Este documento describe el impacto del estilo organizacional en los sistemas de información. Explica que las organizaciones son sistemas complejos compuestos de subsistemas interrelacionados e interdependientes. También cubre conceptos como niveles de administración, cultura organizacional, organizaciones virtuales, y cómo adoptar una perspectiva de sistemas al analizar y diseñar sistemas de información. Finalmente, presenta diagramas como flujo de datos de contexto y modelo de entidad-relación para describir sistemas organizacionales de manera gráfica.
1. Equipos Primarios de una Subestaciones electricas
EL ESTILO ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN. 5
1. UNIVERSIDAD CRISTIANA DE HONDURAS
Catedrático:
Ing. Héctor Orellana
Integrantes:
Wayne Borjas #1050501126
Erick Knight #31705010044
Alejandro Arguello #20103608
Vivian Lainez #11605010088
Asignatura:
Seminario de Software
Tema:
El estilo organizacional y su impacto en los Sistemas de
Información
Fecha:
18 de Junio, 2018
2. INDICE
INTRODUCCION......................................................................................................................... 3
OBJETIVOS................................................................................................................................ 4
General................................................................................................................................. 4
Específicos ............................................................................................................................ 4
EL ESTILO ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN........................ 5
Las organizaciones como sistemas.......................................................................................... 6
Interrelacióne interdepencia de los sistemas.......................................................................... 6
Organizaciones virtuales y equipos virtuales............................................................................ 7
Adopción de una perspectiva de sistemas............................................................................... 8
Sistemas y diagrama de flujo de datos de contexto.................................................................10
Sistemas yel modelo de entidad relación...............................................................................12
Niveles de administración.....................................................................................................16
Implicaciones para el desarrollo de sistemas de información...................................................17
Cultura organizacional ..........................................................................................................18
ANEXOS...................................................................................................................................22
BIBLIOGRAFIA ..........................................................................................................................25
3. 3
INTRODUCCION
Las organizaciones son grandes sistemas compuestos por subsistemas
interrelacionados. Los subsistemas reciben la influencia de tres amplios niveles de
tomadores de decisiones administrativas [operaciones, administración de nivel
medio y administración estratégica] que dividen horizontalmente el sistema
organizacional. Todas las culturas y subculturas organizacionales influyen en la
forma en que se interrelacionan los individuos de los subsistemas.
Hay tres amplios fundamentos organizacionales que debemos considerar en el
análisis y diseño de sistemas de información: el concepto de las organizaciones
como sistemas, los diversos niveles de administración y la cultura organizacional en
general.
Las organizaciones son sistemas complejos compuestos de subsistemas
interrelacionados e interdependientes. Además, los sistemas y subsistemas se
caracterizan debido a que sus entornos internos existen en un continuo, desde los
más abiertos hasta los más cerrados. Un sistema abierto permite el paso libre de
los recursos (personas, información, materiales) a través de sus límites; los
sistemas cerrados no permiten el flujo libre de entradas o salidas. Las
organizaciones y los equipos también se pueden organizar en forma virtual, de
manera que sus miembros se conecten por medios electrónicos sin necesidad de
estar en el mismo espacio de trabajo físico.
Los sistemas de planificación de recursos son sistemas de información
organizacional (empresarial) integrados que se desarrollan mediante software
personalizado y propietario, para ayudar al flujo de información entre las áreas
funcionales de la organización. Soportan una perspectiva de sistemas de la
organización.
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OBJETIVOS
General:
Comprender que las organizaciones y sus miembros son sistemas y que
como analista debe asumir una perspectiva de sistemas.
Específicos:
Describir los sistemas en forma gráfica mediante el uso de diagramas de
flujo de datos a nivel de contexto, modelos entidad-relación, casos de uso y
escenarios de casos de uso.
Reconocer que los distintos niveles de la administración requieren distintos
sistemas.
Comprender que la cultura organizacional afecta al diseño de los sistemas
de información.
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Las organizaciones como sistemas
Las organizaciones se consideran como sistemas diseñados para cumplir metas y
objetivos predeterminados con la intervención de la gente y otros recursos de que
disponen. Las organizaciones se componen de sistemas más pequeños e
interrelacionados (departamentos, unidades, divisiones, etc.) que se encargan de
funciones especializadas.
