mercati diversi
Esperienze integrate
Soluzioni dedicate, basate su esperienze importanti e condivise
con clienti di ogni tipo e dimensione.
Industria alberghiera
Ristorazione organizzata
PMI industriali e commerciali
Catene del Retail food e non-food

6. Hotel Management System
Software integrati per l'industria alberghiera
Microsoft
protel Dynamics NAV Reservation
Property Selz Assistant
International
Management POS Spa & Activity
System
Hotel Back
Software
Office

7. Hotel Management System
Software integrati per l'industria alberghiera
Business Intelligence Business Intelligence
F&B, Spa, Golf e Shop
Selz
Property Management System
POS
RICAVI e INCASSI
Front Office POS, SPA e Golf
Conference & Banqueting Reservation Assistant
TOT. RICAVI e INCASSI
Sales & Marketing - CRM Spa & Golf Management
SOSPESI e DEPOSITI
CORRISPETTIVI IVA Web Booking Engine
DATI STATISTICI
ANAGRAFICHE SCARICO DEL
PRODOTTI VENDUTO
Back Office
Amministrazione Economato
Contabilità Generale e IVA Ordini a Fornitore
Contabilità Analitica FATTURE DA RICEVERE Bolle Entrata Merce
Budget, Cespiti, Ritenute, FATTURE PASSIVE MERCE Controllo Fatture
RICLASSIFICAZIONE CONSUMI DEL PERIODO
DI COSTI E RICAVI
Bilancio Trasferimento a Reparto
Inventario
INTERFACCIA RETRIBUZIONI
da SOFTWARE ESTERNO
Controllo di Gestione
Datawarehouse contabile e
statistico
Reportistica secondo i criteri
USALI

8. Benefici operativi e metodologie per il calcolo del ROI
Dal BPR al ROI
Un sistema ICT può essere una
ineguagliabile fonte di vantaggio
competitivo
8

9. Valore strategico dei processi aziendali
INPUT: OUTPUT:
Risorse: Beni
- Fisico/Tecniche e
- Umane Servizi
- Finanziarie
IMPRESA:
Trasformazione di risorse
Equilibrio
Economico e Finanziario

10. La catena del valore, da Bilancio
Valore della Produzione
Materie Prime
Personale
(Fatturato) Costi Commerciali
Costi Fissi
Imposte
Risultato Operativo

11. Come faccio ad aumentare il ROI
Aumentando il Fatturato
Aumentare l’efficienza
delle vendite
della produzione
Agire sui costi
Ridurre i costi per materie e servizi
Ridurre i costi fissi
Imposte…

12. Come possiamo aiutarvi?
Perché forniamo strumenti e consulenza per far aumentare il
Risultato Operativo delle Aziende
Agendo sui processi aziendali:
Diminuendo il costo
Aumentando l’efficienza

13. Il calcolo del ROI
Mappatura dei processi aziendali
Il valore strategico dei processi aziendali
Il BPR Business Process Reengineering
Calcolo dei ROI

14. Mappatura dei rocessi aziendali
Cos’è un processo?
Il processo aziendale (o business process) è un insieme di
attività interrelate, svolte all'interno dell'azienda, che creano
valore trasformando delle risorse (input del processo) in un
prodotto o servizio (output del processo) destinato ad un
soggetto interno o esterno all'azienda (cliente). Il processo è
teso al raggiungimento di un obiettivo aziendale, determinato in
sede di pianificazione - se questa è presente.

15. Valore strategico dei processi operativi
AUMENTO DEI RICAVI DIMINUZIONE DEI COSTI
A breve Strategia di prezzo Costi fissi amministrativi
termine Fidelizzazione dei Clienti Costi di produzione
Gestione della forza vendita Costi per la gestione della
qualità
A lungo Sviluppo di nuovi servizi Maggiore coinvolgimento
termine Miglioramento dei processi della persone
produttivi Migliore gestione della
memoria storica

16. Calcolo del ROI
Censimento Anagrafico
Attività attuali
Risorse e costi annui
Activity Driver (cosa e con quale frequenza)
Attività di miglioramento
Sviluppo diagramma funzionale As Is
BPR
Aree di miglioramento
Diagramma funzionale To Be
Calcolo del ROI

17. Continuum del Vantaggio Competitivo
Un mix tra due poli
Leadership di Leadership di
Prezzo prodotto
17

18. Come differenziarsi?
Anche grazie all’ICT
Ci si può differenziare:
in quello che si offre
come lo si offre
come si lavora per produrre, gestire
e distribuire la propria offerta
18

