Phân Tích Thành Phần Tâm Lý Môi Trường Làm Việc: Nghiên Cứu Tình Huống Nhân Viên It Tại Công Ty Senspark đã chia đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé!

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2022
TRẦN HOÀNG NAM
PHÂN TÍCH
THÀNH PHẦN TÂM LÝ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC:
NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG NHÂN VIÊN IT
TẠI CÔNG TY SENSPARK
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2022
TRẦN HOÀNG NAM
PHÂN TÍCH
THÀNH PHẦN TÂM LÝ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC:
NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG NHÂN VIÊN IT
TẠI CÔNG TY SENSPARK
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Hệ Điều hành Cao cấp)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Phân tích thành phần tâm lý môi trường
làm việc: Nghiên cứu tình huống nhân viên IT tại công ty Senspark” là công trình
nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của GS.TS. Nguyễn Trọng
Hoài. Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, chưa từng được công bố trong
bất kỳ công trình nào khác.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
TRẦN HOÀNG NAM

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
TÓM TẮT
ABSTRACT
CHƯƠNG 1 - TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .............................................................12
1.1. Lý do chọn đề tài .........................................................................................................12
1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu...................................................................................14
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................15
1.4. Phương pháp nghiên cứu và quy trình nghiên cứu ......................................................15
1.5. Kết quả nghiên cứu......................................................................................................20
1.6. Điểm mới và đóng góp của luận văn ...........................................................................21
1.7. Kết cấu của luận văn....................................................................................................21
CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN CÁC YẾU TỐ TÂM LÝ
CẤU THÀNH MTLV CHO CÔNG TY SENSPARK..............................................22
2.1. Cơ sở khoa học về MTLV ......................................................................................23
2.1.1. Các khái niệm có liên quan................................................................................... 23
2.1.2. Tầm quan trọng của môi trường làm việc........................................................... 24
2.1.3. Các nghiên cứu trước về môi trường làm việc.................................................... 25
2.1.3.1. Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài.......................................... 25
2.1.3.2. Một số mô hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài................................ 27
Mô hình của Steven P. Brown & Thomas W. Leigh (1996)................... 28
Mô hình của Christopher P. Parker & Cộng sự (2003)........................... 29
Mô hình của Armenio Rego & Miguel Pina E Cunha (2008)................. 30
Mô hình của Per Eisele & Alessia D’Amato (2011)............................... 31
Mô hình của Gitahi Njenga Samson, Maina Waiganjo &
Joel Koima (2015)................................................................................... 32

5. 2.2. Đề xuất các yếu tố tâm lý cấu thành môi trường làm việc của nhân viên IT
theo bối cảnh công ty Senspark ...............................................................................33
(1) Thành phần Tinh thần đồng đội ........................................................................... 35
(2) Thành phần Sự tín nhiệm đối với lãnh đạo .......................................................... 36
(3) Thành phần Sự giao tiếp cởi mở và thẳng thắn với lãnh đạo ............................... 36
(4) Thành phần Cơ hội học tập và phát triển ............................................................. 37
(5) Thành phần Sự ủng hộ từ cấp trên........................................................................ 37
(6) Thành phần Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống........................................ 38
2.3. Xây dựng thang đo ....................................................................................................40
2.3.1. Thang đo Tinh thần đồng đội........................................................................... 40
2.3.2. Thang đo Sự tín nhiệm đối với lãnh đạo.......................................................... 41
2.3.3. Thang đo Sự giao tiếp cởi mở và thẳng thắn với lãnh đạo............................... 41
2.3.4. Thang đo Cơ hội học tập và phát triển............................................................. 42
2.3.5. Thang đo Sự ủng hộ từ cấp trên....................................................................... 42
2.3.6. Thang đo Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống........................................ 43
CHƯƠNG 3 - PHÂN TÍCH MTLV CỦA NHÂN VIÊN IT TẠI SENSPARK.............................44
3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu.............................................................................................. 45
3.2. Kết quả khảo sát ....................................................................................................... 47
3.3. Phân tích các thành phần nghiên cứu..................................................................... 50
3.3.1. Phân tích thành phần Tinh thần đồng đội......................................................... 50
3.3.2. Phân tích thành phần Sự tín nhiệm đối với lãnh đạo ....................................... 52
3.3.3. Phân tích thành phần Sự giao tiếp cởi mở và thẳng thắn với lãnh đạo ............ 54
3.3.4. Phân tích thành phần Cơ hội học tập và phát triển........................................... 55
3.3.5. Phân tích thành phần Sự ủng hộ từ cấp trên..................................................... 57
3.3.6. Phân tích thành phần Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống..................... 59
3.4. Đánh giá ưu điểm, hạn chế của các thành phần nghiên cứu................................. 61
CHƯƠNG 4 - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MTLV CHO CÔNG TY SENSPARK ..................64

6. 4.1. Phát hiện từ nghiên cứu............................................................................................ 65
4.2. Quan điểm đề xuất giải pháp.................................................................................... 68
4.3. Mục tiêu và định hướng của giải pháp..................................................................... 69
4.4. Các giải pháp đề xuất............................................................................................... 70
4.5. Kế hoạch thực hiện giải pháp................................................................................... 78
HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ...................................................................................87
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC PHỤ LỤC

7. DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................................ 16
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Steven P Brown & Thomas W Leigh, 1996...................... 28
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Christopher P. Parker & Cộng sự, 2003............................ 29
Hình 2.3: Mô hình của Armenio Rego & Miguel Pina E Cunha, 2008.................................... 30
Hình 2.4: Mô hình của Per Eisele & Alessia D’Amato, 2011 .................................................. 31
Hình 2.5: Mô hình của Gitahi Njenga Samson, Maina Waiganjo & Joel Koima, 2015........... 32
Hình 3.1: Mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu............................................................................... 45
Hình 3.2: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo Tinh thần đồng đội................................................ 50
Hình 3.3: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo Sự tín nhiệm đối với lãnh đạo............................... 52
Hình 3.4: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo Sự giao tiếp cởi mở và thẳng thắn với lãnh đạo.... 54
Hình 3.5: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo Cơ hội học tập và phát triển cá nhân..................... 56
Hình 3.6: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo Sự ủng hộ từ cấp trên ............................................ 58
Hình 3.7: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống............. 59
Hình 4.1: Đồ thị về tính khẩn cấp của các vấn đề MTLV ........................................................ 66

8. DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1: Mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu .............................................................................. 46
Bảng 3.2: Thống kê mô tả trung bình cộng các thành phần MTLV ......................................... 48
Bảng 4.1: Kế hoạch thực hiện giải pháp đề xuất ...................................................................... 79
Bảng 4.2: Chi phí cho chính sách phúc lợi năm 2019 của công ty Senspark ........................... 82
Bảng 4.3: Kế hoạch triển khai (Từ 7/2019 đến 6/2020) ........................................................... 84

9. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
GTTB Giá trị trung bình
IT Công nghệ thông tin (viết tắt của Information Technology)
MTLV Môi trường làm việc
PPNC Phương pháp nghiên cứu

10. TÓM TẮT
Nghiên cứu này phân tích môi trường làm việc ở khía cạnh tâm lý của nhân viên IT cho công ty
Senspark dựa trên cơ sở khoa học về các yếu tố tâm lý cấu thành nên môi trường làm việc của
nhân viên IT theo bối cảnh công ty Senspark; từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện môi trường
làm việc cho công ty Senspark nhằm nâng cao hiệu quả công việc. Nghiên cứu sử dụng phương
pháp nghiên cứu định tính và định lượng qua phỏng vấn, thảo luận nhóm và khảo sát toàn thể
nhân viên IT tại công ty Senspark.
Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra những ưu điểm, hạn chế của các thành phần tâm lý trong môi
trường làm việc của Senspark, trong đó hai thành phần yếu nhất được ưu tiên hoàn thiện là Cơ
hội học tập và phát triển cá nhân, Sự ủng hộ từ cấp trên. Dựa trên cơ sở các phát hiện từ nghiên
cứu, tình hình tài chính và thế mạnh nguồn lực hiện tại của Senspark, tác giả đã đề ra các nhóm
giải pháp hoàn thiện môi trường làm việc cho Senspark nhằm tăng hiệu quả công việc, chủ yếu
tập trung tăng cường cơ hội học tập, cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên IT, tăng cường
về ý nghĩa, giá trị công việc, sự ủng hộ của cấp trên đối với ý tưởng mới, tăng cường phát huy
sức sáng tạo của nhân viên IT trong công việc. Cùng với đó là Kế hoạch triển khai các giải
pháp tại Senspark cho giai đoạn 2019-2020.
Nghiên cứu này chủ yếu nhằm phân tích, hoàn thiện môi trường làm việc cho nguồn nhân lực
IT công ty Senspark theo tiếp cận thống kê mô tả và chủ yếu tập trung phân tích các thành phần
tâm lý của môi trường làm việc. Kết quả nghiên cứu đã giúp cho ban lãnh đạo công ty Senspark
nhận biết được hiện trạng môi trường làm việc Senspark ở khía cạnh tâm lý, những mặt còn hạn
chế trong môi trường làm việc hiện tại. Luận văn cũng đã đưa ra các giải pháp hoàn thiện môi
trường làm việc cùng kế hoạch thực hiện cho Senspark trong thời gian tới để nâng cao hiệu quả
công việc, góp phần cho những định hướng phát triển trong tương lai của Senspark.

11. ABSTRACT
This study analyzes the psychological work environment of IT employees at Senspark company,
based on the conceptual framework showing the psychological constituents of work
environment; then proposes solutions to improve the psychological work environment in
Senspark company for better performance. The author uses qualitative and quantitative
research methods through group discussions, interviews, and Senspark IT employee survey.
The research results show the current status of the psychological work environment in Senspark
company, the advantages and disadvantages of these psychological components. The findings
reveal the need to improve the two psychological constituents at the lowest level of the Senspark
work environment: Opportunities for learning & personal development, Supervisor support.
Based on the findings, the current financial situation and resources of Senspark, the author has
proposed solutions and an action plan to improve the psychological work environment in
Senspark company for better performance. The main solutions focus on strengthening learning
opportunities, career development opportunities for IT employees, strengthening the meaning,
value of work, enhancing the supervisor support for new ideas, promoting innovation and
creativity among IT employees. Moreover, in order that the solutions are effectively
implemented, the author has made an action plan for the period from 2019 to 2020.
The research is aimed at analyzing and perfecting the working environment of Senspark
company by approaching descriptive statistics and focus on analyzing the psychological
components of work environment. The results help Senspark management to recognize the
current status of the Senspark work environment, the limitations in their environment.
Furthermore, this thesis offers solutions and an action plan to improve their environment for
high performance, contributing to sustainable Senspark's development in the future.

