Luận Văn Hoạch Định Chiến Lược Cạnh Tranh Trong Lĩnh Vực Vật Liệu Nổ Công Nghiệp Của Tổng Công Ty Đã chia sẻ đến cho các bạn học viên một bài mẫu cực kì xuất sắc, mới mẽ, chất lượng đáng để xem và theo dõi mà các bạn không nên bỏ qua nhé. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149 TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM

1. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
---------------
NGUYỄN THỊ HUYỀN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC
VẬT LIỆU NỔ CÔNG NGHIỆP CỦA TỔNG CÔNG TY KINH TẾ KỸ
THUẬT CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 9 năm 2022

2. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
---------------------------
NGUYỄN THỊ HUYỀN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG
LĨNH VỰCVẬT LIỆU NỔ CÔNG NGHIỆP CỦA
TỔNG CÔNG TY KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG
NGHIỆP QUỐC PHÒNG ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số ngành: 60.34.01.02
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:PGS.TS.Dương Cao Thái Nguyên
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 9 năm 2022

3. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS.Dương Cao Thái Nguyên
Luận văn thạc sỹ được bảo vệ tại trường Đại học Công nghệ TP.HCM ngày
tháng năm 2014
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sỹ gồm:
1.
2.
3.
4.
5.
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã
được sửa chữa (nếu có)
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

4. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
TRƯỜNG ĐHCÔNG NGHỆ TP. HCM CỘNGHÒAXÃHỘICHỦNGHĨAVIỆTNAM
PHÒNGQLKH–ĐTSĐH Độclập-Tựdo-Hạnhphúc
TP.HCM,ngày ......tháng…..năm2014
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Nguyễn Thị Huyền Giới tính: Nữ
Ngày, tháng, năm sinh: 20/4/1973 Nơi sinh: Bắc Ninh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:……………
I- TÊN ĐỀ TÀI: Hoạch địnhchiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực vật liệu nổ công
nghiệp của Tổng công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp quốc phòng đến năm 2020.
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ:...../4/2013
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:......./09/2014
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN:PGS.TS. Dương Cao Thái Nguyên
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

5. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Nội dung của luận
văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được
cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)

6. LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ
vàđóng góp quý báu của thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình.
Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến Thầy hướng dẫn
PGS.TS. Dương Cao Thái Nguyên đã tận tâm giúp đỡ, hướng dẫn và cho tôi những
kinh nghiệm quý báu để hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô đã tham gia giảng dạy lớp cao học kinh tế,
ngành Quản trị Kinh doanh của Trường Đại Học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh
đã cho tôi những kiến thức nền tảng và những kinh nghiệm thực tế vô cùng hữu ích và
quý giá.
Xin cảm ơn sự giúp đỡ của các Phòng, Ban chức năngcủa Tổng Công ty Kinh tế
Kỹ thuật Công nghiệp Quốc phòngđã quan tâm, giúp tôi có đủ số liệu để hoàn thành
luận văn này.
Tôi cũng xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, những người đã
động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này.
Tp.HCM, ngày 27 tháng 09 năm 2014

7. TÓM TẮT
1. GIỚI THIỆU
Nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh không phải là vấn đề mới. Tuy nhiên cho
đến nay chưa có nghiên cứu nào mang tính toàn diện, tổng thể và đầy đủ về vật liệu nổ
công nghiệp (VLNCN) tại Tổng Công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Quốc phòng
(GAET) .Vì vậy tác giả chọn đề tài “Hoạch định chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực
vật liệu nổ công nghiệp củaTổng Công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Quốc phòng
đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ với hy vọng giúp công ty phát triển nhanh và
bền vững trong môi trường thường xuyên biến động.
2. NỘI DUNG
Đề tài nghiên cứu “Hoạch địnhchiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực vật liệu nổ
công nghiệp của Tổng Công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Quốc phòng đến năm
2020” được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế phát triển và hội nhập mạnh mẽ, cạnh
tranh ngày càng trở nên gay gắt. Luận văn bao gồm ba vấn đề cốt lõi sau đây:
Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh thông qua các nội
dung về khái quát về cạnh tranh; nghiên cứu về quy trình hoạch định chiến lược và các
công cụ để hoạch định chiến lược cạnh tranh.
Thứ hai,phân tích môi trường kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp của GAET
qua các yếu tố môi trường bên trong và các yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường vĩ
mô, môi trường ngành, môi trường quốc tế).
Thứ ba, phân tích SWOT để hình thành chiến lược cạnh tranh và lựa chọn chiến
lược cạnh tranh qua ma trận QSPM, đồng thời đề ra các giải pháp để thực hiện chiến
lược cạnh tranh vật liệu nổ công nghiệp tại GAET đến năm 2020.
3. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN
Thứ nhất, xác định được 5 điểm mạnh cần phát huy là: 1) Là doanh nghiệp Quân
đội nêncó uy tín cao; 2) Được sự hỗ trợ không nhỏ từ Tổng cục Công nghiệp Quốc

8. phòng (CNQP); 3) Hầu hết các chủng loại sản phẩm đang cung ứng trên thị trường
công ty đều sản xuất được; 4)Cán bộ công nhân viên ( CBCNV) có lòng tin, trách
nhiệm và có ý thức chấp hành kỷ luật cao trong thực hiện nhiệm vụ; 5) Được Chính
phủ giao là đầu mối trực tiếp thực hiện các dịch vụ về VLNCN phục vụ cho lĩnh vực
dầu khí. Cũng như 6 điểm yếu cần cải thiện là: 1) Công tác phát triển thị trường còn
kém; 2)Công tác kế hoạch hóa yếu kém và bị xem nhẹ; 3)Nguồn nhân lực chưa được
đào tạo bài bản;4)Cơ chế trả lương kém hấp dẫn; 5)Lực lượng phát triển thị trường có
khả năng chuyên môn hóa thấp, đào tạo chưa bài bản; 6) Tình hình công nợ vẫn ở mức
cao, nguồn lực tài chính đầu tư chưa rõ ràng nên khó khăn trong xác định hiệu quả hoạt
động.
Thứ hai, nhận dạng 6 cơ hội cần tận dụng là: 1) Lĩnh vực xây dựng và khai thác
khoáng sản ngày càng phát triển, tiềm năng lớn; 2) Công nghệ chế tạo VLNCN ngày
càng hiện đại; 3) Số lượng khách hàng nhiều, cơ hội hợp tác lớn; 4) Môi trường chính
trị, pháp luật tại Việt Nam ổn định; 5) Không chịu tác động nhiều từ phía khách hàng,
các nhà cung cấp cũng như các đối thủ cạnh tranh;6)Rào cản gia nhập ngành cao. Cũng
như 6 nguy cơ cần né tránh là:1) Suy thoái kinh tế, thị trường bất động sản khó khăn
kéo dài; 2) Trình độ nguồn nhân lực vẫn còn thấp so với thế giới; 3) Nguồn nguyên vật
liệu biến động mạnh, chi phí đầu vào tăng cao; 4) Gần như 100% sản phẩm VLNCN
phục vụ ngành Dầu khí chưa sản xuất được; 5) Phụ thuộc khá nặng nề vào nguồn tiền
chất và nguyên liệu thuốc nổ nhập khẩu; 6) Cơ chế quản lý của Nhà nước và Bộ quốc
phòng còn có những bất hợp lý trong việc quản lý sản xuất và tiêu thụ sản phẩm
VLNCN.
Thứ ba, đề ra5 chiến lược:1) Chiến lược chi phí thấp; 2) Chiến lược khác biệt
hóa; 3) Chiến lược phát triển kênh tiêu thụ; 4) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực; 5)
Nâng cao hệ thống điều hành và quản lý. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đó là: 1)
Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm; 2) Giải pháp hạ giá thành sản phẩm; 3)
Giải pháp về công tác tiêu thụ sản phẩm; 4) Giải pháp về tổ chức bộ máy; 5) Giải

9. pháp về nhân lực.Bên cạnh đó, chương 3 luận văn cũng đề xuất các kiến nghị với Nhà
nước Việt Nam để hỗ trợ GAET thực hiện các chiến lược cạnh tranh của mình.
4.KẾT LUẬN
Bằng phương pháp nghiên cứu khoa học, luận văn đã hệ thống cơ sở lý luận,
phân tích thực trạng và đề ra chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh
tranh trong lĩnh vực vật liệu nổ công nghiệp của GAET đến năm 2020.