Interrelación e interdepencia de los sistemas
Esta situación tiene importantes implicaciones tanto para las organizaciones como
para los analistas de sistemas encargados de contribuir a que aquéllas consigan de
la mejor manera sus metas. Cuando se cambia o elimina un elemento de un sistema,
el resto de los elementos y subsistemas del sistema también experimentan cambios
importantes.
Otro aspecto que hace a las organizaciones parecidas a los sistemas es que todos
los sistemas están delimitados por fronteras que los separan de sus entornos. Las
fronteras de una organización existen en un continuo que va de extremadamente
permeable a casi impermeable. Para continuar evolucionando y sobrevivir, las
organizaciones deben tener primero la capacidad de allegarse gente, materias
primas e información al interior de sus fronteras (entradas), y después, de
intercambiar sus productos, servicios o información terminados con el mundo
exterior (salidas).
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La retroalimentación llega desde el interior de la organización y desde los entornos
que la circundan.
Entre estos entornos se encuentran:
(1) el entorno de la comunidad en la cual se localiza físicamente la organización,
conformado por el tamaño de su población y su perfil demográfico, el cual
incluye factores como la educación y el ingreso promedio;
(2) el entorno económico, influido por factores de mercado, como la
competencia,
(3) el entorno político, controlado por los gobiernos estatales y locales. Aunque
la organización puede realizar su planeación tomando en cuenta los cambios
en el estado del entorno, con frecuencia no puede controlar directamente
estos cambios.
El concepto de apertura o cerrazón interna de las organizaciones es similar y
está relacionado con la permeabilidad externa de las fronteras. La apertura y la
cerrazón también existen en un continuo, ya que no hay una organización que sea
absolutamente abierta o completamente cerrada. La apertura se refiere al flujo de
información libre dentro de la organización. Los sub- sistemas como los
departamentos creativos o de arte con frecuencia se representan como abiertos,
con un flujo de ideas libre entre los participantes y muy pocas restricciones acerca
de quién obtiene qué información en un momento determinado cuando un proyecto
creativo está en sus etapas tempranas.
Organizaciones virtuales y equipos virtuales
En la actualidad, organizaciones completas o unidades de éstas pueden tener
componentes virtuales que les permiten cambiar su configuración para adaptarse a
proyectos cambiantes o a demandas del mercado.
Las empresas virtuales utilizan redes de computadoras y tecnología de
telecomunicaciones para reunir, por medios electrónicos, a individuos con
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habilidades especificas con el propósito de que trabajen en proyectos que no se
localizan físicamente en el mismo lugar.
Entre los beneficios potenciales para las organizaciones virtuales se encuentra
la posibilidad de reducir costos derivados de instalaciones físicas, una respuesta
más rápida a las necesidades de sus clientes y contribuir a que sus empleados
virtuales satisfagan sus compromisos familiares con sus hijos o sus padres
ancianos.
LA E DE VITAMINA E SIGNIFICA COMERCIO ELECTRÓNICO
"Nuestras tiendas minoristas y nuestra división de ventas por correo son bastante
prósperas", dice Bill Berry, y Marathón Vitamin Shops, "Pero para luchar contra la
competencia debemos establecer un sitio Web de comercio electrónico”.
La siguiente es su lista de elementos esenciales para el comercio electrónico:
1. Atraer a los clientes a un sitio Web de comercio electrónico.
2. Proporcionar información a los clientes acerca de los productos y servicios
que se ofrecen.
3. Dara los clientes la facilidad de personalizar productos en línea.
4. Completarlas transacciones con los clientes.
5. Aceptar diversas formas de pago de los clientes.
6. Dará los clientes apoyo técnico a través del sitio Web, posterior a la venta.
7. Organizarla entrega de productos y servicios.
8. Personalizar la apariencia del sitio Web para los diversos clientes.
Adopción de una perspectiva de sistemas
El hecho de adoptar una perspectiva de sistemas da a los analistas de sistemas la
oportunidad de empezar a clarificar y comprender diversos aspectos con los que se
enfrentaran. Es importante que los miembros de los subsistemas se den cuenta de
que su trabajo está interrelacionado.
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En el siguiente diagrama se puede apreciar que las salidas de los subsistemas de
producción sirven como entradas para marketing, y que las salidas de marketing
son nuevas entradas para producción. Ninguno de los subsistemas podría alcanzar
cabalmente sus metas si el otro.