12. 12
Chương 
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay, doanh nghiệp muốn phát
triển bền vững đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn tìm cách duy trì lợi thế cạnh tranh và đảm
bảo kết quả hoàn hảo nhất cho khách hàng. Và như vậy, doanh nghiệp phải xuất sắc trong
hoạt động của mình; nói cách khác, doanh nghiệp phải tối đa hóa hiệu quả làm việc của
nhân viên. Có thể thấy, kết quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào yếu
tố con người. Con người là tài sản quan trọng nhất của tổ chức (O.Neill, 2007), nguồn
lực con người được xem là nhân tố quyết định sự thành bại của tổ chức; vì vậy, dù trong
bất kỳ ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh nào, việc làm thế nào để thúc đẩy hiệu quả công
việc của nhân viên luôn là mối quan tâm của hầu hết các doanh nghiệp.
MTLV là yếu tố quyết định chất lượng công việc và mức độ thực hiện công việc của
nhân viên (Haynes, 2008); chất lượng MTLV tác động đến kết quả công việc của nhân
viên, ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của tổ chức (Heath, 2006). Một MTLV phù
hợp sẽ mang lại nhiều lợi ích: năng suất cao hơn, nhân viên hạnh phúc hơn, gắn bó với
tổ chức hơn, lợi thế kinh doanh, lợi nhuận cao hơn (Shrestha, 2007). Khi doanh nghiệp
có được một MTLV phù hợp, nghĩa là doanh nghiệp đang tối ưu hóa khả năng sinh lời
và cải thiện mức độ yêu thích của nhân viên đối với doanh nghiệp, từ đó giúp cho doanh
nghiệp thu hút và giữ chân nhân viên có trình độ cao (Cunnen, 2006). Như vậy, việc tạo
dựng một một MTLV phù hợp là điều cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào bởi nó

13. 13
|Chương
không chỉ thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên mà còn góp phần vào việc thu hút,
giữ chân nhân tài, đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Đối với ngành Công nghệ Thông tin, một ngành đang tạo ra nhu cầu rất lớn về nhân
sự IT, nằm trong nhóm 5 ngành dẫn đầu có tiềm năng tăng trưởng tốt nhất của Việt Nam
(Vietnam Report, 2018) thì cuộc cạnh tranh trên thị trường nhân lực IT càng gay gắt hơn.
Có thể thấy hiện nay thị trường Việt Nam đang trong “cơn khát” nhân sự IT, việc bảo
đảm cho MTLV đạt chất lượng cao đóng vai trò quan trọng như chiến lược cạnh tranh
của các doanh nghiệp IT. Hơn nữa, nhân viên IT là nguồn lực chính, là huyết mạch đảm
bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp; vì vậy MTLV một khi được cải thiện, sẽ mang
lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp. Việc hoàn thiện MTLV làm cho nhân viên IT cảm
thấy hạnh phúc, làm gia tăng hiệu quả làm việc của từng nhân viên chính là chiến lược
giúp nâng cao năng suất, kết quả hoạt động của doanh nghiệp ngành IT.
Senspark là công ty cung cấp các sản phẩm công nghệ thông tin, chủ yếu là nghiên
cứu và phát triển các ứng dụng, sản phẩm giải trí trên các nền tảng di động. Công ty được
thành lập vào năm 2011, hiện tại kết quả đánh giá công việc của nhân viên IT chưa hiệu
quả, và từ đó đến nay Senspark cũng chưa tập trung nghiên cứu về MTLV IT để tạo lập
nên một MTLV phù hợp cho đối tượng này nhằm phát huy tối đa hiệu quả làm việc của
nhân viên IT. Kết quả khảo sát tại Senspark cũng cho thấy kết quả công việc của nhân
viên IT không mạnh (GTTB là 3,5 so với thang đo 5), mức độ hạnh phúc của nhân viên
IT Senspark chưa cao (GTTB là 3,9 so với thang đo 5) (xem Phụ lục 1). Điều này đã gây
ra những tổn thất, ảnh hưởng không nhỏ đến các kết quả các dự án cũng như mức độ
chất lượng các sản phẩm game của Senspark trong thời gian qua, không chỉ ảnh hưởng
đến những hoạt động hiện tại mà cả định hướng phát triển trong tương lai của Senspark.
Với mong muốn nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố MTLV, hoàn thiện MTLV của
Senspark để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên IT, một MTLV cho đội ngũ IT

14. 14
|Chương
cùng chung tay mang lại những sản phẩm chất lượng và độc đáo cho cộng đồng, hướng
đến mục tiêu trở thành một công ty game hàng đầu ở Việt Nam và trong khu vực, cùng
với sự động viên của Ban Giám đốc Công ty Senspark, tác giả chọn thực hiện đề tài
“Phân tích thành phần tâm lý môi trường làm việc: Nghiên cứu tình huống nhân
viên IT tại công ty Senspark”. Đề tài tập trung vào việc phân tích, đánh giá các thành
phần tâm lý về môi trường làm việc của nhân viên IT tại công ty Senspark; từ đó đề ra
các giải pháp hoàn thiện MTLV cho nhân viên IT công ty Senspark nhằm nâng cao hiệu
quả công việc.
1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu là phân tích MTLV ở khía cạnh tâm lý của nhân viên IT tại
Công ty Senspark nhằm tìm ra những hạn chế trong MTLV, từ đó đề ra các giải pháp
hoàn thiện MTLV của nhân viên IT tại công ty Senspark. Kết quả nghiên cứu sẽ góp
phần giúp cho lãnh đạo công ty Senspark nhận biết được hiện trạng MTLV công ty và
có được những giải pháp hoàn thiện MTLV Senspark, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc
của nhân viên IT tại công ty Senspark.
Để thực hiện được mục tiêu nêu trên, nghiên cứu này sẽ giải quyết các mục tiêu cụ
thể sau đây:
⯆ MT 1: Xác định các yếu tố tâm lý cấu thành nên môi trường làm việc của nhân
viên IT theo bối cảnh công ty Senspark.
⯆ MT 2: Phân tích các yếu tố tâm lý về môi trường làm việc của nhân viên IT tại
công ty Senspark.
⯆ MT 3: Đề ra các giải pháp hoàn thiện MTLV của nhân viên IT tại công ty
Senspark nhằm nâng cao hiệu quả công việc.

15. 15
|Chương
Câu hỏi nghiên cứu
Từ các mục tiêu trên, tác giả đưa ra các câu hỏi nghiên cứu cần làm rõ như sau:
 Những yếu tố tâm lý nào cấu thành nên môi trường làm việc của nhân viên
IT?
 Các thành tố môi trường làm việc thuộc về khía cạnh tâm lý của nhân viên
IT tại công ty Senspark đang ở mức độ nào?
 Làm thế nào hoàn thiện MTLV của nhân viên IT tại công ty Senspark nhằm
tăng hiệu quả công việc?
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu hiện trạng môi trường làm việc ở khía cạnh tâm lý của nhân viên
IT tại công ty Senspark; vì vậy tác giả xác định:
 Đối tượng nghiên cứu:
Các thành phần tâm lý môi trường làm việc của nhân viên IT.
 Phạm vi nghiên cứu:
MTLV của nhân viên IT tại công ty Senspark.
 Đối tượng khảo sát:
Toàn thể nhân viên IT công ty Senspark.
1.4. Phương pháp nghiên cứu và quy trình nghiên cứu

16. 16
|Chương
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu
Vấn đề nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở khoa học về MTLV
NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
Thảo luận, điều chỉnh các thành phần MTLV và thang đo
NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG
Khảo sát chính thức,
NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
Phân tích MTLV
Đề xuất giải pháp,
Kế hoạch hàng động

17. 17
|Chương
Mục tiêu chính của nghiên cứu này là phân tích môi trường làm việc thuộc về khía cạnh
tâm lý của nhân viên IT tại công ty Senspark, từ đó đề ra giải pháp hoàn thiện môi trường
làm việc cho nhân viên IT công ty Senspark. Để đạt được các mục tiêu đề ra, tác giả vận
dụng các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu sau:
⮞ Phương pháp nghiên cứu định tính:
 Thảo luận trực tiếp với nhóm nhân viên IT dựa trên bảng câu hỏi được chuẩn bị
trước (xem Phụ lục 2,3). Đây là bước nghiên cứu sơ bộ để khám phá, điều chỉnh
và bổ sung các thành phần MTLV của nhân viên IT và thang đo theo bối cảnh
Công ty Senspark.
 Phỏng vấn sâu nhân viên IT để tìm hiểu và lý giải cho các vấn đề về MTLV tại
Công ty Senspark (Phụ lục 8).
 Thảo luận với các lãnh đạo của công ty Senspark về kết quả nghiên cứu, kế hoạch
hành động.
⮞ Phương pháp nghiên cứu định lượng:
 Tiến hành khảo sát toàn bộ nhân viên IT công ty Senspark thông qua phiếu khảo
sát (xem Phụ lục 7) sau khi đã phỏng vấn thử nhằm phân tích, đánh giá hiện trạng
MTLV của nhân viên IT tại Senspark.
 Dữ liệu thu thập được được xử lý bằng phần mềm SPSS để phân tích thống kê
mô tả.