10. ABSTRACT
1.INTRODUCTION
Research on competitive strategy in general is nota new problem. However, so
far no study has comprehensive, overall strategy and full about industrial explosives in
GAET Corporation ( GAET). So the author chose the topic "Strategic planning in
competitive in about industrial explosives in GAET Corporation"as a masterthesis.the
author hope that it ensure GAET rapid and sustainable development.
2. CONTENT
Research project "Strategic planning in competitive in about industrial
explosives in GAET Corporation" is done in the context of economic development and
strong integration, competition is becoming increasingly fierce. Thesis consists of three
core issues the following:
Firstly, thesis raise basis theoretical of competitive strategy through an overview
of the content of the competition; research on strategic planning processes and tools for
strategic planning competition.
Secondly, analysis of industrial explosives business environment in GAET
through environmental factors inside and outside environmental factors
(macroeconomic environment, micro-environment, industry environment).
Thirdly, SWOT analysis to formulate competitive strategy and competitive
strategy selection through QSPM matrix, and propose solutions to implement industrial
explosives competitive strategies in GAET to 2020.
3. FINDINGS AND DISCUSSION

11. Firstly, determine 5 strengths need to promote: 1) The military company is so
highly respected; 2) With the support from General of Defense Industry Department
very much; 3) Most of these types of products about explosives Industrial are on the
market supply GAET have been; 4) Employees have faith, responsibility and conscious
observance of strict discipline in performing the task; 5) GAET is the direct first for
importing of the industrial explosives serving the oil and gas sector. 6 weaknesses need
to impove: 1) Market development activity are not strong; 2) planning activity is weak
and often overlooked ; 3) Employees is not trainning careful; 4) The salary is less
attractive; 5) Marketing staff isn’t trainning careful; 6) Financial resources invest
unclear difficult in determining performance.
As well as 6risk to avoid: 1) The economic downturn, real estate market
difficulties lasting; 2) Human resources qualification is still low compared to the
world; 3)MaterialsSources is volatility, input costs rising highly; Nearly 100% of
products the explosivesindustrial served to petroleum industry can not be produced; 5)
Depends quite heavily on source precursorsand imported explosive materials; 6)
Management of State and Department of Defenseare unreasonable inproduction
management and consumer products about the explosivesindustrial.
Thirdly, propose 5 strategies 1) Low-cost strategy; 2) Differentiation Strategy; 3)
Marketing channel developmentStrategy; 4) Human resource developmentStrategy 5)
Advanced operating systems and management. The solution to implement strategies is:
1) Improve product quality solutions; 2) Lower cost solutions; 3) selling products
solutions ; 4) Solutions to organizational structure; 5) Human resource solutions.
Besides, chapter 3 thesis also proposes. Besides, chapter 3 of thesis proposed
recommendations with State to support GAET to implementation of competitive
strategies.
4. CONCLUSION

12. In scientific research methods, thesis system has a theoretical basis, situation
analysis and proposed strategies and measures to implement competitive strategies
about industrial explosives in GAET to 2020..

13. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.Khái quát về cạnh tranh
1.1.1. Các quan niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh là một quy luật vận hành của nền kinh tế thị trường. Nó luôn luôn
xuất hiện trong mọi lãnh vưc của đời sống xã hội, trong đó hoạt động sản xuất kinh
doanh là một lãnh vực quan trọng. Có nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ cạnh
tranh và sựcạnh tranh cũng chia ra các cấp độ áp dụng, có thể ở cấp quốc gia, ngành,
doanh nghiệp hay sản phẩm.
Theo giáo trình Kinh tế Chính trị học Mac-Lenin 2002, “Cạnh tranh là sự
ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất- kinh doanh
với nhau nhằm giành lấy những điều kiện thuận lợi trong sản xuất-kinh doanh, tiêu
thụhàng hóa và dịch vụ để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Mục tiêu của cạnh
tranh là giành lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm sự tồn tại và phát triển của chủ thể
tham gia cạnh tranh”
Theo nhà kinh tế học P.Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự kình địch
giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường”, chú trọng
hơn đến tính chất cạnh tranh và phương pháp cạnh tranh, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn
Thiêm cho rằng: “ Cạnh tranh trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh
tranh không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà là cho khách hàng những giá trị tăng
cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của
mình”. Các giá trị gia tăng vượt trội dưới cái nhìn của khách hàng có thể được tạo ra
thông qua một số yếu tố như: Chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, chất lượng
thương hiệu, chất lượng giá cả,…
Từ điển Bách khoa Việt Nam định nghĩa: “ Cạnh tranh là hoạt động tranh đua
giữa những người sản xuất hàng hóa, các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền

14. kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung - cầu, nhằm giành các điều kiện sản
xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất.”
Qua các quan niệm khác nhau vềcạnh tranh của các tác giảta thấy có những
nhận xét khác nhau về cạnh tranh theo quan điểm của mỗi người nhưng các quan niệm
này đều tụ trung một ý tưởng là: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh
doanh cùng một loại sản phẩm hàng hóa và cùng tiêu thụ trên một thị trường để đạt
được mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận.
Những đặc trưng cơ bản của cạnh tranh
Một là, cạnh tranh là hiện tượng xã hội diễn ra giữa các chủ thể kinh doanh.
Hai là, về mặt hình thức, cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các doanh
nghiệp. Nói cách khác, cạnh tranh suy cho cùng là phương thức giải quyết mâu thuẫn
về lợi ích tiềm năng giữa các nhà kinh doanh với vai trò quyết định của người tiêu
dùng.
Ba là, mục đích của các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh là cùng tranh giành
thị trường mua hoặc bán sản phẩm.
1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu
một cách thống nhất. Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp đáng chú ý.
Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng
thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện
nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ
và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niệm này có thể gặp trong các
công trình nghiên cứu của Mehran (1998), Ramasamy (1995), Buckley (1991),
Schealbach (1989) hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh
tế Quốc tế). Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận thương mại truyền

15. thống đã nêu trên. Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa bao hàm các phương
thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ hai, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự
tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ
đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên
thị trường thế giới. Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho rằng:
năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác
đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính
chất định tính, khó có thể định lượng.
Thứ ba, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức
Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản
xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm
cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Theo M.
Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Tuy
nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của
doanh nghiệp.
Thứ tư, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh
tranh. Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất
lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát
triển bền vững.
Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với
năng lực kinh doanh. Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp vẫn chưa được hiểu thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây.

16. Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và
trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự do
trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng
nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều kiện thị
trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hàng hóa nên
năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay,
cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh
tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan niệm về
năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới.
Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành về các
doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng
tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng
sáng tạo sản phẩm mới.
Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức
cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những phương
thức hiện đại - không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa
vào quy chế.
Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả sử dụng khái niệm của Nguyễn Minh Tuấn
(2010) trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nước
trong hội nhập kinh tế quốc tế, nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh. Theo
đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế
bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng
để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các
đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

17. 1.1.3. Các cấp độ năng lực cạnh tranh
Các yếu tố hình thành lên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể chia làm
3 cấp độ: 1) Năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực, thể hiện qua nguồn
vật lực (máy móc thiết bị, công nghệ, cơ sở hạ tầng), nhân lực, tài lực và khả năng
quản lý của doanh nghiệp; 2)Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ, thể hiện sản
phẩm, dịch vụ độc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻ hơn và đáp ứng kịp thời hơn
đối thủ cạnh tranh; 3) Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường: Quy mô hoạt
động, thị phần chiếm lĩnh, hình ảnh, danh tiếng, khả năng sinh lời… của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực sẽ có
điều kiện tạo ra sản phẩm, dịch vụ độc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻ hơn và
đáp ứng kịp thời hơn đối thủ cạnh tranh. Như vậy sẽ có cơ hội tạo ra quy mô hoạt động
và thị phần chiếm lĩnh cũng như hình ảnh, danh tiếng lớn lơn đối thủ cạnh tranh. Từ đó
có khả năng thu được lợi nhuận cao hơn để phát triển bền vũng (xem Hình 1.1).
Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu
Hình 1.1: Quan hệ giữa các loại lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp

18. 1.2. Chiến lược và chiến lược cạnh tranh
1.2.1. Khái niệm về chiến lược
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự
khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các
phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm
vihoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ởđó tổ chức phải giành được lợi thế thông
qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn
tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức”.
Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả
lời các câu hỏi sau:
Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).
Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi
các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).
Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh
tranh trên thị trường? (lợi thế).
Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu…)
cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp? (môi trường).
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các
hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến
hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn
cái chưa được làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm
và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây dựng

19. được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt
động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá
trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng
định vị cơ bản:
Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based): Đó là sự lựa chọn
một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc phân
đoạn các hoạt động kinh doanh.
Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): Đó là việc lựa chọn nhóm khách hàng
có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường.
Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng hay
lĩnh vực kinh doanh (access based): Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí địa lý
hoặc khả năng thanh toán của khách hàng.
Việc kết hợp hài hòa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh và
khả năng bảo vệ lợi thế này trong dài hạn. Có ba dạng liên kết cơ bản :
 Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lược.
 Sự liên kết khi các hoạt động được củng cố và tăng cường.
 Sự liên kết khi tối ưu hóa các nỗ lực.
Vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo ra.
Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong cách
thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm được những định vị mới.
Tóm lại có thể nói: Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động
được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các
biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.
Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
 Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.
 Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu.