19. Fatevi una domanda
Quanto costa davvero un sistema informativo?
TCO = Total Cost of Owernship
Software, Hardware, Installazione,
Formazione, Help Desk, Sistemi Operativi, sistemi
di sicurezza, backup, elettricità, aggiornamento dei sistemi, ripristino
dopo crash, tempo rubato alla produzione di revenue…
19

20. Risposta: ESTERNALIZZARE
Hosting e Cloud Computing: soluzioni in full outsourcing
Grazie alla centralizzazione dei sistemi informativi gli utenti sono
liberi di dedicarsi completamente alla gestione delle loro attività,
lasciando a noi l’onere di occuparsi di tutto il resto.
Vantaggi
Cessate gli investimenti e passate a costi operativi deducibili
Sistemi monitorati 24/7 e gestiti da tecnici specializzati
Garanzie di servizio, sicurezza e continuità operativa
Garanzia di salvaguardia e gestione dei dati
Nessun investimento in hardware dedicato
Minori costi in risorse IT dedicate
Minori costi in servizi sistemistici on-site

21. Tenete conto dei Megatrend - 1
Seguite le tendenze in atto
Nei rapporti sempre meno gerarchia
e sempre più relazione
Utilizzo capillare dei Social network
Usate sistemi gestionali collegati ai
Social Network e sfruttateli per
legare a voi i vostri clienti
21

23. Tenete conto dei Megatrend - 2
Seguite le tendenze in atto
Calano le vendite dei Pc
Esplodono le vendite dei Tablet e
degli Smartphone
Scegliete sistemi gestionali
utilizzabili su Tablet per il
Management , su Smartphone per la
relazione con il cliente
23

24. Rispondete ai Megatrend - 2
Global Digital Market e Cloud

25. Rispondete ai Megatrend - 2
Seguite le tendenze in atto
Per il Management
protel per iPad: gestisci il tuo hotel da ovunque
Più flessibilità per Manager e Staff
protel Cockpit
protel Housekeeping
Per lo smartphone del cliente
protel Voyager: contatto diretto con i clienti

27. protel Cockpit -> protel Room Tweet

35. protel Voyager
Web App per fidelizzare i clienti

41. protel Housekeeping

42. protel Cockpit

44. Contatto diretto
Aumento delle vendite personalizzando le
promozioni per cliente
Vantaggio rispetto al costo di tessere fidelity
Avvisi automatici per gli appuntamenti ,
mai più no-show!

45. Continuum del Vantaggio Competitivo
Un mix tra due poli
Leadership di Leadership di
Prezzo prodotto
45

46. Usate la leva dell’ICT per cambiare
I più flessibili sopravvivono al cambiamento, non i più forti…
Migliorate i processi gestionali
Aumentate la loro efficienza
Per avere persone da impegnare sui
processi critici
Per aumentare i ricavi e liberare
risorse finanziarie e fare investimenti
necessari alla crescita

47. Scegliete un PMS Revenue Oriented
Il Front Office: la base per i fondamentali del Revenue Management
Segmentazione precisa della clientela
Qualità e completezza delle informazioni presenti nelle prenotazioni
Processi guidati per l’inserimento dei dati
Avvisi automatici per il completamento delle prenotazioni
Segmentazione delle prenotazioni e gestione delle loro modifiche
Strumenti e funzioni interne di Rate Management e Rate Restriction
Strumenti di analisi dettagliata delle informazioni: reportistica e Business Intelligence
Integrazione con sistemi esterni:
– Revenue Management
– Booking Engine e Channel Manager

48. Una Metodologia Innovativa
Consulenza + sistemi = organizzazione migliore e più margini
Margine Operativo (Revenue – Costi)
Impatto
+ sull’
organizzazione
+ Performance
«SHOCK da
- Tempi
cambiamento» Tempo
GO-LIVE
ANALISI IMPLEMENTAZIONE REGIME
FASE INIZIALE
- Costi
Metodo INNOVATIVO Metodo TRADIZIONALE
48

49. Business Intelligence
Dal dato all’informazione per identificare aree di miglioramento
Business Intelligence:
strumenti e tecnologie che aiutano a avere una conoscenza più completa,
approfondita e dinamica dei fattori che influenzano il proprio business, per poter
prendere decisioni migliori sulla base di informazioni più dettagliate.
Misure e indicatori di prestazione (KPI) come ad esempio il Revenue, le Room
Nights, il RevPAR, RevPOR, l’Occupazione Percentuale possono essere analizzati
usando Dimensioni di analisi come ad esempio i Segmenti di Mercato, il Periodo
e le Nazionalità.
Abbiamo identificato e elaborato oltre 300 Misure e oltre 200 Dimensioni di
analisi.