18. 18
|Chương
Nguồn dữ liệu:
 Dữ liệu thứ cấp:
Thu thập các công trình nghiên cứu khoa học có liên quan về MTLV từ các kho
dữ liệu điện tử chuyên ngành, tạp chí chuyên ngành, báo chí, internet; các quy
định, chính sách, báo cáo, số liệu thống kê từ công ty Senspark, báo cáo ngành
IT, báo cáo thị trường IT, lương, phúc lợi, tình hình nhân lực ngành IT.
 Dữ liệu sơ cấp:
Thu thập từ phiếu khảo sát (42 nhân viên IT, chiếm gần 90% tổng số nhân viên
công ty Senspark), từ thảo luận nhóm, phỏng vấn sâu các nhân viên IT và lãnh
đạo.
Cách thức thu thập thông tin:
 Nghiên cứu tài liệu:
Tổng hợp các kết quả nghiên cứu khoa học, các tài liệu có liên quan về MTLV
trong nước và trên thế giới; các chính sách, quy định của công ty, báo cáo ngành.
 Quan sát, điều tra bảng hỏi, thảo luận, phỏng vấn các đối tượng tại công ty
Senspark.

19. 19
|Chương
MỤC TIÊU
NGHIÊN CỨU
PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU

Xác định các yếu tố tâm lý
� Phương pháp nghiên cứu tài liệu tìm ra khung phân
tích MTLV
� Phương pháp nghiên cứu định tính:
Phỏng vấn nhóm nhân viên IT để khám phá các yếu tố
cấu thành nên MTLV của nhân viên IT theo bối cảnh
công ty Senspark và điều chỉnh bảng hỏi.
cấu thành nên MTLV của
nhân viên IT theo bối cảnh
công ty Senspark.

Phân tích các yếu tố tâm lý
về MTLV của nhân viên IT
tại công ty Senspark.
� Phương pháp nghiên cứu định lượng:
Thống kê mô tả qua phiếu khảo sát toàn bộ nhân viên IT
Senspark.
� Phương pháp nghiên cứu định tính:
Phỏng vấn sâu nhân viên IT để tìm hiểu, phân tích và lý
giải cho các vấn đề có liên quan đến MTLV nhân viên IT
tại công ty Senspark.
� Phương pháp nghiên cứu tài liệu:
Tổng hợp các chính sách, quy định, báo cáo của công ty.

Đề ra các giải pháp hoàn
� Dựa trên kết quả nghiên cứu định lượng từ khảo sát
� Phương pháp nghiên cứu định tính:
thiện MTLV của nhân viên Thảo luận với nhóm chuyên gia (gồm các lãnh đạo
IT tại công ty Senspark Senspark) về kết quả nghiên cứu, và để đánh giá lại, điều
nhằm nâng cao hiệu quả chỉnh kế hoạch thực thi các giải pháp: các hành động cần
công việc ưu tiên thực hiện, chi phí, thời điểm tiến hành và người
triển khai, phối hợp thực hiện.

20. 20
|Chương
1.5. Kết quả nghiên cứu
MỤC TIÊU
NGHIÊN CỨU
KẾT QUẢ
NGHIÊN CỨU

Xác định các yếu tố tâm lý Đề tài nghiên cứu các công trình khoa học về MTLV
cấu thành nên MTLV của trong nước và trên thế giới, chỉ ra các thành phần tâm
nhân viên IT theo bối cảnh lý cấu thành nên MTLV của nhân viên IT theo bối cảnh
công ty Senspark. công ty Senspark, làm cơ sở để phân tích MTLV ở khía
cạnh tâm lý cũng như đưa ra giải pháp hoàn thiện
MTLV cho công ty Senspark.

Phân tích các yếu tố tâm lý Dựa trên kết quả khảo sát MTLV Senspark, nghiên cứu
về MTLV của nhân viên định tính và bối cảnh công ty, đề tài phân tích, đánh giá
IT tại công ty Senspark. các thành phần tâm lý MTLV của Senspark. Đây là cơ
sở để tìm ra những điểm còn hạn chế của MTLV
Senspark, tìm ra những nhu cầu của nhân viên IT về
MTLV hiện tại.

Đề ra các giải pháp hoàn Dựa trên cơ sở những phát hiện từ nghiên cứu, tình
thiện MTLV của nhân hình tài chính và nguồn lực hiện tại của Senspark, luận
viên IT tại công ty văn đề xuất giải pháp khắc phục những mặt còn hạn
Senspark nhằm nâng cao chế, đáp ứng những mong đợi của nhân viên IT về
hiệu quả công việc MTLV nhằm tăng hiệu quả công việc cho Senspark.
Luận văn cũng đề ra kế hoạch hành động cho Senspark.

21. 21
|Chương
1.6. Điểm mới và đóng góp của luận văn
Luận văn này tập trung vào việc nghiên cứu, phân tích MTLV cho nguồn nhân lực IT tại
công ty Senspark. Kết quả nghiên cứu sẽ góp phần giúp cho ban lãnh đạo công ty
Senspark nhận biết được hiện trạng MTLV Senspark, những điểm còn hạn chế trong
MTLV công ty cũng như những nhu cầu của nhân viên IT về MTLV hiện tại và có được
những giải pháp hoàn thiện, đưa MTLV Senspark lên tầm cao mới trong thời gian tới.
Việc hoàn thiện MTLV giúp cho Senspark nâng cao hiệu quả công việc của đội ngũ IT,
góp phần cho những chiến lược phát triển trong tương lai của Senspark, hướng đến mục
tiêu trở thành công ty game hàng đầu tại Việt Nam và khu vực. Thành công của luận văn
chính là những đóng góp mới vào sự phát triển của công ty Senspark.
Nghiên cứu cũng là nguồn tham khảo cho các doanh nghiệp IT trong việc đánh giá, phân
tích MTLV tại công ty dựa trên cơ sở khoa học, hoàn hiện MTLV cho phù hợp với đối
tượng nhân viên IT.
1.7. Kết cấu của luận văn
Luận văn được chia thành 4 chương:
Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở khoa học và Phương pháp tiếp cận các yếu tố tâm lý cấu thành
MTLV cho công ty Senspark
Chương 3: Phân tích kết quả nghiên cứu về MTLV của công ty Senspark
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện MTLV của nhân viên IT tại Senspark

22. 22
Chương 
CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN
CÁC YẾU TỐ TÂM LÝ CẤU THÀNH
MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC CHO CÔNG TY SENSPARK
ôi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được hiệu quả công
việc của nhân viên, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp; từ đó giúp
doanh nghiệp tăng lợi nhuận, duy trì sự thành công bền vững cũng như năng lực cạnh
tranh của mình. Để phân tích MTLV của nhân viên IT ở khía cạnh tâm lý cũng như đưa
ra giải pháp hoàn thiện MTLV nhằm nâng cao hiệu quả công việc cho Senspark, cần có
những cơ sở khoa học làm nền tảng. Chương 2 trình bày khái niệm và tầm quan trọng
của MTLV, các nghiên cứu trước đây có liên quan, đề xuất khung phân tích theo bối
cảnh công ty Senspark và thang đo.
M

23. 23
|Chương
2.1. Cơ sở khoa học về MTLV
2.1.1. Các khái niệm có liên quan
Môi trường làm việc: Theo Kohun (2002), môi trường làm việc là tổng hòa các mối
quan hệ qua lại giữa người lao động và nơi họ làm việc. MTLV mô tả các điều kiện để
nhân viên thực hiện công việc (Heath, 2006), gồm môi trường vật chất và môi trường
phi vật chất (Ivancevich, 2010). Theo Tổ chức quốc tế về Tiêu chuẩn hóa quốc tế (2015),
MTLV là tập hợp các điều kiện để thực hiện công việc, bao gồm các yếu tố vật chất, tâm
lý, xã hội.
Môi trường vật chất (physical environment): Theo Shikdar (2002), môi trường vật chất
gồm các thành phần hữu hình của MTLV, trong đó có cách bố trí không gian, thiết bị,
đồ đạc và tính phù hợp của môi trường xung quanh tạo điều kiện thuận lợi cho người lao
động thực hiện công việc, như các yếu tố về thiết kế kiến trúc, bố trí không gian làm
việc, đồ nội thất, ánh sáng, tiếng ồn…
Môi trường tâm lý (psychological environment):
 Theo Brown & Leigh (1996), môi trường tâm lý tại nơi làm việc được tạo nên từ
mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa nhân viên với nhau và từ thái độ
nhân viên đối với công việc.
 Theo Parker & Cộng sự (2003), môi trường tâm lý bao gồm những biểu hiện về
mặt tâm lý của các cá nhân trong tổ chức về cấu trúc, quy trình và về các sự việc
diễn ra trong tổ chức.
 Theo Briner (2002), các yếu tố tâm lý xã hội tại nơi làm việc liên quan đến sự
tương tác giữa MTLV, nội dung công việc, các điều kiện tổ chức và năng lực nhân

24. 24
|Chương
viên, nhu cầu, văn hoá, các mối quan tâm cá nhân ngoài công việc, ảnh hưởng
đến sức khoẻ, hiệu quả công việc và sự hài lòng về công việc.
 Theo Rego & Cunha (2008), môi trường tâm lý thể hiện tâm trạng chung của một
tổ chức, qua sắc thái tâm lý, hành vi ứng xử, thái độ, cách cư xử giữa các cá nhân
trong tổ chức với nhau và với công việc.
Nghiên cứu này tập trung vào môi trường tâm lý tại nơi làm việc. Tác giả vận dụng quan
điểm của Rego & Cunha (2008) làm cơ sở nghiên cứu. Trong phạm vi nghiên cứu này,
môi trường làm việc được hiểu là môi trường làm việc ở khía cạnh tâm lý.
2.1.2. Tầm quan trọng của môi trường làm việc
Môi trường làm việc đã thể hiện rõ tầm quan trọng của nó với bất kỳ tổ chức nào qua rất
nhiều các nghiên cứu khoa học, có thể tóm lại một số ý cơ bản sau:
Môi trường làm việc có ý nghĩa quan trọng đối với tổ chức:
 Mục tiêu lớn nhất của tất cả các tổ chức kinh doanh là tăng hiệu suất làm việc, từ đó
lợi nhuận tăng cao (Heath, 2006). MTLV là yếu tố quyết định đến chất lượng công
việc và mức độ hoàn thành công việc (Haynes, 2008). Một MTLV hiệu quả là yếu tố
then chốt để cải thiện kết quả công việc và sau đó duy trì lợi nhuận (Abdulla, 2010).
 Chất lượng MTLV tác động đến kết quả công việc của nhân viên, ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của tổ chức (Heath, 2006). Một MTLV phù hợp giúp tổ chức đạt
được và duy trì sự thành công bền vững cũng như khả năng cạnh tranh của các sản
phẩm của mình (Tổ chức quốc tế về Tiêu chuẩn hóa quốc tế, 2011).
 Khi xây dựng được một MTLV thích hợp, tổ chức đang tối ưu hóa khả năng sinh lời
và cải thiện mức độ yêu thích của nhân viên đối công ty, từ đó giúp cho công ty thu
hút và giữ chân nhân viên có trình độ cao (Cunnen, 2006).