20.  Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược
là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một
cách hiệu quả nhất.
1.2.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Trong một doanh nghiệp, công việc quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp
cơ bản: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng.
1.2.2.1. Chiếnlược cấpcông ty
Chiến lược cấp công ty (Corporate Stratergy) xác định những định hướng của tổ
chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng. Nó
được xây dựng nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động trong những lĩnh vực
kinh doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực kinh doanh và đơn vị
kinh doanh như thế nào hay nói cách khác là ưu tiêu nguồn lực có giới hạn của cho
những lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh của danh nghiệp như thế nào.
1.2.2.2. Chiếnlược cấp kinhdoanh
Một doanh nghiệp có thể hoạt động trong một hoặc số số ngành kinh doanh.
Trong mỗi lĩnh vực kinh doanh đó có thể có một hoạc một số đơn vị kinh doanh hay
sản phẩm, dịch vụ...Đây là những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic
Business Unit). Chiến lược cấp kinh doanh thường đề cập đến cách thức họ phát triển,
cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm góp phần hoàn
thành chiến lược cấp doanh nghiệp. Đây cũng chính là chiến lược cạnh tranh. Trong
cấp chiến lược này, doanh nghiệp phải xác định rõ lợi thế của từng ngành, từng đơn vị
so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp doanh
nghiệp.
1.2.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài
chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ

21. trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp, ví dụ: bộ phận
marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi về
doanh nghiệp, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư
cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời
đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp.
Nó cũng có thể được coi là các giải pháp về các chức năng để thực hiện chiến lược cấp
kinh doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp (xem Hình 1.2).
Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu
Hình 1.2: Quan hệ giữa các cấp chiến lược
Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ
chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời
chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện
chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả. Tiến trình quản trị chiến lược
ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường,
xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và
kiểm tra chiến lược.
Mục tiêu và
Chiến lược Công ty
Chiến lược kinh doanh
và chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cấp chức năng

22. 1.2.3. Các loại chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là một bộ phận chiến lược trong doanh nghiệp. Nó đề cập
đến cách thức họ phát triển, cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ
thể nhằm góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp. Chiến lược cạnh tranh là
sự kết hợp của các kết quả cuối cùng (mục đích) mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và
các phương tiện (các chính sách) nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục đích trên.
Như vậy, một chiến lược cạnh tranh cần có hai yếu tố: mục tiêu và phương tiện đạt
được mục tiêu.
Dựa trên lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp, giáo sư
kinh tế người Mỹ M. Porter đưa ra ba loại chiến lược cạnh tranh tổng quát ở cấp kinh
doanh mà các doanh nghiệp có thể theo đuổi. Các chiến lược này được gọi là tổng quát
vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử dụng, không kể là ngành sản
xuất, kinh doanh hay dịch vụ.
Dưới góc độ sản phẩm, dịch vụ, M. Porter cho rằng có 2 loại lợi thế cạnh tranh
cơ bản đó là: 1) Lợi thế về sản phẩm, dịch vụ có sự độc đáo, khác biệt mà đối thủ cạnh
tranh không có; và 2) Lợi thế về chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Dựa vào 2 lợi thế
cơ bản này kết hợp với phạm vi cạnh tranh M. Porter hình thành nên 3 chiến lược cạnh
tranh cơ bản là : 1) Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation), 2) Chiến lược dẫn đầu
chi phí thấp (Cost Leadership), và 3) Chiến lược tập trung (Focus). Trong chiến lược
tập trung doanh nghiệp cũng có thể chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp
hoặc khác biệt hóa, tùy theo năng lực cạnh tranh của mình (xem Hình 1.3).

23. Lợi thế cạnh tranh
Sản phẩm, dịch vụ
riêng có, độc đáo
Chi phí thấp
Phạm
vi
cạnh
tranh
Rộng
1.
Khác biệt hóa
2.
Chi phí thấp nhất
Hẹp
3a.
Tập trung
dựa vào khác biệt hoá
3b.
Tập trung
dựa vào chi phí thấp
Nguồn: Porter ( 1985)
Hình 1.3: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter
1.2.3.1. Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation)
Chiến lược khác biệt hoá là chiến lược trong đó doanh nghiệp cạnh tranh trên cơ
sở cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ độc nhất khác biệt với các đối thủ cạnh tranh,
được khách hàng công nhận và sẵn sàng trả cho sự khác biệt đó. Sự khác biệt này có
thể là màu sắc, tính năng, công nghệ, hình ảnh hay các dịch vụ. Thực hiện chiến lược
này các doanh nghiệp thường tận dụng tối đa mặt mạnh của mình, đầu tư lớn cho công
tác nghiên cứu và phát triển. Tập trung và nhóm khách hàng có khả năng chi trả và giá
không phải là yếu tố lựa chọn hàng đầu. Làm điều này doanh nghiệp sẽ thu được lợi
nhuận cao. Thực hiện chiến lược này rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh sao chép các khác
biệt, quy mô thị trường có thể nhỏ hoặc khách hàng trở nên nhạy cảm hơn về giá.
1.2.3.2.Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (lowest cost)
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược trong đó một doanh nghiệp có chi
phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình và sản xuất những sản phẩm có cơ sở
khách hàng rộng. Thực hiện chiến lược này doanh nghiệp có thể tạo ra những sản
phẩm có chất lượng không thua kém đối thủ cạnh tranh nhưng có chi phí thấp hơn hoặc

24. những sản phẩm có chất lượng tốt hơn hẳn trong khi chi phí thấp hơn. Điều này cho
phép các doanh nghiệp mở ra hay theo đuổi các chiến dịch cạnh tranh về giá và thu lợi
nhuận lớn hoặc hòa vốn trong khi đối thủ cạnh tranh có thể thua lỗ hoặc phá sản. Cơ sở
thực hiện chiến lược này là có công nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu rẻ, tận dụng
đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế nhờ quy mô. Chiến lược này nên thực hiện ở
những sản phẩm có hệ số co giãn về giá cao. Thực hiện chiến lược này làm lợi nhuận
ngành giảm và đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước theo.
1.2.3.3. Chiến lược tập trung
Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu
cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng
khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tập
trung thông qua hai phương thức: Chi phí thấp hoặc khác biệt hoá. Nói cách khác,
doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong phân khúc
thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hoá sản phẩm trong
chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tuỳ thuộc vào doanh nghiệp theo con đường
chi phí thấp hay khác biệt hoá.
1.3. Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là 1 loại chiến lược trong doanh nghiệp. Vì vậy quy trình
hoạch định chiến lược cạnh tranh cũng giống như quy trình hoạch định chiến lược nói
chung. Nó được thực hiện qua 4 bước: 1) Xácđịnhsứmệnh, mục tiêu; 2) Phân tích môi
trường; 3)Hình thành và lựa chọn chiến lược; 4) Triển khai các giải pháp thực hiện
chiến lược (xem Hình 1.4).
1.3.1. Xácđịnhsứmệnh, mục tiêu
Sứ mạng là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của
doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại. Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược
để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình.

25. Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu
Hình 1.4: Các bước hoạch định chiến lược
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mục
tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo
lường cho việc thực hiện trong thực tế. Mục tiêu được xác định phải đảm bảo các
nguyên tắc sau:
- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến độ thực
hiện như thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ
hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng
các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể.
- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không
sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ
chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực
hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác. Các mục
Xác định sứ mệnh, mục tiêu
Phân tích môi trường
Hình thành và lựa chọn chiến lược
Triển khai chuẩn bị các giải pháp để
thực hiện chiến lược

26. tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải
phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn
toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện
các mục tiêu đề ra.
- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp
với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ
hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi này
phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các
kế hoạch hành động.
Chiến lược và mục tiêu của công ty tạo ra một tập hợp các qui định và chỉ dẫn
cho việc ra quyết định. Đồng thời những mục tiêu này qui định một phần nào qui mô
và nội dung của các hoạt động kinh doanh cũng như nhằm phân biệt công ty với các
đối thủ cạnh tranh của mình. Nó phản ánh triết lí kinh doanh của công ty và mục tiêu
chiến lược, đồng thời nó cũng chỉ rõ nhu cầu của những khách hàng chủ yếu mà nó cố
gắng thoả mãn. Toàn bộ vai trò kinh doanh này chính là sứ mệnh của công ty.
1.3.2. Phân tích môi trường
Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách
quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh
nghiệp. Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến
lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, có liên
hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp:
1.3.2.1. Phântích môi trường bên ngoài
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ
cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà có
cần phải tránh. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô,
môi trường vi mô (môi trường ngành) và môi trường quốc tế.