Diagrama 2.2
Los problemas surgen cuando cada gerente tiene un concepto diferente de la
importancia de su subsistema funcional. En el diagrama 2.3 se ilustra como la
perspectiva individual del gerente de marketing concibe que este departamento es
el motor del negocio, y que las demás ares funcionales están interrelacionadas pero
no tienen una importancia fundamental. De igual manera, la perspectiva de un
gerente de producción coloca a este departamento como el centro del negocio. Y
que impulsa las demás áreas funcionales.
La relativa importancia de las áreas funcionales tal como ven los gerentes desde
una perspectiva individual cobra mayor relevancia cuando estos ascienden en la
jerarquía y llegan al estatus de gerentes estratégicos. En esta posición pueden
provocar problemas si le dan mayor importancia a los requerimientos de información
de su áreas funcionales que a las necesidades más amplias que tienen como
gerentes estratégicos
Produccion Marketing
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Diagrama 2.3
Forma en la que un gerente de producción ve la organización
Forma en la que un gerente de marketing ve la organización
Sistemas y diagrama de flujo de datos de contexto
El primer modelo es el diagrama de flujo de datos de contexto (también denominado
modelo de entorno).los diagramas de flujo se enfocan en el flujo de datos que entran
y salen del sistema y en el procesamiento de los datos.
producción
marketing
finanzas
Marketing
Producción
finanzas
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Estos componentes básicos de cada programa de cómputo se pueden describir en
detalle y utilizar para analizar la precisión y plenitud del sistema. Como se muestra
en la figura 2.4, el diagrama de flujo de datos de contexto sólo emplea tres símbolos
(1) un rectángulo con esquinas redondeadas, (2) un cuadrado con dos bordes
redondeados (3) una flecha. Los procesos transforman los datos entrantes en
información de salida, y el nivel de contenido sólo tiene un proceso, que representa
el sistema completo.
Figura 2.4
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Sistemas y el modelo de entidad relación
Una forma en que el analista de sistemas puede definir fronteras de sistemas
apropiados es mediante el uso de un modelo de entidad-relación. Los elementos
que conforman un sistema organizacional se pueden denominar entidades. Una
entidad podría ser una persona, un lugar o una cosa, como el pasajero de una
aerolínea un destino o un avión, asi mismo, una entidad podría ser un evento, como
un fin de mes, un periodo de ventas o la descompostura de una máquina. Una
relación es la asociación que describe la interacción entre las entidades.
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Cuando se presenta una relación muchos a uno, la gramática cambia de "es" a
"son", aun cuando el singular "es" se escribe sobre la línea. La pata de cuervo y la
línea paralela corta no significan literalmente que este extremo de la relación debe
ser un "muchos" obligatorio. Más bien, implica que este extremo puede ser de uno
o de muchos. Un EMPLEADO es asignado a una OFICINA", es una relación uno a
uno. La segunda es una relación uno a muchos. Un AVIÓN DECARGA dará servicio
uno o más CENTROS DE DISTRIBUCIÓN”. El tercero es ligeramente distinto
porque tiene un círculo en uno de sus extremos.
Se puede leer como "Un ANALISTA DESISTEMAS podría ser asignado a MUCHOS
PROYECTOS", lo que significa que el analista podría ser asignado a ningún
proyecto de igual manera, el círculo (O) indica que en la relación próxima cabe la
posibilidadde que no haya nada. Por lo tanto, podemos leer de la siguiente manera:
"Una MÁQUINA podría o no recibir MANTENIMIENTO PROGRAMADO".
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La siguiente relación indica: "Uno o muchos AGENTES DE VENTAS son asignados
a uno o muchos CLIENTES". Es la clásica relación muchos a muchos. La siguiente
relación se puede leer así: "La OFICINA EN CASA puede tener uno o muchos
EMPLEADOS", o "Uno o muchos EMPLEADOS podrían ser o no asignados a la
OFICINA EN CASA". Una vez más, la I y el O juntos implican un caso booleano, es
decir, uno o cero. La última relación que se muestra puede leerse como: "Muchos
PASAJEROS vuelan a muchos DESTINOS". Algunas personas prefieren utilizar el
símbolo [—<] para denotar una condición "muchos" obligatoria.
Una entidad asociativa sólo puede existir si se conecta al menos con dos entidades
más. Por este motivo, algunos la denominan conjunción, unión, intersección o
entidad concatenada.
Otro tipo de entidad es la atributiva. Cuando un analista desea mostrar datos que
dependen totalmente de la existencia de una entidad fundamental, debe utilizar una
entidad atributiva. Las entidades atributivas son útiles para repetir grupos de datos
que se repiten.