25. 25
|Chương
Môi trường làm việc có ý nghĩa quan trọng đối với nhân viên:
 Từ những thập niên 90, các yếu tố MTLV của nhân viên văn phòng đã thay đổi bởi
nhiều lý do như cách thức tổ chức quy trình làm việc linh hoạt, những thay đổi từ
môi trường xã hội, công nghệ thông tin (Hasun & Makhbul, 2005). Các nghiên cứu
đã chỉ ra rằng kết quả công việc nhân viên cao hơn khi tổ chức áp dụng chiến lược
MTLV phù hợp (Burri & Halander, 1991).
 Các yếu tố tâm lý MTLV có thể ảnh hưởng tích cực cũng có thể là tiêu cực đến kết
quả công việc của nhân viên (Chandrasekar, 2001). Theo Boles et Cộng sự (2004),
khi nhân viên làm việc với trạng thái thể chất và cảm xúc tốt, nhân viên cảm thấy
hạnh phúc tại nơi làm việc, sẽ đạt kết quả công việc cao hơn. Ngoài ra, các nghiên
cứu cũng cho thấy khi có một MTLV phù hợp thì số lần vắng mặt của nhân viên giảm
đi và do đó có thể làm tăng hiệu quả công việc, dẫn đến tăng năng suất tại nơi làm
việc.
 Khi MTLV trở nên hấp dẫn, thoải mái, thỏa đáng và tạo động lực cho nhân viên, cho
nhân viên cảm thấy tự hào và thấy mục đích về những việc họ làm thì hiệu quả công
việc sẽ tăng lên (Humphreys, 2005).
Một MTLV thích hợp sẽ mang lại nhiều lợi ích: năng suất cao hơn, nhân viên hạnh
phúc hơn, gắn bó với công ty hơn; lợi thế kinh doanh, lợi nhuận cao hơn (Shrestha,
2007).
2.1.3. Các nghiên cứu trước về môi trường làm việc
2.1.3.1. Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về môi trường làm việc. Lewin,
Lippitt và White (1939) đã nghiên cứu về ‘môi trường xã hội’ trong doanh nghiệp. Cảm
nhận của nhân viên về MTLV đã gây sự chú ý trong các tài liệu nghiên cứu về tổ chức
và đã được sử dụng để dự báo các kết quả ở cấp độ cá nhân. Các nhà nghiên cứu đã chỉ

26. 26
|Chương
ra mối quan hệ giữa cảm nhận của nhân viên về MTLV với kết quả công việc - job
performance (Pritchard & Karasick, 1973), với sự hài lòng trong công việc - job
satisfaction (Schneider & Snyder, 1975), với hành vi công dân của tổ chức -
organizational citizenship behavior (Moorman, 1991), với trạng thái đuối sức vì công
việc - burnout (McIntosh, 1995).
Trong những thập niên gần đây, nhiều nghiên cứu về MTLV đã nhấn mạnh sức
ảnh hưởng của MTLV đến hiệu quả công việc của nhân viên. Tiêu biểu có các nghiên
cứu sau:
 “Effect of workplace environment on the performance of Bank employees in
Nakuru Town” (2015), International Journal of Managerial Studies and
Research. Tác giả Gitahi, Maina & Joel. Nghiên cứu đã chỉ ra các thành phần
tâm lý xã hội của MTLV và ảnh hưởng của nó đến hiệu quả công việc của nhân
viên.
 “Psychological climate and its relation to work performance and well-being: The
mediating role of Organizational Citizenship Behavior (OCB)” (2011), Baltic
Journal of Psychology. Tác giả Eisele & D’Amato. Nghiên cứu tập trung vào môi
trường tâm lý ở nơi làm việc, tác động của nó đến hạnh phúc của nhân viên, kết
quả công việc.
 “Authentizotic climates and employee happiness: Pathways to individual
performance” (2008), Journal of business research. Tác giả Rego & Cunha.
Nghiên cứu chỉ ra các thành phần tâm lý của MTLV và tác động của MTLV tâm
lý đến căng thẳng công việc, trạng thái hạnh phúc, hiệu quả công việc của nhân
viên.
 “Relationships between psychological climate perceptions and work outcomes: a
meta-analytic review” (2003), Journal of Organizational Behavior. Tác giả

27. 27
|Chương
Parker & Cộng sự. Nghiên cứu này đi sâu vào môi trường tâm lý ở nơi làm việc
và tác động của nó đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
 “A new look at psychological climate and its relationship to job involvement,
effort and performance” (1996), Journal of Applied Psychology Southern
Methodist University. Tác giả Brown & Leigh. Nghiên cứu này chỉ ra các yếu tố
của môi trường tâm lý ở nơi làm việc, cho thấy tác động của nó đến sự chú tâm
vào công việc, sự nỗ lực trong công việc và kết quả công việc của nhân viên.
Các nghiên cứu trên đã cho tác giả cái nhìn tổng quan về các thành phần tâm lý MTLV
và ảnh hưởng của nó đến kết quả công việc của nhân viên, là cơ sở định hướng cho tác
giả đi sâu vào nghiên cứu, phân tích MTLV của nhân viên Công nghệ Thông tin và đề
ra các giải pháp hoàn thiện MTLV cho nguồn nhân lực Công nghệ Thông tin tại Công
ty Senspark.
2.1.3.2. Một số mô hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Để có thể kế thừa và vận dụng hiệu quả các công trình nghiên cứu khoa học
nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả đi sâu vào nghiên cứu, tìm hiểu các
nghiên cứu khoa học trên thế giới, đảm bảo hiểu đúng ngữ nghĩa các thuật ngữ, ý của
các nhà nghiên cứu, làm cơ sở đề ra khung phân tích cho nghiên cứu của tác giả.
Qua quá trình nghiên cứu các công trình nghiên cứu khoa học trên thế giới, tác
giả điểm lại một số mô hình nghiên cứu liên quan đến đề tài với các nét chính sau đây:

28. 28
|Chương
Mô hình của Steven P. Brown & Thomas W. Leigh (1996)
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Steven P. Brown & Thomas W. Leigh, 1996
(Nguồn: Journal of Applied Psychology 1996, Vol. 81, No. 4, 358-368)
Mô hình nghiên cứu của Brown & Leigh (1996) đã đưa ra 6 yếu tố MTLV tác
động đến kết quả công việc của nhân viên văn phòng là (1) sự ủng hộ từ cấp trên, (2)
trách nhiệm công việc rõ ràng, (3) sự giao tiếp cởi mở và thẳng thắn; (4) sự đóng góp
vào mục tiêu của tổ chức, (5) sự thừa nhận thỏa đáng về năng lực, (6) sự thách thức của
công việc. Trong đó các yếu tố MTLV mang lại cho nhân viên cảm giác an toàn là sự
ủng hộ từ cấp trên, trách nhiệm công việc rõ ràng, sự giao tiếp cởi mở và thẳng thắn
còn các yếu tố còn lại mang lại cảm giác ý nghĩa cho nhân viên.
Nghiên cứu của Brown & Leigh (1996) tập trung vào môi trường tâm lý tại nơi
làm việc. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng một MTLV mang lại cảm giác an toàn và có
ý nghĩa cho nhân viên về mặt tâm lý có tác động tích cực đến sự chú tâm vào công việc,
sự nỗ lực trong công việc và kết quả công việc của nhân viên. Nói cách khác, khi việc
quản lý được xem như sự hỗ trợ, khi các vai trò trong công việc rõ ràng, khi nhân viên
cảm thấy được tự do bày tỏ quan điểm và được là chính mình, khi họ cảm thấy họ làm
Support
Clarity
Express
Job involvment Effort
Contribution
Recognition
Challenge
Performance

29. 29
|Chương
một công việc có ý nghĩa, khi những đóng góp của họ được công nhận một cách thỏa
đáng và khi họ nhận thấy công việc mang tính thử thách thì họ sẽ dồn hết tâm trí, thời
gian vào công việc và nỗ lực nhiều hơn, dẫn đến kết quả công việc cao hơn.
Mô hình của Christopher P. Parker & Cộng sự (2003)
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Christopher P. Parker & Cộng sự, 2003
(Nguồn: Journal of Organizational Behavior 2003, 24.4: 389-416)
Parker & Cộng sự đã đưa ra 5 yếu tố MTLV bao gồm: (1) đặc điểm công việc, (2)
đặc điểm vai trò, (3) đặc điểm của lãnh đạo, (4) đặc điểm của nhóm làm việc, (5) đặc
điểm của tổ chức. Các thành tố MTLV này có tác động đến thái độ làm việc của nhân
viên, đến động lực làm việc và kết quả công việc.
Nghiên cứu của Parker & Cộng sự (2003) tập trung nghiên cứu các yếu tố thuộc
về môi trường tâm lý ở nơi làm việc và mối liên hệ của các yếu tố này với kết quả thực
hiện công việc.
Job
Role
Leader Work attitudes Motivation
Work group
Organization
Performance