27. a.Môi trường vĩ mô
Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô gồm: môi trường kinh tế, chính
trị, xã hội, văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ.
- Môi trường kinh tế tác động đến 2 khía cạnh chính là cầu thị trường và chi phí
đầu vào của doanh nghiệp. Cụ thể:
+Tăng trưởng của nền kinh tế tác động rất lớn đến điều kiện sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp, tăng trưởng kinh tế là động lực, yếu tố sống còn để kích
thích các doanh nghiệp phát triển.
+Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh
nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để
thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định
mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi
quyết định tính khả thi của chiến lược.
+Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền
của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh
của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế. Sự thay đổi về tỷ giá
hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công
ty.
+Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng
trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được.
Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai
kinh doanh trở nên khó dự đoán.
-Môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan
trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Môi trường chính trị - pháp luật tác
động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản
phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh... của doanh nghiệp. Không những thế nó

28. còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức
độ thuế suất... đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu còn bị ảnh
hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo
hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh.
-Môi trường văn hoá - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những
chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn
hoá cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác
động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các
yếu tố khác. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh
mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: Những quan niệm về đạo đức, thẩm
mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục tập quán, truyền thống; Những quan
tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội... Phạm vi tác
động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta
sống làm việc, sản xuất và hành vi tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Như vậy những
hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị
trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hoạt động
trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá -
xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia.
-Môi trường dân số cùng với môi trường kinh tế là những một yếu tố rất quan
trọng trong môi trường vĩ mô. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số
bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi
của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ
và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng... Những thay
đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh
tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông
tin của môi trường dân số cũng cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị
trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị,

29. phân phối, quảng cáo, nguồn nhân lực... Vì vậy có thể tóm lược tác động của môi
trường dân số đến hoạt động của doanh nghiệp trên 2 khía cạnh chính là: cầu thị trường
(quy mô tiêu dùng) và nguồn nhân lực đầu vào cho doanh nghiệp.
-Môi trường tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển,
sự trong sạch của môi trường nước và không khí... Các điều kiện tự nhiên luôn luôn là
một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là một yếu tố
đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp, công nghiệp
khai khoáng, du lịch, vận tải... Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở
thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và
dịch vụ. Trong bối cảnh hiện nay, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải
khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở bảo đảm sự
duy trì, tái tạo các điều kiện tự nhiên, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả
các nguồn tài nguyên thiên nhiên, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản
phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh.
-Môi trường công nghệ là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng
nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp. Những vấn đề cần quan tâm phân
tích: Xu hướng phát triển công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới;
Khả năng chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước
xuất khẩu… Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động
nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động hầu hết đến
các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của
sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng
quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của
doanh nghiệp. Ngược lại với trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển.
b. Môi trường vi mô (môi trường ngành)

30. Nghiên cứu môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh là một nội dung hết
sức quan trọng trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài và thu hút sự quan tâm
của nhiều nhà quản trị. Đây còn là loại môi trường ngành nên nó thường gắn trực tiếp
với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra
trực tiếp tại đây.
Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh
doanh Harvard – Mỹ, đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh
tranh trong một ngành kinh doanh (xem Hình 1.5).
Nguồn: Michael E. Porter
Hình 1.5: Mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter
- Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện hữu: Đây là một áp lực thường
xuyên và đe doạ trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh
Khả năng
thương lượng
của người cung
cấp
Khả năng
thương lượng
của người mua
Nguy cơ từ sản
phẩm và dịch vụ thay
thế
Nguy cơ từ đối
thủ cạnh tranh
mới
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
trong ngành
Khách
hàng
Sản phẩm
thay thế
Nhà
cung cấp
Các đối thủ
tiềm ẩn

31. nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe doạ về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp.
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành
phụ thuộc vào: 1) Cấu trúc cạnh tranh (Competative structure) - Số lượng doanh
nghiệp và mức độ chi phối thị trường của doanh nghiệp ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện hữu; 2) Điều kiện về cầu (Demand conditions)/ tốc độ tăng trưởng của
ngành; 3) Rào cản ra khỏi ngành (Exit barriers). Phân tích từng đối thủ cạnh tranh để
nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện.
- Khả năng xuất hiện những đối thủ tiềm ẩn: Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh
nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh
trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn
giành được một phần thị trường. Vì vậy, những doanh nghiệp đang hoạt động tìm mọi
cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ.
- Những sản phẩm thay thế:Đây là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại,
đây là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Như vậy, sự tồn tại
những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá
một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp.
Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp
có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm thay thế có
thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp.
- Sức ép về giá của khách hàng: Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính
cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch
vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngược lại nếu người mua có
những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Để
hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, doanh nghiệp phải xem xét lựa chọn các nhóm
khách hàng như một quyết định tối quan trọng. Doanh nghiệp có thể cải thiện vị trí của

32. mình bằng cách chọn lựa những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất. Nói cách
khác, đó là việc xây dựng chiến lược lựa chọn khách hàng.
- Sức ép về giá của nhà cung cấp: Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với
doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc
giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao
hàng... ảnh hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức
lợi nhuận của doanh nghiệp.
c. Môi trường cạnh tranh quốc tế
Vấn đề nghiên cứu môi trường quốc tế không chỉ đặt ra với các doanh nghiệp
hoạt động trên thương trường nước ngoài mà còn đặt ra cả đối với những doanh nghiệp
chỉ gắn với thị trường trong nước. Có thể nói trong xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập
ngày nay thì không thể có một quốc gia nào lại không có mối quan hệ với nền kinh tế
thế giới, trái lại mối quan hệ phụ thuộc giữa các quốc gia và cộng đồng kinh tế thế giới
ngày càng tăng. Tuy nhiên, vấn đề nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế sẽ được
đặt ra khác nhau tuỳ theo từng loại doanh nghiệp.
► Đối với các doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường trong nước
Mặc dù ở đây chỉ đề cập đến các doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường trong
nước, có nghĩa là các sản phẩm của các doanh nghiệp này chỉ tiêu thụ ở thị trường nội
địa. Tuy nhiên ít nhất vẫn có hai lý do cần phải nghiên cứu môi trường quốc tế:
- Thứ nhất, tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiều mặt giữa các quốc gia trong cộng
đồng thế giới ngày càng rõ rệt. Vì vậy, những sự thay đổi của môi trường kinh doanh
quốc tế chắc chắn sẽ tác động làm thay đổi các điều kiện môi trường vĩ mô và cạnh
tranh trong nước. Điều này cho thấy rằng muốn dự báo môi trường kinh doanh trong
nước một cách chính xác, các nhà quản trị còn phải xem xét trong một mức độ nhất
định những thay đổi của môi trường quốc tế có ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh
trong nước.

33. - Thứ hai, trong nhiều trường hợp mặc dù các doanh nghiệp không trực tiếp
quan hệ với thương trường quốc tế, nhưng nó có thể có quan hệ gián tiếp ở phía đầu
vào hoặc phía đầu ra thông qua việc mua, bán một loại vật tư thiết bị nào đó qua một
doanh nghiệp khác trong nước.
Ngoài ra các doanh nghiệp hoạt động trong nước không chỉ quan tâm sự tác
động của môi trường quốc tế đến các điều kiện của môi trường vĩ mô trong nước mà
còn phải tính đến cả những tác động của nó đối với môi trường cạnh tranh. Điều đó có
nghĩa là các yếu tố của môi trường cạnh tranh như khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ
cạnh tranh các sản phẩm thay thế cần phải mở rộng ra trong phạm vi quốc tế, không
nên giới hạn ở những điều kiện trong nước.
► Đối với các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường quốc tế
Các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường nước ngoài cần phải nghiên
cứu điều kiện môi trường của nước sở tại. Việc phân tích môi trường quốc tế cũng có
logic giống như môi trường bên ngoài song được xem xét trong bối cảnh toàn cầu và
phải đặc biệt chú ý tới môi trường của nước sở tại - nơi doanh nghiệp có những hoạt
động kinh doanh. Khi phân tích môi trường nước sở tại thì môi trường chính trị - pháp
luật và môi trường văn hoá cần có sự quan tâm thích đáng vì nó có thể có những điểm
rất khác biệt so với môi trường nước chủ nhà.
Đối với các doanh nghiệp sản xuất trong nước nhưng tiêu thụ sản phẩm tại thị
trường nước ngoài thì một mặt doanh nghiệp phải chịu tác động ảnh hưởng của những
điều kiện môi trường kinh doanh trong nước, mặt khác những điều kiện môi trường vĩ
mô và môi trường tác nghiệp ở nước ngoài. Doanh nghiệp cần tiến hành phân tích
những yếu tố vĩ mô chẳng hạn như các yếu tố kinh tế, chính trị- pháp lý, dân số, văn
hoá xã hội,... có liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm của mình tại thị trường nước
ngoài. Bên cạnh đó cũng cần phân tích và nhận dạng các áp lực của môi trường cạnh
tranh mà doanh nghiệp đang phải đối mặt tại thị trường nước ngoài, chẳng hạn như
khách hàng, người cung cấp, sản phẩm thay thế,...