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Por ejemplo, suponga que vamos a modelar las relaciones que existen cuando un
cliente habitual Compra boletos para un concierto o un espectáculo. De entrada, las
entidades parecen evidentes: "un CLIENTE y un CONCIERTO/ESPECTÁCULO".
¿Qué tipo de relación existe? A primera vista el CLIENTE obtiene una reservación
para un CONCIERTO/ESPECTÁCULO, y se puede decir que el
CONCIERTO/ESPECTÁCULO ha realizado una reservación para un CLIENTE La
RESERVACIÓN es para un CONCIERTO/ESPECTÁCULO.
El CONCIERTO/ESPECTÁCULO hace la RESERVACIÓN y la RESERVACIÓN
Está a nombre del CLIENTE. Aquí agregamos una entidad asociativa porque el
sistema de información requería una RESERVACIÓN Para relacionar al CLIENTE
Con el CONCIERTÓ/ESPECTÁCUO.
Los diseñadores de sistemas utilizan con frecuencia los diagramas entidad-relación
para Modelar archivos o la base de datos. Sin embargo, es aún más importante que
el analista de sistemas entienda en las fases iniciales las entidades y las relaciones
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del sistema organizacional. Para bosquejar algunos diagramas E-R básicos, el
analista necesita:
1. Enumerar las entidades de la organización para comprenderla mejor.
2. Seleccionar entidades clave para reducir el alcance del problema a una dimensión
manejable y que tenga sentido.
3. Identificar cuál debe ser la entidad principal.
4. Confirmar los resultados de los pasos 1 a 3 a través de otros métodos de
recopilación de datos.
Es muy importante que el analista de sistema comience a dibujar diagramas ER tan
pronto se incorpore a la organización en vez de esperar a que se diseñe la base de
datos, porque estos diagramas son útiles para que el analista entienda cabalmente
el negocio en el que se desenvuelve la organización, determine el tamaño del
problema y distinga si se está abordando el problema correcto.
Niveles de administración
La administración se divide en tres amplios niveles horizontales:
Control de operaciones
Planeación y control administrativo (gerencia de nivel medio)
Administración estratégica
Cada nivel implica sus propias responsabilidades y todas se enfocan, a su manera,
en conseguir las metas y objetivos de la organización.
Administración de operaciones: El control operacional forma el nivel inferior de la
administración a tres niveles. Los administradores de operaciones toman decisiones
usando reglas predeterminadas que tienen resultados predecibles cuando son
implementadas correctamente. Los administradores de operaciones son los
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tomadores de decisiones cuyo trabajo es el más claro, debido al alto nivel de certeza
en su ambiente de toma de decisiones.
Administración media: La administración media forma el nivel segundo, o
intermedio, del sistema de administración de tres niveles. La administración media
realiza decisiones de planeación y control a corto plazo sobre la manera en que son
mejor asignados los recursos para satisfacer los objetivos organizacionales. La
administración media experimenta muy poca certeza en su ambiente de toma de
decisiones.
Administración estratégica: La administración estratégica comprende el tercer
nivel del control administrativo de tres niveles. Los administradores estratégicos ven
fuera de la organización hacia el futuro, tomando decisiones que guiarán a los
administradores medios o de operación en los meses y años por venir. Los
administradores estratégicos trabajan en un ambiente de toma de
decisiones altamente incierto.
Implicaciones para el desarrollo de sistemas de información
Los administradores de operaciones necesitan información interna que es,
por naturaleza, de bajo nivel y repetitiva. Tienen gran dependencia sobre la
información que captura el desempeño actual y son grandes usuarios de recursos
de información en línea de tiempo real. La necesidad de los administradores de
operaciones de información sobre el desempeño pasado y la información periódica
es solamente moderada.
La administración media, que tanto planea como controla, se necesita información
de corto y largo plazo. Debido a la naturaleza de su trabajo de resolver problemas,
los administradores medios experimentan necesidades extremadamente altas de
información en tiempo real.
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Los requerimientos de información de los gerentes estratégicos difieren en cierta
medida de los requerimientos que tienen tanto los gerentes de nivel medio como los
de operaciones. Dependen de información proveniente de fuentes externas que
proporcionan noticias sobre las tendencias del mercado y las estrategias de la
competencia. Dado que las tareas de la administración estratégica están
relacionadas con la proyección de un futuro incierto, los gerentes estratégicos tienen
una considerable necesidad de información de naturaleza predictiva y de
información que les permita generar una gran cantidad de escenarios del tipo "qué
pasaría si".