30. 30
|Chương
Mô hình của Armenio Rego & Miguel Pina E Cunha (2008)
Hình 2.3: Mô hình của Armenio Rego & Miguel Pina E Cunha, 2008
(Source: Journal of Business Research 61 (2008) 739–752)
Rego & Cunha đưa ra mô hình 6 yếu tố MTLV bao gồm: (1) tinh thần đồng đội;
(2) sự tín nhiệm đối với lãnh đạo; (3) sự giao tiếp cởi mở và thẳng thắn với lãnh đạo;
(4) cơ hội học tập và phát triển cá nhân; (5) sự công bằng; (6) sự cân bằng giữa công
việc và gia đình.
Nghiên cứu của Rego & Cunha (2008) tập trung vào môi trường tâm lý ở nơi làm
việc. Hai tác giả đo lường cảm nhận của nhân viên về các yếu tố của MTLV tâm lý. Các
yếu tố này tác động đến trạng thái căng thẳng trong công việc, hạnh phúc trong công
việc, hiệu quả công việc, bởi theo Rego & Cunha, MTLV thể hiện qua tình cảm, xúc
cảm của nhân viên, công việc sẽ đạt hiệu quả khi MTLV tạo ra những cảm xúc tích cực
cho nhân viên. Khi nhân viên hạnh phúc, họ dễ hoàn thiện bản thân hơn, sáng tạo hơn,
ít khi chán nản, cởi mở hơn, khỏe mạnh hơn cả về thể chất lẫn tinh thần và đạt năng suất
cao hơn. (Fredrickson, 2001, dẫn theo Rego & Cunha, 2008).
Spirit of camaraderie
Trust/credibility of the leader
Open & frank communication
with the leader
- Stress
Opportunities for learning
& personal development
- Affective well-being
Equity
Work–family conciliation
Performance

31. 31
|Chương
Mô hình nghiên cứu của Rego & Cunha (2008) dựa trên mẫu 213 nhân viên từ
128 tổ chức, trong đó có nhân viên ngân hàng và bảo hiểm, nhân viên bán hàng, kỹ sư
làm việc trong các công ty xây dựng và viễn thông, lập trình viên và điều hành máy tính.
Kết quả kiểm định cho thấy có 5 yếu tố tương quan có ý nghĩa, yếu tố Sự công
bằng tác động không có ý nghĩa đến trạng thái căng thẳng trong công việc, trạng thái
hạnh phúc và kết quả công việc.
Mô hình của Per Eisele & Alessia D’Amato (2011)
Hình 2.4: Mô hình của Per Eisele & Alessia D’Amato, 2011
(Nguồn: Baltic Journal of Psychology 2011, 12 (1, 2), 4–21)
Eisele & D’Amato đưa ra mô hình 3 nhóm yếu tố MTLV tác động đến kết quả
công việc nhân viên văn phòng, bao gồm: (1) chính sách của tổ chức (đổi mới, phát triển,
khen thưởng, trách nhiệm công ty), nhóm thuộc về công việc (quyền tự chủ trong công
việc, mô tả công việc, sự dấn thân vào công việc), (3) nhóm yếu tố về quản lý (sự gắn
kết của nhóm làm việc, năng lực lãnh đạo).
Organizational policies:
+ Innovativeness
+ Development
+ Rewards
+ Corporate Responsibility
Job procedures:
+ Autonomy
+ Job description
+ Job involvement
Organizational Citizenship
Behavior
Managerial practices:
+ Team
+ Supervision/leadership
General self-efficacy
-
Performance
-
Well-being

32. 32
|Chương
Physical Environment
+ Furniture
+ Lighting & ventilation
+ Noise
- Ownership
- Vision & Mission
- Organisational Structure
Psychosocial Environment
+ Supervisor support
+ Role Congruity
+ Leadership Style
Work Life Balance
+ Work - Family conflict
+ Work - Extracurricular Conflict
Nghiên cứu của Amato & Alessia (2011) tập trung vào môi trường tâm lý ở nơi
làm việc, vào tác động của MTLV tâm lý và năng lực cá nhân đến kết quả công việc,
trực tiếp thông qua hành vi công dân của tổ chức.
Mô hình của Gitahi Njenga Samson, Maina Waiganjo & Joel Koima (2015)
Hình 2.5: Mô hình của Gitahi Njenga Samson, Maina Waiganjo & Joel Koima, 2015
(Nguồn: International Journal of Managerial Studies and Research, Volume 3, Issue 12, PP 76-89)
Gitahi & Cộng sự (2015) đã đề xuất mô hình 3 nhóm yếu tố MTLV tác động đến
kết quả công việc của nhân viên, bao gồm nhóm yếu tố về môi trường vật chất, môi
trường tâm lý xã hội, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Trong đó, môi trường
vật chất gồm các yếu tố như (1) nội thất, (2) ánh sáng và sự thông thoáng, (3) tiếng ồn;
môi trường tâm lý xã hội gồm (1) sự ủng hộ từ cấp trên, (2) vai trò thích hợp, (3) phong
cách lãnh đạo; cân bằng giữa công việc và cuộc sống gồm (1) xung đột giữa gia đình và
công việc, (2) xung đột giữa công việc và hoạt động ngoài thời gian làm việc ở công ty
của nhân viên.
Performance

33. 33
|Chương
Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố thuộc môi trường vật chất tác động không
có ý nghĩa đến kết quả công việc của nhân viên, trong khi đó các yếu tố tâm lý xã hội và
các yếu tố cân bằng giữa công việc và cuộc sống tác động có ý nghĩa đến kết quả công
việc của nhân viên.
2.2. Đề xuất các yếu tố tâm lý cấu thành môi trường làm việc của nhân viên IT theo
bối cảnh công ty Senspark
Công việc của nhân viên IT trước hết là công việc lao động trí óc, mang tính phức
tạp, gặp nhiều áp lực và căng thẳng. Nhân viên tại công ty Senspark đa phần là nhân viên
lập trình, thiết kế, đồ họa. Nhân viên lập trình là người sử dụng các công cụ, ngôn ngữ
lập trình để xây dựng phần mềm, phát triển ứng dụng, tạo ra các sản phẩm phù hợp với
nhu cầu của người dùng. Họ sử dụng code để giải quyết các vấn đề của người dùng. Một
lỗi nhỏ trong quá trình lập trình cũng sẽ khiến cho sản phẩm thất bại và việc sửa chữa lại
mất rất nhiều thời gian. Theo báo cáo khảo sát ngành IT 2018 của TopDev, hầu hết các
lập trình viên đều cảm thấy stress với công việc, cụ thể có hơn 90% lập trình viên cảm
thấy căng thẳng trong công việc.
Thêm vào đó, công việc của nhân viên IT mang tính sáng tạo. Sự sáng tạo không
chỉ cần thiết trong việc thiết kế, đồ họa cho các sản phẩm mà còn trong cả việc lập trình.
Đó là việc tạo ra những dòng code mới, đó là việc đưa ra một giải pháp mới lạ, có khả
năng tối ưu hóa vấn đề, tiết kiệm chi phí và mang lại hiệu quả cao. Do đó môi trường
làm việc cần có sự cởi mở, ủng hộ từ cấp trên, sự giúp đỡ về vật chất lẫn tinh thần, tạo
nên những cảm xúc tích cực ở nhân viên IT, kích thích được sự sáng tạo trong công việc
để họ có thể làm ra những sản phẩm mới lạ, độc đáo, đáp ứng các nhu cầu đa dạng của
khách hàng cũng như thu hút được sự chú ý của cộng đồng người dùng.

34. 34
|Chương
Ngoài ra, các dự án phát triển sản phẩm IT đòi hỏi nhân viên IT phải làm việc
nhóm, cùng nhau làm nên một sản phẩm hoàn chỉnh; vì vậy, không chỉ mối quan hệ với
cấp trên mà mối quan hệ với đồng nghiệp, tinh thần hợp tác, niềm tin vào lãnh đạo đều
là những nguồn hỗ trợ quan trọng, thúc đẩy công việc hoàn thành nhanh hơn và hiệu quả
hơn.
Bên cạnh đó, đặc thù của ngành IT đòi hỏi nhân viên IT phải liên tục học hỏi nâng
cao kiến thức, tích lũy thêm kỹ năng để có thể sống được với nghề. Hơn nữa, nhân viên
luôn mong muốn làm việc ở những nơi tạo cơ hội học tập để nâng cao kiến thức, họ luôn
tìm kiếm những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Vì vậy, yếu tố cơ hội học tập và
phát triển trong MTLV là cần thiết, nhất là để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên
IT.
 Từ những phân tích trên cùng với việc tìm hiểu, nghiên cứu các mô hình nghiên
cứu trên thế giới về MTLV, tác giả đề xuất các thành phần tâm lý cấu thành MTLV của
nhân viên IT, kế thừa từ nghiên cứu của Rego & Cunha (2008), của Brown & Leigh
(1996) và của Gitahi & Cộng sự (2015), bao gồm: (1) tinh thần đồng đội; (2) sự tín nhiệm
đối với lãnh đạo; (3) sự giao tiếp cởi mở và thẳng thắn với lãnh đạo; (4) cơ hội học tập
và phát triển; (5) sự ủng hộ từ cấp trên; (6) sự cân bằng giữa công việc và gia đình.
 Để đảm bảo cho phù hợp với đặc thù MTLV của nhân viên IT tại công ty Senspark,
tác giả đã tiến hành thảo luận tập trung với nhóm nhân viên IT tại công ty Senspark gồm
9 người. Tác giá cũng đề nghị các thành viên tham gia thảo luận đánh giá, giải thích vì
sao các thành phần được coi là quan trọng hay không quan trọng, phù hợp hay không
phù hợp với Senspark, cần bổ sung thành phần nào. Mục đích thảo luận là nhằm điều
chỉnh, bổ sung các thành phần MTLV (Xem Phụ lục 2 - 6: Dàn bài, Kết quả thảo luận
nhóm).