34. Đối với các doanh nghiệp chỉ hoạt động trên thương trường nội địa nhưng có
quan hệ với doanh nghiệp cung cấp nước ngoài, thì cũng phải tính đến yếu tố môi
trường vĩ mô và vi mô của nước sở tại. Tuỳ thuộc vào tình hình thực tế biến động của
môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp của các doanh nghiệp cung cấp ở nước
ngoài mà có thể tạo ra những thuận lợi hoặc khó khăn đối với các nguồn cung cấp đầu
vào của doanh nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp đang tìm cách thành lập với các cơ sở sản xuất ở nước
ngoài thì càng phải quan tâm hơn nữa những yếu tố của môi trường vĩ mô và vi mô tại
nước ngoài. Ví dụ, các yếu tố môi trường vĩ mô chẳng hạn như mức tiền công trung
bình, luật thuế, các quy định về thuê nhân công tại địa phương, các quan điểm chung
về công ăn việc làm và mức sống, các điều kiện về tài nguyên thiên nhiên, ... sẽ làm
ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp.
1.3.1.2. Phântích môi trườngbên trong
Qua phân tích môi trường bên trong hay còn gọi là môi trường nội bộ trong mỗi
doanh nghiệp sẽ giúp họ xác định điểm mạnh và yếu, từ đó nhà quản trị có thể thiết lập
những mục tiêu và chiến lược phù hợp nhằm tận dụng những điểm mạnh và khắc phục
những điểm yếu bên trong của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường nội bộ hay là phân tích các điều kiện, nguồn lực thực tại
của doanh nghiệp, các hệ thống bên trong doanh nghiệp có được hay có thể huy động
và kiểm soát được để đưa vào hoạt động kinh doanh. Khái niệm về nguồn lực bao gồm
nguồn nhân lực, vật chất, kỹ thuật, bộ máy tổ chức, các chính sách dịch vụ, tài chính,
marketing... các doanh nghiệp cần phải nỗ lực để phân tích một cách cẩn thận các yếu
tố nguồn lực nhằm xác định đúng đắn các điểm mạnh, điểm yếu trên cơ sở đó phải tìm
cách tận dụng các điểm mạnh, loại bỏ những điểm yếu để đạt lợi thếtối đa trong chiến
lược.
- Công nghệ và cơ sở vật chất: Công nghệ, cơ sở vật chất và vị trí địa lý gắn liền
với tất cả các hoạt động giá trị trong một doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng tới tất cả các

35. hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình tới việc nhận đơn hàng và
phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng. Điều này có nghĩa là sự phát triển công
nghệ vượt ra ngoài khái niệm phát triển và nghiên cứu truyền thống. Nói cách khác,
phát triển công nghệ mở rộng xa hơn những công nghệ chỉ được áp dụng cho một mình
sản phẩm. Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng cần thấy rằng đầu tư vào công nghệ cũng
là một nguồn của rủi ro cho các hoạt động kinh doanh. Không chỉ là những khoản đầu
tư lớn được thực hiện mà còn có rất nhiều bất trắc liên quan tới nhiều nhân tố, sự thay
đổi trong nhu cầu của khách hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối thủ
cạnh tranh, và sự thay đổi ngay trong công nghệ.
- Nhân lực: Chất lượng bộ máy lãnh đạo và các quản trị viên, trình độ chuyên
môn, giao tiếp, tinh thần trách nhiệm, sự nhiệt tình, đạo đức nghề nghiệp của lực lượng
nhân viên, chính sách tuyển dụng nhân viên, kinh nghiệm và tính năng động của nhân
viên..., tất cả là những yếu tố tạo thế mạnh cho doanh nghiệp. Con người là tài sản giá
trị nhất của doanh nghiệp và là dạng rất linh hoạt của vốn. Hơn nữa, trong một môi
trường thay đổi rất nhanh và không thể dự đoán cần phải phát triển lực lượng lao động
để họ có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.
- Nguồn tài chính: đóng vai trò quan trọng trong quản lý doanh nghiệp một cách
có hiệu quả. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực tài chính. Nó thể
hiện quy mô vốn và tài sản, khả năng huy động vốn và vay mượn trên các thị trường tài
chính, nguồn vốn tự có, khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản sinh lời, quymô tài chính,
và khả năng tạo lợi nhuận ..., phản ảnh lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ.
- Hoạt động marketing: Là những yếu tố liên quan đến nghiên cứu thị trường
khách hàng và hệ thống thông tin marketing. Vị thế cạnh tranh trên thị trường, xác định
khách hàng mục tiêu, đa dạng hoá về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Hoạt
động marketing thường được phân tích thông qua mục tiêu và chính sách marketing
hỗn hợp là 4P (chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và chính
sách xúc tiến hỗn hợp).

36. - Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa của doanh nghiệp biểu hiện qua hình ảnh một
doanh nghiệp hoạt động lành mạnh, môi trường làm việc thân thiện,dân chủ, đánh giá
công bằng về sự đóng góp của mọi cá nhân. Chính nó sẽ tạo động lực khuyến khích
nhân viên làm việc và thu hút người giỏi đến với mình và tạo niềm tin đến khách hàng,
đối tác.
1.3.3. Hình thành và lựa chọn chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thực hiện kết hợp các mặt mạnh và mặt yếu
bên trong; cơ hội, nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và hình thành nên các
chiến lược khác nhau để đáp ứng mục tiêu. Các quyết định trong giai đoạn hình thành
chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, các nguồn tài nguyên và
công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các chiến lược đó phải định rõ các lợi
thế cạnh tranh trong dài hạn.
Lựa chọn chiến lượclà bước tiếp theo sau khi hình thành chiến lược. Đây là quá
trình lựa chọn những chiến lược thay thế. Vì không có một tổ chức nào có nguồn tài
nguyên vô tận nên các nhà chiến lược buộc phải đưa ra những quyết định liên quan đến
việc lựa chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho tổ chức nhiều nhất.Quy trình lựa
chọn chiến lược gồm bốn bước sau:
- Nhận biết chiến lược hiện thời của công ty
- Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư
- Lựa chọn chiến lược công ty
- Đánh giá các chiến lược đã lựa chọn
1.3.4. Triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược
Căn cứ vào những yếu tố phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài,
xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Nhà quản trị doanh
nghiệp xác định được rõ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp của mình từ đó
chuẩn bị, kết hợp và huy động các nguồn lực nhằm đảm bảo thực hiện chiến lược đạt
được hiệu quả cao nhất.

37. 1.4. Các công cụ để hoạch định chiến lược cạnh tranh
1.4.1. MatrậnSWOT
Ma trận điểm mạnh và điểm yếu với cơ hội và nguy cơ (SWOT) là công cụ kết
hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược. Mục
đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không
quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong
ma trận SWOT, chỉ có một số chiến lược được lựa chọn.
Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên ta cần phân tích các điểm mạnh, điểm
yếu, các cơ hội và các nguy cơ trên các ô tương ứng. Sau đó phối hợp các yêu tố trên
để tạo chiến lược và tiến hành so sánh mô tả cách có hệ thống từng cặp tương ứng của
các yếu tố.
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Các chiến lược này sử dụng điểm
mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Các chiến lược WO nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng những
điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe
dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): Là những chiến lược phòng thủ nhằm
làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường
bên ngoài.
Cuối cùng từ các chiến lược được hình thành từ việc kết hợp SO, ST, WO, WT,
đưa ra chiến lượctổng quát theo nguyên tắc chung là khai thác điểm mạnh, cải thiện
điểm yếu để tận dụng các cơ hội và né tranh các mối đe dọa (xem Bảng 1.1).