50. protel Business Intelligence
Analizzare i dati e identificare le aree di miglioramento
La Business Intelligence è lo strumento che permette al Management
alberghiero di analizzare i dati storici e previsionali di protel per ottenere
informazioni approfondite sui fattori che influenzano le vendite e i ricavi,
ovvero spiegazioni sull’esercizio passato e indicazioni su come raggiungere e
migliorare i risultati operativi futuri.

51. New protel Business Intelligence
Examples

52. New protel Business Intelligence
Examples
Hotel 1
Hotel 2
Hotel 3

53. New protel Business Intelligence
Examples

54. protel Business Intelligence
Analizzare i dati e identificare le aree di miglioramento
Aiuto fondamentale per ogni operazione di Revenue Management, con la
Business Intelligence potete analizzare i dati più rilevanti e trasformarli in
informazioni significative in maniera semplice, veloce e in totale autonomia, a
livello di singolo hotel o di gruppo alberghiero, fino al più piccolo dettaglio.

55. protel Business Intelligence
Analizzare i dati e identificare le aree di miglioramento
La Business Intelligence offre dati storici, previsionali, netti alla data o
progressivi del periodo, ma soprattutto la semplicità di incrociarli creando le
combinazioni più significative e le Dashboard più informative. L’accuratezza di
analisi è garantita dalla funzione di drill down che permette di arrivare al
singolo dato partendo da macrodati aggregati.

56. protel Business Intelligence
Esempio Analisi Ricavi per Macro gruppi Hotels

57. protel Business Intelligence
Analizzare i dati e identificare le aree di miglioramento
Modelli di analisi dei dati con indicatori grafici: semplicità di creazione e
profondità di analisi

58. protel Business Intelligence
Esempio: Incidenza per Tariffe e Hotel

59. protel Pickup Business Intelligence
“Qual è la mia previsione di vendita per le festività natalizie, rispetto alla previsione di un anno fa
per lo stesso periodo?”.
La Pickup Business Intelligence risponde a tutte le necessità di comparazione tra il business on
the book attuale e il business on the book di uno specifico periodo precedente.
Permette di vedere come le previsioni di vendita cambiano avvicinandosi al periodo di interesse
per confrontale con quelle degli anni precedenti.
Grazie alla creazione di un datawarehouse dedicato, costruito quotidianamente con i dati di
forecast dopo la Chiusura di Giornata, è possibile analizzare i continui cambiamenti che si
verificano giorno per giorno nel PMS senza dover utilizzare costosi e complessi sistemi di Revenue
Management.
Le analisi di Pickup sono uno strumento strategico a disposizione del Management che va al di là
delle consuete comparazione dei dati previsionali rispetto ai dati storici consolidati

60. protel Pickup Business Intelligence
Esempi
Previsione attuale vs previsione passata: “Qual è la mia previsione (per hotel,
nazionalità ospiti, segmento di mercato, tipo di camera ecc.) attuale per il
prossimo Natale rispetto a quella dell’anno scorso?

61. protel Pickup Business Intelligence
Esempi
Qual è la mia previsione per i 30 giorni precedenti al 21/12/2007 rispetto al
23/12/2008?

62. New protel Business Intelligence
Examples

63. Revenue & Controlling
Diversi approcci al mercato, necessità comuni
Grande Branding, Hotel
compagnia affiliazioni, indipendente
alberghiera franchising

64. Revenue Management e Controllo di Gestione
Temi fondamentali
Qual è la qualità delle prenotazioni? Attraverso quali canali hanno avuto origine? Quali sono
i segmenti di mercato dei tuoi clienti? Quali sono i motivi delle cancellazioni?
Qual è l’andamento economico dell’albergo?
Quali sono i ricavi minimi per coprire i costi di gestione?
Quale reparto, e in che misura, è da considerarsi
il principale artefice dei risultati della gestione?
Qual è il grado di efficienza operativa raggiunta
nelle diverse aree gestionali e unità organizzative?
Quali sono i servizi da spingere? Qual è il mix di vendita ottimale?
Quando conviene dare in outsourcing dei servizi?
Quali sono le combinazioni di ricavo medio per camera e il tasso di occupazione
che consentono un utile soddisfacente?