35. 35
|Chương
Như vậy, sau khi nghiên cứu sơ bộ, các thành phần tâm lý MTLV có ảnh hưởng đến hiệu
quả công việc của nhân viên IT bao gồm:
(1) Thành phần Tinh thần đồng đội
Cảm nhận của nhân viên về tinh thần đồng đội là sự cảm nhận về cách đối xử thân tình,
sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau, sự hợp tác trong quá trình làm việc của các cá nhân trong
tổ chức. Sự hài lòng trong các mối quan hệ tại nơi làm việc làm cho nhân viên cảm thấy
hạnh phúc, dẫn đến kết quả công việc cao hơn. Mối quan hệ với đồng nghiệp đóng vai
trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu bạn bè và nhu cầu
an toàn. Đó là những nguồn hỗ trợ quan trọng đối với người nhân viên tại nơi làm việc,
có thể giúp họ vượt qua những khó khăn, thách thức và cơ hội trong công việc (Rego &
Cunha, 2008).

36. 36
|Chương
Cảm nhận tốt về tinh thần đồng đội tại nơi làm việc làm cho nhân viên cảm thấy mình
có thể hòa nhập được và được thỏa mãn nhu cầu xã hội, vì vậy, họ cảm thấy hạnh phúc
hơn tại nơi làm việc và làm việc hiệu quả hơn.
(2) Thành phần Sự tín nhiệm đối với lãnh đạo
Theo Rego & Cunha (2008), sự tín nhiệm đối với lãnh đạo dựa trên việc thực hiện lời
hứa, sự trung thực, đáng tin cậy của lãnh đạo. Thiếu niềm tin vào người lãnh đạo là
nguồn gốc của tâm lý bất an ở người nhân viên. Khi nhân viên nhận thấy các lãnh đạo
không đáng tin cậy thì trạng thái căng thẳng ở họ cao hơn, sự hợp tác giữa họ với lãnh
đạo kém và kết quả công việc không cao. Khi nhân viên tín nhiệm, tin tưởng vào lãnh
đạo thì sự hợp tác giữa nhân viên và lãnh đạo sẽ tốt hơn, dễ đạt đến sự nhất trí trong công
việc.
Sự tín nhiệm đối với lãnh đạo cũng thúc đẩy hành vi hợp tác giữa các nhân viên, điều
này sẽ tạo nên cảm giác thân tình (Herrbach & Mignonac, 2004). Hơn nữa, khi nhân viên
tin tưởng vào sếp mình thì họ sẽ gắn bó lâu dài hơn với tổ chức, và họ sẽ có nhiều cảm
xúc tích cực hơn nên đạt kết quả cao hơn trong công việc.
(3) Thành phần Sự giao tiếp cởi mở và thẳng thắn với lãnh đạo
Sự giao tiếp cởi mở và thẳng thắn với lãnh đạo có nghĩa là nhân viên có thể trao đổi, nêu
lên ý kiến của mình một cách thẳng thắn, thoải mái, kể cả ý kiến không đồng tình về một
việc gì đó mà không sợ bị khiển trách hay trừng phạt, nhân viên có thể bày tỏ những cảm
xúc thật của mình, không phải che đậy hay giấu giếm điều gì (Rego & Cunha, 2008).
Khi nhân viên có thể giao tiếp cởi mở và thẳng thắn với lãnh đạo thì điều này có thể làm
gia tăng cảm giác được ủng hộ về mặt tình cảm, cải thiện trạng thái hạnh phúc của nhân
viên (Kramer & Tyler, 1996; Aycan & E skin, 2005). Điều này còn có thể thúc đẩy nhân

37. 37
|Chương
viên gắn bó lâu dài với tổ chức (Herrbach & Mignonac, 2004). Ngược lại, khi họ không
thể giao tiếp cởi mở và thẳng thắn với lãnh đạo, họ sẽ cảm thấy bị ép buộc phải thể hiện
cảm xúc không đúng với những gì họ cảm nhận, do đó họ sẽ rơi vào trạng thái bất hòa
về mặt cảm xúc và tình trạng hạnh phúc sẽ thấp hơn, kết quả công việc sẽ kém hơn
(Morris & Feldman, 1996).
(4) Thành phần Cơ hội học tập và phát triển cá nhân
Hầu hết nhân viên đều thích những nơi làm việc tạo điều kiện cho họ học tập nâng cao
kiến thức và phát triển bản thân, những cơ hội này làm cho nhân viên cảm thấy hạnh
phúc (Rego & Cunha, 2008). Theo thuyết nhu cầu của Maslow, nhu cầu được học tập và
phát triển là nhu cầu bậc cao của con người. Các cơ hội học tập, cơ hội phát triển trong
công việc làm gia tăng ý nghĩa của công việc, là nguồn động viên cho người nhân viên
đầu tư nhiều hơn vào công việc, đồng thời làm cho họ tham gia tích cực hơn vào các vai
trò trong công việc (Brown & Leigh, 1996).
Khi nhân viên nhận thấy được các cơ hội học tập, họ sẽ tự giác hơn trong công việc, sẽ
nhiệt tình hơn và cảm thấy thoải mái hơn với các yêu cầu công việc (Daniels, 2000).
Theo Rego & Cunha (2008), khi nhân viên nhận thấy có cơ hội tốt để học tập và phát
triển bản thân, họ sẽ làm việc hăng hái hơn vì cảm thấy công việc bổ ích, có động lực
làm việc hơn, sáng tạo nhiều hơn trong công việc vì họ cảm thấy được trao quyền nhiều
hơn, từ đó kết quả công việc sẽ được nâng cao.
(5) Thành phần Sự ủng hộ từ cấp trên
Sự ủng hộ là sự giúp đỡ bằng vật chất, tinh thần từ cấp trên, cho phép cấp dưới thử
nghiệm những cái mới, có thể thất bại mà không sợ bị khiển trách hay bị trừng phạt
(Brown & Leigh, 1996). Cấp trên đóng vai trò rất quan trọng trong mối quan hệ giữa các

38. 38
|Chương
cá nhân trong tổ chức vì có thể khuyến khích mối quan hệ tích cực và tăng sự tự tin ở
nhân viên, từ đó cải thiện kết quả công việc (Arnold, 2007).
Theo Brown & Leigh (1996), lãnh đạo nên ủng hộ nhân viên tham gia ra quyết định,
điều này tạo cho nhân viên cảm giác được tôn trọng. Người quản lý trực tiếp thực hiện
vai trò ủng hộ nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên có thể thực hiện tốt công
việc như phân bổ các nguồn lực cần thiết cho nhân viên, đồng thời đưa ra những cách
động viên tích cực khi nhân viên hoàn thành tốt công việc. Để gia tăng hiệu suất của
nhân viên, cả cấp trên và nhân viên cần phải thực hiện tốt vai trò của mình, cùng nỗ lực
duy trì mối quan hệ (Bauer & Green, 1996).
(6) Thành phần Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống
Cân bằng giữa công việc và cuộc sống có nghĩa là “có đủ thời gian cho công việc và cho
các hoạt động khác như gia đình, bạn bè và sở thích” (Smith, 2010). Đó là nhu cầu của
bất kỳ nhân viên nào, họ mong muốn cân đối được cuộc sống công việc với cuộc sống
ngoài công việc của họ, bất luận họ có đang gánh lấy trách nhiệm đối với gia đình hay
không (Galinsky, Bond & Friedman, 1996).
Công việc và gia đình có được sự cân bằng khi các trách nhiệm tại nơi làm việc cũng
như các trách nhiệm trong gia đình đều được hoàn thành tốt, khi đó mức độ xung đột vai
trò công việc và vai trò gia đình là thấp nhất (Clark, 2001), khi một cá nhân có thể cân
đối giữa trách nhiệm đối với công việc và gia đình, đáp ứng đồng thời những đòi hỏi về
mặt thời gian, về mặt cảm xúc và về mặt hành vi (Hill, Hawkins, Ferris, & Weitzman,
2001).
Sự thiếu hài hòa giữa công việc và gia đình dẫn đến xung đột các vai trò và khiến nhân
viên cảm thấy thiếu sự hỗ trợ từ tổ chức, vì vậy làm tăng căng thẳng ở nhân viên (Rego
& Cunha, 2008). Nếu nhân viên không có đủ khả năng cân bằng việc công ty và việc gia

39. 39
|Chương
đình có thể gây nên những hậu quả tiêu cực cho bản thân họ và cả tổ chức (Allan,
Loudoun, & Peetz, 2007), khiến gia tăng mối bất hòa trong hôn nhân và tình trạng không
hạnh phúc, căng thẳng, trầm cảm, lo âu và lạm dụng chất gây nghiện (O’Driscoll et al.,
2004; Aycan & Eskin, 2005; Greenhaus et al., 2006). Nhân viên cũng có thể mất cảm
giác về ý nghĩa công việc (Richardsen et al., 1999).
Khi tổ chức không tạo điều kiện để nhân viên cân bằng vai trò công việc và vai trò gia
đình thì các cơ hội học tập và phát triển cá nhân có thể làm gia tăng tình trạng căng thẳng
ở họ (Rego & Cunha, 2008). Ngược lại, khi nhân viên cảm thấy hài hòa giữa hai vai trò
công việc và gia đình, họ sẽ tham gia vào cả hai vai trò tích cực hơn, thỏa mãn được cả
hai nhu cầu, cảm thấy ít stress hơn khi thực hiện hai vai trò và cảm thấy hạnh phúc hơn
trong cuộc sống gia đình và công việc (Marks & MacDermid, 1996).
Khi một cá nhân không tạo được sự cân bằng giữa các công việc và cuộc sống cá nhân
thì xung đột sẽ xảy ra. Xung đột giữa công việc và hoạt động ngoài thời gian làm việc
tại công ty có thể xảy ra trong tình trạng thiếu vắng sở thích cá nhân và các mối quan hệ
xã hội, sở thích tôn giáo và hạnh phúc cá nhân. Xung đột giữa công việc và gia đình là
“một kiểu xung đột giữa các vai trò, trong đó chí ít cũng có một số trách nhiệm trong
công việc và trong gia đình không tương hợp với nhau và gây nên những hậu quả cho
cuộc sống công việc và cuộc sống gia đình” (Greenhaus & Beutell, 1985). Vai trò ở đây
có thể là trách nhiệm cá nhân của một người nhân viên, của một người vợ hoặc một
người chồng, của một người mẹ hoặc một người cha. Xung đột giữa công việc và cuộc
sống có thể khiến cho nhân viên nghĩ đến việc rời bỏ tổ chức (Anderson, Coffey &
Byerly, 2002).