38. Bảng 1.1: Mô hình Ma trận SWOT
Ma Trận SWOT
O: Liệt kê những cơ hội
chủ yếu
T: Liệt kê những đe dọa
chủ yếu
S: Liệt kê những
điểm mạnh chủ yếu
S-O: Các chiến lược kết
hợp điểm mạnh để tận
dụng cơ hội:
1.
2.
3.
S-T: Các chiến lược kết
hợp điểm mạnh để hạn chế
và né tránh đe dọa:
1.
2.
3.
W: liệt kê những
điểm yếu chủ yếu
W-O: Các chiến lược kết
hợp để khắc phục điểm yếu
để tận dụng cơ hội:
1.
2.
3.
W-T: các chiến lược kết
hợp khắc phục điểm yếu
để giảm bớt đe dọa:
1.
2.
3.
Nguồn: Fred R.david (2006)
1.4.2. MatrậnQSPM
Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM- Quantitative Strategic
Planning Matrix) là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một
cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán
nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia. Ma trận QSPM được xây dựng
qua 6 bước căn bản sau:
-Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM.
-Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên
trong. Xác định phân loại:1= Rất yếu ; 2 = Yếu ; 3 – mạnh ; 4 = Rất mạnh
-Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến
lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện.
-Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn(AS): 1 = không hấp dẫn;2 = ít hấp dẫn; 3 =
khá hấp dẫn;4 = rất hấp dẫn

39. - Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS):Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì
chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh).
- Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm
hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.
Bảng 1.2: Khung ma trận QSPM
Số
TT
Các yếu tố quan trọng
Phân
loại
Chiến lược… Chiến lược… Chiến lược…
TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
…
….
…
Các yếu tố bên ngoài
…
…
…
Tổng cộng
Nguồn: Fred R.david (2006)

40. CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VẬT LIỆU
NỔ CÔNG NGHIỆP CỦA TỔNG CÔNG TY KINH TẾ KỸ THUẬT
CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG
2.1. Khái quát về Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công
nghiệp quốc phòng
Tổng Công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Quốc phòng (GAET) trước đây là
Cục Vật tư nhiên liệu (Tổng cục Hậu cần), đảm nhận nhiệm vụ quan trọng cung cấp
đảm bảo vũ khí, vật tư, nhiên liệu phục vụ cho cuộc kháng chiến giải phóng dân tộc.
Đất nước thống nhất, một trong những nhiệm vụ quan trọng của những người lính
GAET từ chiến trường đặt những bước chân đầu tiên ra thương trường là kinh doanh
thương mại và xuất nhập khẩu. Thực hiện triển khai mua sắm, trang bị cho quân đội
máy móc, vật tư trang thiết bị, lắp đặt các dây chuyền sản xuất công nghiệp hiện đại,
đảm bảo các yêu cầu kỹthuật, phục vụ các dự án của quân đội. Bắt tay vào nhiệm vụ
mới là khó khăn, là bỡ ngỡ song gần 50 năm qua, Tổng công ty vẫn góp phần tích cực
tham gia phát triển kinh tế đất nước bằng việc đẩy mạnh hoạt động thương mại trong

41. nước và quốc tế, nhập khẩu thiết bị, dây chuyền công nghệ, tư liệu sản xuất phục vụ
sản xuất trong nước, đẩy mạnh xuất khẩu hàng tiêu dùng, nông lâm sản ra nước ngoài.
Từ năm 2009, Công ty được chuyển đổi thành Công ty TNHH một thành viên
vật tư Công nghiệp Quốc phòng hoạt động sang mô hình công ty mẹ - công ty con
Tháng 6 năm 2011 Tổng Công ty Kinh tế Kỹthuật Công nghiệpQuốc phòng được
thành lập theo quyết định số 3035/2009/QĐ– BQP hoạt động theo hình thức Công ty
mẹ– công ty con trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH một thành viên Vật Tư Công
Nghiệp Quốc Phòng, là doanh nghiệp Quốc Phòng có chức năng kinh doanh đa ngành
đa lĩnh vực. Là đầu mối duy nhất của Bộ quốc phòng được giao nhiệm vụ xuất nhập
khẩu, cung ứng vật liệu nổ công nghiệp cho các ngành xây dựng, giao thông, khai
khoáng… tham gia vào nhiều công trình trọng điểm trọng điểm quốc gia như: Hầm
đường bộ đèo Hải Vân, Dự án thủy điện Sơn La, Dự án thủy điện Đồng Nai, Đồng Nai
4; Thủy điện Sông Tranh - Quảng Nam; Công trình đường Hồ Chí Minh…
Bên cạnh chủ động triển khai phối hợp với các nhà máy tham gia các dự án liên
doanh, liên kết sản xuất, cung ứng nguyên vật liệu phục vụ sản xuất thuốc nổ sạch
công nghiệp và phục vụ sản xuất Công Nghiệp Quốc Phòng, Tổng công ty còn chú
trọng mở rộng hệ thống kinh doanh dịch vụ nổ mìn với tinh thần bám trụ phục vụ tận
chân công trường để tư vấn, hướng dẫn cụ thể kỹ thuật và dịch vụ trọn gói cho khách
hàng. Tuy sản xuất kinh doanh ở nhiều lĩnh vực nhưng ở mỗi ngành nghề kinh doanh
khác nhau, Tổng công ty Kinh tế kỹ thuật Công Nghiệp Quốc Phòng đều sở hữu những
thế mạnh riêng và luôn tạo ra những đột phá mạnh mẽ. Thời gian qua, Tổng công ty đã
tham gia vào lĩnh vực hoàn toàn mới đó là nhập khẩu chuyên gia nước ngoài vào Việt
Nam trên tất cả các lĩnh vực. Hướng đi này được đánh giá là một trong những lựa chọn
thức thời của Tổng công ty khi đất nước ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh
tếthếgiới, góp phần thiết thực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tếViệt Nam mạnh mẽ
hơn nữa. Trên cơ sở một định hướng đúng đắn, Tổng công ty Kinh tế kỹ thuật Công
Nghiệp Quốc Phòng đã vươn lên với tốc độ nhanh chóng. Trong suốt chặng đường

42. gần 50 năm hình thành và phát triển, Tổng công ty Kinh tế kỹ thuật Công Nghiệp Quốc
Phòng luôn vững bước phát triển, xây dựng được thương hiệu lớn có uy tín trong nước
và quốc tế.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của GAET
Mối liên hệ giữa các phòng ban trong GAET được mô tả theo cơ cấu như sau:
Nguồn: GAET
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của GAET
Bộ máy tổ chức của Tổng công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng.
Đứng đầu là Tổng Giám đốc, là người điều hành và đại diện cho Tổng công ty trước
pháp luật về các hoạt động điều kiện của Tổng công ty. Đồng thời Tổng Giám đốc là
người quyết định các hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng định hướng của Nhà
nước. Giúp việc cho Tổng Giám đốc là có các Phó Tổng Giám đốc phụtrách các mảng

43. hoạt động của Tổng công ty và các phòng ban liên quan. Các phòng ban cơ quan gồm
có: phòng kế hoạch, phòng tổ chức lao động, văn phòng, phòng tài chính kế toán,
phòng Marketing, phòng phát triển dự án quân binh chủng, phòng chính trị, phòng hậu
cần, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu 1, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu 2, phòng
kinh doanh xuất nhập khẩu 3, phòng kỹ thuật an toàn. Các đơn vị thành viên của Tổng
công ty gồm có: Công ty vật liệu nổ công nghiệp, Công ty đào tạo nghề và xuất nhập
khẩu lao động, Công ty TNHH một thành viên vật tư tổng hợp 1, Công ty TNHH một
thành viên sản xuất kinh doanh tổng hợp, Xí nghiệp Lam Kinh, Xí nghiệp 197, Công ty
T622, Công ty T608. Các Công ty liên doanh gồm: Công ty TNHH khoan và nổ mìn
Trường Sơn; Công ty liên kết bao gồm: Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội,
Công ty cổ phần kinh tế kỹ thuật. Ngoài ra Tổng công ty có 3 văn phòng đại diện: Văn
phòng đại diện tại miền Nam, văn phòng đại diện tại miền Trung, văn phòng đại diện
tại nước ngoài
2.1.3. Đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty Kinh tếkỹthuật Công Nghiệp Quốc
Phòng
1. Hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Kinh tếKỹthuật Công nghiệp Quốc
phòng bao gồm:
Ngành nghềkinh doanh:
- Nhập khẩu các mặt hàng trang bịphục vụcho lĩnh vực quân sự;
- Xuất, nhập khẩu và kinh doanh thiết bị, dụng cụy tế;
- Xuất, nhập khẩu và kinh doanh vật tư, thiết bị, sản phẩm phục vụsản xuất công
nghiệp và các ngành kinh tếbao gồm:
+ Vật liệu nổcông nghiệp;
+ Vật tưsản xuất công nghiệp và các ngành kinh tế, tưliệu tiêu dùng;
+ Xe máy;
+ Hàng điện, điện lạnh, hàng dân dụng;
+ Nông, lâm, hải sản;