65. Cloud Computing e Hospitality
C’è chi pensa che il Cloud sia un bene per l’Hospitality…

66. Cloud Computing
Una definizione
«Una modalità di elaborazione dei dati basata su internet, nella quale risorse
hardware, programmi e dati vengono forniti ai computer o agli altri dispositivi
degli utenti sulla base delle loro richieste, un po’ come la corrente elettrica
viene presa dalla rete quando ce n’è bisogno»
cioè di coloro che usufruiscono dei servizi che vengono erogati da un gestore
terze parti in modalità «on demand»

67. Cloud Computing e Hosting
Accesso da qualsiasi dispositivo

68. Cloud Computing e Hosting
Sicurezza fisica e informatica dei dati
L’architettura Cloud e Hosting è in High Availability
• Le risorse possono essere allocate in modo dinamico
• Il Cloud può contenere sia sistemi rindondanti che siti
fisicamente rindondanti
• Nuove API forniscono l’accesso independente alle risorse
I siti Ridondanti permettono
• Copertura in caso di
– Assenza di Elettricità
– Incendi, allagamenti
– Terremoti e Altri Eventi Disastrosi
• Assenza di Connettività principale

69. Cloud Computing, Hosting e TCO
No IT management -> TCO più basso

70. Cloud Computing, Hosting e TCO
Più efficienza, meno costi

71. Cloud Computing, Hosting e TCO
Pianificazione dei costi senza esposizione iniziale

72. Cloud Computing, Hosting e TCO
Tempo recuperato per attività di vendita

73. Uniform System of Accounts
La storia
Il sistema USALI nasce in America intorno al 1925 per iniziativa
dell’associazione dei contabili di New York (AH&MA).
In 85 anni è stato aggiornato 10 volte dai fondatori e da un
comitato di contabili statunitensi (National Association of
Accountants).
Dall’ottava versione ci sono state revisioni anche da parte di
altre associazioni come la British Association of Hospitality
Accountants.

74. Lo standard per il Controllo di Gestione
Uniform System of Accounts for the Lodging Industry
Modello di riferimento per la contabilità alberghiera: regole di classificazione e registrazione
di costi e ricavi pensate specificatamente per l’impresa alberghiera
Sistema internazionale unico, condiviso e standardizzato
Sistema testato nel tempo
Offre informazioni approfondite su:
 Piano dei conti
 Rilevazioni contabili
 Centri di responsabilità
 Regole di imputazione ai centri di costo e ricavo
 Tipologia e layout dei report di analisi di costi e ricavi

75. Metodologia di implementazione
Le fasi
Organizzazione
Analisi della Obiettivi: del piano dei
conti di Coge e Controllo
struttura Imputazione
- Oggetti di contabilità direzionale e
organizzativa e dei dati nei
controllo analitica analisi dei
dei processi centri di costo
-Report risultati
esistenti Definizione
budget

76. I vantaggi dell’USALI
In breve
E’ un sistema universale per valutare e “pesare” una qualsiasi
realtà ricettiva.
Il reporting può essere adattato a piccoli e grandi realtà.
La sua struttura permette una facile comprensione anche a
persone non specificatamente addette.
Permette di uniformare analisi su realtà alberghiere con la stessa
configurazione.

77. La portata informativa
Report e statistiche
Lo Uniform system of Accounts stabilisce dei formati standard per le reportistica e tante altre
informazione utili per gestire un albergo.
Elenco dei Report:
Bilancio
Profitti & Perdite sommario
Profitti e perdite analitico
Forecast
Fornisce anche:
Ratio operativi
Ratio per investitori/banche
Statistiche operative
Breakeven analysis
Scostamento Budget e anno precedente

78. Controllo direzionale e analisi dei risultati
Meeting mensile
Una volta che si hanno i report dettagliati, è buona regola fare un meeting
mensile dei capi di servizio entro la prima settimana del mese seguente.
Durante il meeting si discute quanto segue:
Cosa ha funzionato e cosa no nel mese. Analisi dei costi e della strategia di
vendita. Responsabilizzazione di ogni capo reparto nella gestione del
proprio reparto
Come dobbiamo comportarci nel mese successivo. E’ il momento per dare
un input ai capi servizio su cosa devono fare attenzione (soprattutto nel
caso in cui il forecast del mese prossimo sia molto negativo)
Analisi dei risultati in relazione alla strategia fissata nel mese precedente
Capire l’impatto finanziario che deriva da un cambiamento di Strategia (es.
portare la lavanderia in casa, cambiare la strategia di vendita, diminuire
l’uso di extra)

79. Grazie per l’attenzione
jjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjj
jjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjj
jjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjj
jjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjj
Serenissima Informatica SpA
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