40. 40
|Chương
2.3. Xây dựng thang đo
Thang đo được phát triển dựa trên cơ sở khoa học các nghiên cứu trước có liên
quan và kết quả thảo luận nhóm với nhân viên IT Senspark. Thang đo để đo lường
6 thành phần tâm lý MTLV trong nghiên cứu này dựa theo thang đo của Rego & Cunha
(2008), của Brown & Leigh (1996) và của Gitahi & Cộng sự (2015). Tác giả sử dụng
thang đo Likert 5 mức độ cho bảng khảo sát.
 Để điều chỉnh bảng câu hỏi khảo sát cho phù hợp với nhân viên IT Senspark, tác giả
tiến hành thảo luận với 9 nhân viên IT (Phụ lục 3, 6) qua đề nghị đánh giá mức độ đồng
ý đối với từng nội dung khảo sát, giải thích lý do và bổ sung biến quan sát. Mục đích
thảo luận là nhằm đảm bảo cho nội dung khảo sát về thang đo được phù hợp nhất, đảm
bảo cho đối tượng khảo sát hiểu rõ ràng ý của từng nội dung, đảm bảo từ ngữ thuần
Việt. Dựa trên nội dung thảo luận với nhân viên IT, tác giả điều chỉnh thang đo và sau
đó chuyển cho Ban Giám đốc và Trưởng Bộ phận Nhân sự để điều chỉnh lần cuối cùng.
Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính, thang đo được chỉnh sửa lại như sau:
2.3.1. Thang đo Tinh thần đồng đội
Tinh thần đồng đội trong MTLV được đo lường thông qua cảm nhận về cách mọi người
đối xử với nhau, sự quan tâm lẫn nhau, tinh thần hợp tác khi làm việc, bầu không khí
chung của cả công ty. Thang đo tinh thần đồng đội được đo bằng 4 biến quan sát, được
ký hiệu từ DONGDOI1 đến DONGDOI4.

41. 41
|Chương
Mã biến Biến quan sát
DONGDOI1 Tôi nhận thấy nhân viên đối xử với nhau như người trong gia đình.
DONGDOI2 Tôi luôn thể hiện sự quan tâm đến các đồng nghiệp khác.
DONGDOI3 Tôi nhận thấy mọi người làm việc nhóm rất hợp tác.
DONGDOI4 Không khí làm việc ở đây rất thân thiện.
2.3.2. Thang đo Sự tín nhiệm đối với lãnh đạo
Sự tín nhiệm đối với lãnh đạo phụ thuộc vào mức độ giữ lời hứa của người lãnh đạo, sự
trung thực của lãnh đạo đối với nhân viên. Thang đo này gồm 3 biến quan sát, được ký
hiệu từ NIEMTIN1 đến NIEMTIN3.
Mã biến Biến quan sát
NIEMTIN1 Tôi rất tin tưởng lãnh đạo của tôi.
NIEMTIN2 Lãnh đạo của tôi luôn thực hiện những điều họ đã hứa.
NIEMTIN3 Tôi nhận thấy lãnh đạo của tôi luôn trung thực.
2.3.3. Thang đo Sự giao tiếp cởi mở và thẳng thắn với lãnh đạo
Sự giao tiếp cởi mở và thẳng thắn của nhân viên với lãnh đạo thể hiện qua sự mạnh dạn
trao đổi, nói lên ý kiến của mình với lãnh đạo với trạng thái tinh thần thoải mái, không
sợ sệt, không bị áp lực, căng thẳng. Thang đo này gồm 3 biến quan sát, được ký hiệu từ
GIAOTIEP1 đến GIAOTIEP3.

42. 42
|Chương
Mã biến Biến quan sát
GIAOTIEP1 Tôi cảm thấy thoải mái khi nói chuyện một cách thẳng thắn, cởi mở với
lãnh đạo.
GIAOTIEP2 Tôi cảm thấy thoải mái khi nói lên ý kiến của mình với lãnh đạo.
GIAOTIEP3 Nói chuyện với những người có chức vụ cao hơn trong công ty là điều
dễ dàng.
2.3.4. Thang đo Cơ hội học tập và phát triển cá nhân
Cơ hội học tập và phát triển được đo lường thông qua cảm nhận của nhân viên về sự
quan tâm của công ty đến nguyện vọng của họ, đánh giá đúng năng lực, ý nghĩa của công
việc mình làm đối với tổ chức. Thang đo này gồm 4 biến quan sát, được ký hiệu từ
COHOI1 đến COHOI4.
Mã biến Biến quan sát
COHOI1 Tôi nhận thấy rằng môi trường ở đây tạo nhiều cơ hội cho tôi học hỏi
liên tục.
COHOI2 Tôi được tạo điều kiện thể hiện sức sáng tạo của mình trong công việc.
COHOI3 Tôi nhận thấy rằng công việc tôi đang làm rất có giá trị cho công ty.
COHOI4 Tôi nhận thấy tôi có thể phát triển tài năng của tôi khi làm việc ở đây.
2.3.5. Thang đo Sự ủng hộ từ cấp trên
Sự ủng hộ từ cấp trên được đo lường dựa vào cảm nhận của nhân viên về mức độ giúp
đỡ, động viên từ cấp trên giúp nhân viên hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Thang đo
này gồm 4 biến quan sát, được ký hiệu từ UNGHO1 đến UNGHO4.

43. 43
|Chương
Mã biến Biến quan sát
UNGHO1 Cấp trên cho tôi quyền thực hiện công việc theo cách của tôi nếu tôi thấy
phù hợp.
UNGHO2 Cấp trên luôn ủng hộ những ý tưởng mới của tôi và cách thức tôi thực
hiện những ý tưởng đó.
UNGHO3 Tôi phải cẩn thận trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình vì cấp trên
thường rất nghiêm khắc với những ý tưởng mới. (*)
UNGHO4 Cấp trên tôi ủng hộ tôi tham gia đóng góp ý kiến để ra quyết định.
(*): biến tương quan nghịch
2.3.6. Thang đo Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống
Thang đo này dựa trên mức độ cân đối giữa công việc và các hoạt động dành cho gia
đình, bạn bè hay sở thích cá nhân, giúp nhân viên an tâm làm việc. Thang đo này gồm 4
biến quan sát, được ký hiệu từ CANBANG1 đến CANBANG3.
Mã biến Biến quan sát
CANBANG1 Vì công việc, tôi thường xuyên phải thay đổi các kế hoạch sinh hoạt
gia đình hay các kế hoạch cá nhân khác. (*)
CANBANG2 Công việc phiền hà đến tôi lúc về nhà và đến cuộc sống gia đình của
tôi. (*)
CANBANG3 Lãnh đạo cho phép tôi dành thời gian để giải quyết những việc gia đình
khi cần thiết.
(*): biến tương quan nghịch

44. 44
Chương 
PHÂN TÍCH THÀNH PHẦN TÂM LÝ
MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN IT
TẠI CÔNG TY SENSPARK
hương 2 đã trình bày cơ sở khoa học, phương pháp tiếp cận các yếu tố tâm lý cấu
thành MTLV cho công ty Senspark. Chương này đi vào phân tích môi trường làm
việc của nhân viên IT tại công ty Senspark, gồm các nội dung: mô tả mẫu nghiên cứu,
kết quả thống kê mô tả các thành phần nghiên cứu tại Senspark, phân tích từng thành
phần MTLV và đánh giá ưu điểm, hạn chế trong MTLV của nhân viên IT Senspark.
C

45. 45
|Chương
Thời gian công tác
36%
24%
Dưới 1 năm
Từ 1 - 3 năm
Trên 3 năm
40%
Giới tính Thu nhập
19%
21%
Nữ 19%
33%
79%
Nam
Dưới 10 triệu
Từ 10 - 15 triệu
Từ 15 - 20 triệu
Trên 20 triệu
29%
3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
 Cuộc khảo sát chính thức diễn ra tại trụ sở công ty Senspark. Trước khi bắt đầu, tác
giả trình bày mục đích, ý nghĩa của cuộc khảo sát, hướng dẫn nhân viên cách điền với
thang đo Likert 5 điểm, đồng thời nhấn mạnh tính bảo mật thông tin trả lời để cho nhân
viên an tâm.
Phiếu khảo sát chính thức (xem Phụ lục 7) được tác giả gửi đến 42 nhân viên IT Senspark.
Số bảng thu về là 42, các câu hỏi đều được trả lời đầy đủ, mỗi câu đều nhận được 1 sự
lựa chọn. Như vậy, 100% bảng trả lời đều hợp lệ và được đưa vào xử lý bằng phần mềm
SPSS.
Hình 3.1: Mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả)
Độ tuổi
Trên 35
tuổi
5%
Dưới 35
tuổi
95%

46. 46
|Chương
Mẫu nghiên cứu có các đặc điểm như sau:
 Về giới tính, đối tượng khảo sát là nam giới chiếm tỷ lệ 79%, 21% đối tượng là nữ
giới. Điều này cho thấy nhân viên IT của Senspark đa phần là nam giới. Senspark
hoạt động trong lĩnh công nghệ thông tin, với tính đặc thù của ngành, nhân viên nam
chiếm tỷ lệ cao.
 Về độ tuổi, đối tượng khảo sát dưới 35 tuổi chiếm đa số, gần 95% và khoảng 5% trên
35 tuổi. Điều này cho thấy nguồn nhân lực IT của Senspark thuộc nhóm lao động trẻ.
 Về mức thu nhập, 33% đối tượng khảo sát nhận mức lương từ 10-15 triệu, 29% nhận
mức lương từ 15-20 triệu, 19% nhận mức lương trên 20 triệu và 19% đối tượng khảo
sát nhận mức lương dưới 10 triệu.
 Về thời gian công tác, đối tượng làm việc từ 1 đến dưới 3 năm chiếm tỷ lệ cao nhất
là 40%, đối tượng làm việc dưới 1 năm chiếm gần 36%, trên 3 năm chiếm khoảng
24%.
Bảng 3.1: Mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu
Đặc điểm Tỷ lệ (%) Số người
Giới tính
Nam 78.6 33
Nữ 21.4 9
Tổng 100 42
Độ tuổi
Dưới 25 tuổi 35.7 15
Từ 25 – 35 tuổi 59.5 25
Trên 35 tuổi 4.8 2
Tổng 100 42