44. - Xuất khẩu các sản phẩm do các nhà máy Công Nghiệp Quốc Phòng sản xuất;
- Công nghiệp sản xuất các sản phẩm bằng kim loại;
- Kinh doanh vật tưthiết bịtồn đọng và thanh xửlý;
- Vận tải thuốc nổcông nghiệp và hàng hóa, dịch vụkho bãi;
- Chếbiến gỗ, sản phẩm đồgỗmỹnghệ, hòm hộp;
- SXKD vật liệu nổvà phụkiện nổ;
- Chếtạo SXKD các thiết bịphụtùng, sản phẩm cơkhí, lắp đặt thiết bị;
- Đào tạo nghềxuất khẩu lao động;
- Sản xuất giấy, bột giấy, bao bì sản phẩm bằng giấy;
- SXKD vật liệu xây dựng;
- Đại lý bán buôn bán lẻVật liệu nổ, than mỏ, chất đốt.
Sản phẩm chủyếu của doanh nghiệp là:
- Xuất khẩu các sản phẩm do Công Nghiệp Quốc Phòng sản xuất;
- Xuất khẩu hàng nông, lâm sản: cà phê, cao su, sản phẩm gỗ;
- Kinh doanh vật liệu nổcông nghiệp, bao gồm các loại thuốc nổWatergel, thuốc
nổnhũtương… các loại phụkiện nổ, kíp nổ visai, kíp nổ điện, mồi nổmạnh…
- Kinh doanh vật tưtồn đọng thanh xửlý…
- Kinh doanh các sản phẩm cơkhí, hóa chất … do nhà máy quốc phòng sản xuất
nhưpháo hoa các loại; đạn tín hiệu; súng bắn đạn tín hiệu, đạn thểthao…; vỏbình cứu
hỏa, trụcấp nước chữa cháy, sản phẩm dịch vụkhai thác dầu khí…
- Dịch vụ: Nổ mìn, vận tải, kho bãi…
Nhưvậy, từnhững đặc điểm của hoạt động kinh doanh của Tổng công ty mà
công tác quản lý tại Tổng công ty Kinh tếKỹthuật công nghiệp Quốc phòng có các đặc
trưng riêng cho phù hợp với ngành nghề kinh doanh. Đồng thời các bộ phận cần cung
cấp thông tin một cách chính xác, đầy đủ, kịp thời phục vụyêu cầu quản lý doanh
nghiệp và phục vụyêu cầu của kinh doanh thương mại

45. 2.1.4.Các thành tích mà GAET đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh
Năm 2009:
Cúp vàng “Doanh nghiệp phát triển bền vững” do Trung tâm thông tin công
nghiệp và thương mại Bộ Công Thương phối hợp với Văn phòng Uỷ ban quốc gia về
hợp tác kinh tế quốc tế, Công ty cổ phần Thanh niên Việt Nam tổ chức thực
hiện.
“Cúp vàng an toàn lao động” lần I do Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội
(Cục An toàn lao động, báo Lao động - xã hội) phối hợp cùng Công ty trách nhiệm hữu
hạn phát triển thương hiệu Ngôi sao Việt tổ chức.
Bằng khen “Phát triển kinh tế xã hội Tây Bắc - Hội nhập kinh tế Quốc tế” do Bộ
Quốc phòng; Bộ Công thương và Ủy ban nhân dân tỉnh Điện Biên tổ chức.
Chứng nhận “Doanh nghiệp văn hoá UNESCO” của Hiệp hội văn hóa
UNESCO trao tặng.
“Doanh nghiệp tiêu biểu Việt Nam - Lào - Campuchia năm 2009” do Hội Phát
triển hợp tác kinh tế Việt Nam - Lào - Campuchia phối hợp với Hiệp hội Doanh nghiệp
vừa và nhỏ Việt Nam tổ chức.
“Doanh nghiệp tiêu biểu phòng cháy chữa cháy ngành công thương 2009” do
Bộ Công thương và Bộ Công an phối hợp Cục phòng cháy chữa cháy tổ chức.
“Doanh nghiệp vì cộng đồng” do Tạp chí Thương mại phối hợp với một số đơn
vị tổ chức.
“Giải vàng chất lượng dịch vụ năm 2009” do Trung tâm Văn hoá doanh nhân
Việt Nam tổ chức.
“Thương hiệu kinh tế đối ngoại hàng đầu Việt Nam” do Ủy ban quốc gia Hợp
tác kinh tế quốc tế và Liên hiệp các tổ chức Hữu nghị Việt Nam tổ chức.
“Doanh nghiệp tiêu biểu lần I” do các đơn vị phối hợp tổ chức gồm: Đài tiếng
nói Việt Nam, Bộ Công Thương, Bộ Lao động, Thương binh và xã hội...

46. “Quả cầu vàng” tại chương trình Vinh danh Doanh nghiệp hội nhập WTO do
Liên hiệp các hội Khoa học và Kỹ thuật Việt Nam tổ chức.
“Thương hiệu vàng - Golden Brand Awards năm 2009” do Hiệp hội Chống
hànggiả và bảo vệ Thương hiệu Việt Nam tổ chức.
Cúp vàng “Doanh nghiệp vì sự phát triển cộng đồng” lần V do Hiệp hội doanh
nghiệp nhỏ và vừa phối hợp với một số đơn vị bảo trợ phối hợp tổ chức.
Cúp vàng “20 doanh nghiệp tiêu biểu Việt - Lào” do Hội Phát triển hợp tác kinh
tế Việt Nam - Lào - Campuchia phối hợp với Hiệp hội Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt
Nam tổ chức.
“Giải vàng chất lượng và dịch vụ năm 2009” do Trung tâm văn hoá doanh nhân
Việt Nam tổ chức.
“Doanh nghiệp xuất sắc toàn quốc” lần thứ I do Bộ công thương tổ chức.
“Doanh nghiệp tiêu biểu Việt Nam” lần I Đài Tiếng nói Việt Nam, Bộ Công
thương, Bộ Lao động, Thương binh & Xã hội.
“Doanh nhân Việt Nam tiêu biểu 2009” - Cúp Thánh Gióng do Phòng Thương
mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), Đài truyền hình Việt Nam phối hợp với Công
ty TNHH Phát triển Thương hiệu Ngôi sao Việt tổ chức.
Năm 2010:
“Doanh nghiệp tiêu biểu” do Ban Chỉ đạo quốc gia kỷ niệm 1000 năm Thăng
Long tổ chức.
Cúp vàng “Vì sự phát triển cộng đồng” lần V do các đơn vị phối hợp gồm: Đài
Tiếng nói Việt Nam, Bộ Công thương, Đài Truyền hình kỹ thuật số VTC,… tổ chức,
Hiệp hội doanh nghiệp nhỏ và vừa tổ chức.
“Cúp vàng doanh nghiệp” của chương trình Trí tuệ 1000 năm Thăng Long - Hà
Nội.
Cúp vàng “Doanh nghiệp vì sự phát triển cộng đồng” lần V do Hiệp hội doanh
nghiệp nhỏ và vừa phối hợp với một số đơn vị bảo trợ thực hiện.

47. “Đơn vị Anh hùng lao động” của Đảng và Nhà nước trao tặng.
Năm 2011
Giấy chứng nhận “Thương hiệu cạnh tranh năm 2011” do Hội Sở hữu trí tuệ
Việt Nam tổ chức.
“Doanh nghiệp tiêu biểu ASEAN’’, “Thương hiệu nổi tiếng ASEAN” do các
đơn vị phối hợp tổ chức gồm: Bộ Thông tin - Văn hóa Lào, Bộ Công thương Lào, Bộ
Kế hoạch - Đầu tư Việt Nam, Hội doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, Hội Phát triển
hợp tác Việt Nam - Lào - Campuchia…
Chứng nhận “Tổ chức Đảng tiêu biểu trong doanh nghiệp lần thứ I” do Ban tổ
chức Trung ương, Ban Tuyên giáo Trung ương, Tạp chí Cộng sản, Đảng ủy Tập đoàn
Dầu khí quốc gia, Đài Truyền hình Việt Nam (VTV1) phối hợp tổ chức bình chọn.
Năm 2012
Chứng nhận " Top 50 nhãn hiệu cạnh tranh Việt Nam" do Hội Sở hữu trí tuệ
Việt Nam cùng các cơ quan bảo trợ Liên hiệp các hội Khoa học và Kỹ thuật Việt Nam,
Viện Sở hữu trí tuệ, phối hợp tổ chức bình chọn.
Huân chương Quân công hạng Ba
Năm 2013
"Dịch vụ cung ứng Vật liệu nổ công nghiệp" thuộc Top 20 "Sản phẩm vàng-
Dịch vụ vàng" do Cục Sở hữu trí tuệ cùng các cơ quan bảo trợ Liên hiệp các hội Khoa
học và Kỹ thuật Việt Nam, Viện Sở hữu trí tuệ, phối hợp tổ chức bình chọn.
Năm 2014
Chứng nhận "Top 50 nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam" do do Cục Sở hữu trí tuệ
cùng các cơ quan bảo trợ Liên hiệp các hội Khoa học và Kỹ thuật Việt Nam, Viện Sở
hữu trí tuệ, phối hợp tổ chức bình chọn.
2.1.5 Kết quả hoạt động của GAET trong những năm qua
Năm 2013, lãnh đạo, chỉ huy Tổng công ty Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp quốc
phòng xác định, đây là năm còn nhiều khó khăn do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế

48. toàn cầu cũng như khu vực sẽ ảnh hưởng trực tiếp, gây khó khăn cho hoạt động sản
xuất kinh doanh của đơn vị. Để hoàn thành kế hoạch năm 2013, đơn vị đã nghiêm túc
phân tích làm rõ nguyên nhân những hạn chế, thiếu sót, tồn tại thời gian qua, từ đó rút
ra bài học kinh nghiệm, đưa ra những giải pháp hữu hiệu thực hiện thắng lợi mục tiêu,
kế hoạch năm 2013 đã đề ra. Là doanh nghiệp Quốc phòng - An ninh sản xuất kinh
doanh đa ngành nghề nhưng Tổng công ty luôn xác định nhiệm vụ Quốc phòng - An
ninh là nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt trong các hoạt động của đơn vị.
Ngay từ những ngày đầu, tháng đầu của năm 2013, Tổng công ty đã tích cực
triển khai các dự án, kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh trên tất cả các lĩnh vực
nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đa ngành nghề không nằm ngoài ảnh
hưởng của suy thoái kinh tế, nhưng với sự năng động sáng tạo, sự nỗ lực, cố gắng của
lãnh đạo chỉ huy Tổng công ty và toàn thể cán bộ, công nhân viên, kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của Tổng công ty năm 2012 về cơ bản đã hoàn thành kế hoạch chỉ
tiêu đã đề ra. Trên cơ sở đó, Tổng công ty đã xây dựng đề ra kế hoạch sản xuất kinh
doanh năm 2013 với chỉ tiêu: Doanh thu đạt 2,220 tỷ đồng; Giá trị sản xuất đạt 476,331
tỷ; Nộp ngân sách: 94,090 tỷ; Giá trị tăng thêm 219,381 tỷ; Lợi nhuận 15 tỷ; Thu nhập
bình quân của người lao động: 6,684 triệu đồng.
Với mục tiêu sớm đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Tổng công ty xác định toàn thể
cán bộ, công nhân viên cần phải nỗ lực phấn đấu, khắc phục khó khăn hoàn thành tốt
nhiệm vụ trên các mặt công tác:
- Về kinh doanh xuất nhập khẩu: Tổng công ty tiếp tục thực hiện đúng tiến độ
các hợp đồng, các dự án của Bộ, Tổng cục, các quân binh chủng và các nhà máy quốc
phòng. Mặt khác, tích cực tiếp cận, tăng thị phần thực hiện các dự án, chương trình đầu
tư phát triển của các quân binh chủng, tổng cục để khẳng định năng lực hoạt động của
Tổng công ty trong các lĩnh vực đặc biệt là thương mại quân sự. Ngoài ra, Tổng công

49. ty tham gia tích cực thực hiện chức năng cung ứng các loại vật tư cho sản xuất quốc
phòng và nền kinh tế quốc dân.
- Về kinh doanh nội địa: Xác định lĩnh vực kinh doanh, cung ứng vật liệu nổ
công nghiệp và các hoạt động liên quan đến vật liệu nổ công nghiệp là ngành nghề
kinh doanh chính, Tổng công ty đã đưa ra một số giải pháp nhằm thực hiện thắng lợi
mục tiêu như: Thực hiện tốt chiến lược kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp phù hợp
với tình hình mới, tăng cường tiếp thị, giới thiệu sản phẩm, tìm kiếm bạn hàng mở rộng
thị trường, thị phần; Tăng cường năng lực vận tải, đảm bảo an toàn khi vận chuyển vật
liệu nổ công nghiệp; Tăng cường quản lý, chấn chỉnh tổ chức lực lượng, đề ra chiến
lược kinh doanh phù hợp; Tăng cường thẩm định khả năng thanh toán của đối tác, hạn
chế tối đa công nợ quá hạn; Thực hiện nghiêm chế độ, quy định quản lý kho chứa vật
liệu nổ công nghiệp. Bổ sung, hoàn thiện kế hoạch phòng cháy chữa cháy, đảm bảo an
toàn tuyệt đối về mọi mặt.
Quan tâm đầu tư phát triển kinh doanh vật tư hàng hóa, cung cấp dịch vụ, liên
kết kinh tế và các hoạt động khác.
- Hoạt động sản xuất công nghiệp: Tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩn, tăng
sức cạnh tranh, không ngừng tiếp cận, giới thiệu sản phẩm với bạn hàng để mở rộng thị
trường, thị phần tiêu thụ. Tăng cường đầu tư, đổi mới thiết bị, nhằm nâng cao chất
lượng sản phẩm, tăng sức cạnh tranh.
- Hoạt động kinh doanh vận tải: Chú trọng phục vụ nhiệm vụ vận tải kinh doanh
vật liệu nổ công nghiệp, đồng thời, tích cực, chủ động tìm kiếm khách hàng. Tăng
cường công tác quản lý, đảm bảo lưu thông an toàn, nâng cao hệ số sử dụng nhằm
mang lại hiệu quả kinh tế cao.
Trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ, Tổng công ty đã tổ chức, đẩy mạnh các
phong trào thi đua tạo không khí sôi nổi, phấn khởi, đoàn kết trong Tổng công ty; phát
huy cao độ ý chí, tinh thần tự chủ, tích cực sáng tạo trong sản xuất kinh doanh của cán
bộ công nhân viên nhằm góp phần hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ năm 2013.

50. 2.2.Thực trạng môi trường nội bộ của GAET
2.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của GAET
Trong phạm vi nội bộ công ty cần phân tích những yếu tố sau để có thể thấy
được điểm mạnh và điểm yếu của mình.
2.2.1.1.Nguồnnhân lực
Kể từ khi thành lập tới nay, trong quá trình đổi mới và ổn định tổ chức, GAET
luôn quan tâm đến nguồn nhân lực bởi đây là nguồn gốc của sự thành công. Để có thể
hoàn thành tốt mọi yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, Công ty đã từng bước
ổn định đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân ngày càng khoa học và
hợp lý hơn.
Tính đến ngày 31/12/2013, tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty là 5600
người. Trình độ nhân viên trong công ty được mô tả như trong bảng Bảng 2.1
Bảng 2.1:Tình hình lao động của Tổng Công ty trong 3 năm
2011 - 2013
(Đơn vị tính: Người)
Trình độ lao động Số lượng Cơ cấu
Trên đại học 490 8.75%
Đại học 1176 21%
Cao đẳng và trung cấp 2604 46.5%
Công nhân 1330 23.75%
Tổng 5600 100%
Nguồn:GAET

51. Về trình độ học vấn của lao động, theo thống kê số liệu trình độ trên đại học
chiếm khá ít khoảng 8.75%. Trình độ đại học và cao đẳng chiếm tỷ lệ khá cao chiếm
46.5%. Số còn lại là công nhân chiếm tỷ lệ 23.75%.
Ngoài ra công ty còn ký thêm nhiều hợp đồng ngắn hạn khi phát sinh yêu cầu
của công việc.
- Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn công ty không ngừng trưởng thành và phát
triển toàn diện về cả số lượng và chất lượng. So với mười năm trước đây thì số lượng giờ đã tăng
lên gấp đôi. Chất lượng của cán bộ công nhân viên cũng tăng lên rõ rệt. Trong số tăng nàychủ yếu
là cán bộ được đào tạo nghề khoan nổ mìn, sản xuất thuốc nổ, thủ kho, lặn nổ mìn dưới nước.
- Trong những năm qua công tyđã đầu tư cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực,
công tytạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ quản lý học đại học, cao học, đại học bằng 2, đào tạo lại
toàn bộ công nhân sản xuất, công nhân kỹ thuật, cán bộ chỉ huy, thủ kho vật liệu nổ. Bên cạnh đó
công tycòn tổ chức các lớp học nghiệp vụ ngắn ngày, dài hạn khác.
- Do hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng tăng lên, cùng với sự quan tâm
của ban lãnh đạo mà trong những năm qua thu nhập của người lao động tăng lên nhanh chóng.
Điều nàyđược thể hiện thông qua các số liệu về tổng quỹlương trong bảng và thu nhập trung bình
của bán bộ công nhân viên của công tytrong những nămgần đây.
Điểm mạnh
- Nguồn nhân lực công ty có trình độ, có kinh nghiệm thâm niên trong ngành.
- Nguồn nhân lực phát triển cả về số lượng và chất lượng
Điểm yếu
- Không có chính sách đào tạo, phát triển trình độ nguồn nhân lực thay thế
chuyên gia trong ngành.
- Không có chính sách lương thưởng, phúc lợi tốt để khuyến khích cán bộ công
nhân viên cống hiến.
Đây là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà lãnh đạo công ty cần xem
xét và có một chính sách thích hợp để khuyến khích cán bộ công nhân viên gắn bó lâu