Cultura organizacional
La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la
gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los
sistemas de control interactúan para producir normas de comportamiento.
Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología,
sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y
creencias.
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales
y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período
determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones,
tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano,
tradiciones y creencias.
La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a que
las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma
de decisiones. Los valores compartidos facilitan también la motivación, la
cooperación y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Sin
embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un medio organizacional y
una estrategia básica puede ser ineficiente.
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Así como es adecuado pensar que las organizaciones incluyen muchas tecnologías,
es también adecuado verlas como un conjunto de varias, y a menudo competitivas,
subculturas. Debido a que el área es relativamente nueva, hay poco acuerdo sobre
lo que constituye una subcultura organizacional. En vez de pensar sobre la cultura
como un todo, es más útil pensar acerca de los determinantes investigables de las
subculturas, tales como los simbolismos verbales y no verbales.
Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes.
Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre
el comportamiento. La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene
unida a una organización. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que
los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos
simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.
Las subculturas coexisten dentro de las culturas organizacionales “oficiales “. La
cultura sancionada oficialmente puede describir un código de vestimenta,
formas adecuadas para dirigirse a los superiores y compañeros y maneras
adecuadas para tratar con el público externo. Las subculturas pueden ser
determinadas poderosas de los requerimientos, disponibilidad y uso de la
información. Los miembros organizacionales pueden pertenecer a una o más
subculturas dentro de la organización. Las subculturas pueden ejercer influencia
poderosa sobre el comportamiento de los miembros, incluyendo sanciones para o
contra del uso de sistemas de información.
En conclusión la comprensión y el conocimiento de la subcultura organizacional
predominante pueden ayudar a que el analista de sistemas venza la resistencia al
cambio que se produce cuando es instalado un nuevo sistema de información. Por
ejemplo, el analista puede divisar el entrenamiento de usuarios para resolver
puntos específicos de las subculturas organizacionales. La identificación de
subculturas también puede ayudar en el sistema de apoyo de decisiones que sea
hecho a la medida para la interacción con grupos específicos de usuarios.
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Algunos ejemplos de cultura organizacional:
Cultura organizacional de Google: Tecnología, innovación, motivación laboral,
creatividad, implicación… Son muchos los calificativos que nos pueden venir a la
mente al pensar en la empresa Google. Uno de los valores más potentes de la
cultura organizacional de Google es el hecho de premiar e incentivar la
creatividad.
Para Google lo peor que se puede hacer es reprimirla o eliminarla. Además, Google
considera a las personas como su motor, su principal activo. Y, para ello,
apuestan por la escucha continua de los empleados, por innovar, por promover
la formación de equipos de trabajo heterogéneos y, por jugar. Sí, jugar en las
oficinas. Pues a través del juego se fomenta de manera natural la creatividad y el
trabajo en equipo.
Cultura organizacional de Disney: Si nombramos a Disney, lo que
automáticamente nos viene a todos a la cabeza es un lugar mágico y de ensueño.
Pero, ¿cómo es trabajar ahí? Es otra de las empresas con mejor cultura
organizacional. Y es que, Disney se trata de una empresa de gran éxito, sin
embargo, ello no le quita de haber pasado por numerosos fracasos, de los cuales
ha podido salir gracias a su cuidada cultura organizacional.
Uno de los valores más preciados de Disney son sus clientes. Éstos no sólo
llevan siempre la razón, sino que están muy consentidos a través de un minucioso
cuidado de todos los detalles. Al final, el valor de Disney es la magia y la ilusión. Por
lo que hay un constante cuidado y atención por los colores, las texturas, el
comportamiento de los empleado, etc.
Además, todos los trabajadores de Disney, cuando comienzan su andadura en la
empresa, deben pasar un curso inicial llamado “Tradiciones”, donde se les capacita
e instruye a través de creencias y valores que han permanecido en la marca desde
sus inicios.
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Igualmente, es primordial la retroalimentación entre empleados y
responsables para crear un buen ambiente laboral y sentido de pertenencia a la
marca. Para ello, cada responsable de equipo tiene la obligación de invertir tiempo
en reconocer el trabajo bien hecho de cada uno de sus subordinados y mostrarle
gratitud por ello.