47. 47
|Chương
Thu nhập hàng tháng
Dưới 10 triệu 19 8
Từ 10 – 15 triệu 33.3 14
Từ 15 – 20 triệu 28.6 12
Trên 20 triệu 19 8
Tổng 100 42
Thời gian công tác
Dưới 1 năm 35.7 15
Từ 1 – 3 năm 40.5 17
Trên 3 năm 23.8 10
Tổng 100 42
(Nguồn: Tác giả)
3.2. Kết quả khảo sát
Tác giả đánh giá thang đo các thành phần MTLV với ý nghĩa các mức độ Thang đo
Likert 5 như sau:
1,00 - 1,80: Hoàn toàn không đồng ý
1,81 - 2,60: Không đồng ý
2,61 - 3,40: Không có ý kiến
3,41 - 4,20: Tương đối đồng ý
4,21 - 5,00: Hoàn toàn đồng ý

48. 48
|Chương
Bảng 3.2: Thống kê mô tả trung bình cộng các thành phần MTLV
lãnh đạo
thẳng thắn với lãnh đạo
phát triển
công việc & cuộc sống
(Nguồn: Tác giả)
Kết quả ở bảng 3.2 cho thấy các thành phần MTLV của nhân viên IT tại Senspark ở
mức khá. Hai thành phần có giá trị trung bình cao nhất là “Sự tín nhiệm đối với lãnh
đạo” (4,25) và “Tinh thần đồng đội” (4,22). Hai thành phần có giá trị trung bình thấp
nhất là “Cơ hội học tập và phát triển cá nhân” (3,54) và “Sự ủng hộ từ cấp trên” (3,64).
Như vậy, “Sự tín nhiệm đối với lãnh đạo” và “Tinh thần đồng đội” ở Senspark được
nhân viên IT đánh giá cao nhất, là hai thành phần mạnh nhất. Còn“Cơ hội học tập và
phát triển cá nhân” và “Sự ủng hộ từ cấp trên” được đánh giá thấp nhất, là hai thành
phần yếu nhất tại công ty Senspark.
Thành phần Giá trị
của môi trường làm việc trung
bình
Độ lệch
chuẩn
Giá trị
nhỏ
nhất
Giá trị
lớn
nhất
Số
người
 Tinh thần đồng đội 4,22 ,46134 3,50 5,00 42
 Sự tín nhiệm đối với
4,25 ,53501 3,00 5,00 42
 Sự giao tiếp cởi mở &
3,93 ,52699 3,00 5,00 42
 Cơ hội học tập &
3,52 ,43058 2,75 4,75 42
 Sự ủng hộ của cấp trên 3,62 ,30867 2,75 4,00 42
 Sự cân bằng giữa
3,96 ,47031 3,33 4,67 42

49. 49
|Chương
Dựa trên giá trị trung bình, các thành phần từ yếu nhất đến mạnh nhất trong MTLV
của Senspark được thể hiện như hình dưới đây:
Mức độ
mạnh yếu
Thành phần
mạnh nhất
3,4 4,2
Thành phần
yếu nhất
1,0 1,8 2,6 3,4 4,2
Kết quả này cũng phù hợp với hiện trạng của Senspark khi hiệu quả công việc hiện
tại của Senspark được đánh giá chỉ ở mức trung bình khá, bên cạnh đó mức độ căng
thẳng công việc tại Senspark không quá cao, khá nhiều hoạt động, phúc lợi dành cho
nhân viên, mọi người hòa đồng, vui vẻ, hợp tác với nhau trong công việc.
 Để đưa ra những đánh giá chính xác, đầy đủ, rõ ràng hơn về các thành phần này tại
Senspark, tác giả đi vào phân tích từng thành phần tâm lý MTLV của nhân viên IT tại
Senspark, dựa trên cơ sở tình hình thực tế đang diễn ra tại Senspark, nghiên cứu định
tính thông qua phỏng vấn sâu với 5 nhân viên IT Senspark (Phụ lục 8).
5,0
5,0 Giá trị
trung bình
Sự tín nhiệm với lãnh đạo 4,25 
Tinh thần đồng đội 4,22 
Cân bằng giữa CV & cuộc sống 3,96 
Giao tiếp cởi mở & thẳng thắn 3,93 
Ủng hộ từ cấp trên 3,62 
Cơ hội học tập & phát triển 3,52 

50. 50
|Chương
3.3. Phân tích các thành phần nghiên cứu
3.3.1. Phân tích thành phần Tinh thần đồng đội
Thành phần Tinh thần đồng đội có giá trị trung bình là 4.22, được đánh giá ở mức
khá tốt, cho thấy phần lớn nhân viên IT đều cảm nhận được tinh thần đồng đội trong môi
trường Senspark.
Tinh thần đồng đội được đo lường thông qua cảm nhận về cách mọi người đối xử
với nhau, sự quan tâm lẫn nhau, tinh thần hợp tác khi làm việc, bầu không khí chung của
cả công ty. Thang đo gồm có 4 biến quan sát, trong đó biến có giá trị trung bình cao nhất
là DONGDOI4 (4,64), cho thấy không khí làm việc tại Senspark rất thân thiện. Biến có
giá trị thấp nhất là DONGDOI2 (3,81) đề cập đến sự quan tâm lẫn nhau giữa các đồng
nghiệp (xem Hình 3.2).
Hình 3.2: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo Tinh thần đồng đội
Có thể thấy DONGDOI4, DONGDOI3, DONGDOI1 là các biến mạnh nhất, đều
được đánh giá ở mức tương đối tốt, cho thấy không khí làm việc Senspark thân thiện,
mọi người làm việc hợp tác và đối xử thân tình với nhau. Điều này cũng khá phù hợp
với hiện trạng của Senspark.

51. 51
|Chương
Ban lãnh đạo đối đãi với nhau như anh em, phối hợp trong công việc rất tốt. Mọi
người đối xử với nhau thân tình, hòa đồng với nhau trong các sinh hoạt tập thể, không
phân biệt chức vụ trong công ty. Không gian làm việc giữa các bộ phận được thiết kế
dạng mở tạo thuận tiện cho việc tiếp xúc, trao đổi, phối hợp trong công việc.
Bên cạnh đó, ban lãnh đạo quan tâm đến nhân viên qua các chính sách phúc lợi
cũng như tổ chức các hoạt động dành cho nhân viên như team building, pinic, đi nghỉ
mát, tổ chức chơi thể thao vào mỗi tối thứ 4 hàng tuần, chơi trò chơi tập thể tại công ty
như Bi lắc, Bi da, Play Station; chuẩn bị sẵn thức uống, đồ ăn dự trữ cho nhân viên công
ty, chúc mừng bằng tiền mặt nhân các dịp đám hỏi, đám cưới, sinh con… của các thành
viên trong công ty… Có thể thấy các hoạt động vui chơi, giải trí tại Senspark ngoài mục
đích thư giãn còn giúp cho Senspark gia tăng sự kết nối trong tập thể, củng cố, phát triển
mối quan hệ tin tưởng, giúp mọi người hiểu nhau hơn, cởi mở, thân thiệt hơn và do đó
phối hợp làm việc tốt hơn. Trong năm 2018, tại Senspark không có xảy ra những trường
hợp mâu thuẫn nội bộ, xung đột của nhân viên IT trong công việc.
Những điều trên đã tạo nên bầu không khí thân thiện, vui vẻ tại Senspark, cũng
lý giải cho kết quả khảo sát về thành phần này. Rego & Cunha (2008) cũng nhấn mạnh
rằng mối quan hệ với đồng nghiệp thỏa mãn nhu cầu xã hội của nhân viên, là nguồn hỗ
trợ quan trọng đối với các khó khăn, thách thức trong công việc; sự hài lòng trong các
mối quan hệ tại nơi làm việc làm cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc, vui vẻ hơn tại nơi
làm việc.
Tuy vậy, kết quả cũng cho thấy sự quan tâm mà nhân viên dành cho nhau chưa
được nhân viên đánh giá cao. Vì vậy, Senspark cần lưu ý đến việc này, quan tâm hơn
đến các hoạt động để thúc đẩy sự quan tâm lẫn nhau, nhất là với nhân sự IT mới gia
nhập, khi số lượng nhân viên IT làm việc dưới 1 năm tại Senspark chiếm khoảng 36%.

52. 52
|Chương
3.3.2. Phân tích thành phần Sự tín nhiệm đối với lãnh đạo
Giá trị trung bình của thành phần Sự tín nhiệm đối với lãnh đạo là 4,25. Đây là
thành phần mạnh nhất trong số 6 thành phần. Thành phần này được đo lường qua mức
độ tin tưởng của nhân viên đối với lãnh đạo, mức độ giữ lời hứa của lãnh đạo, sự trung
thực của lãnh đạo đối với nhân viên. Thang đo gồm 3 biến quan sát, đều có giá trị trung
bình cận mức 4,20; trong đó biến NIEMTIN3 đạt giá trị trung bình cao nhất là 4,38 (xem
Hình 3.3).
Hình 3.3: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo Sự tín nhiệm đối với lãnh đạo
Hình 3.3 cho thấy sự trung thực của lãnh đạo, mức độ giữ lời hứa của lãnh đạo,
mức độ tin tưởng vào lãnh đạo đều được nhân viên Senspark đánh giá cao. Kết quả khảo
sát này khá phù hợp với bối cảnh của Senspark.
Thành viên trong ban giám đốc là những người tâm huyết, có trình độ chuyên
môn nghiệp vụ, năng lực công nghệ thông tin, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Senspark
ngay từ ngày đầu thành lập. Lợi nhuận tăng trưởng đều đặn hàng năm (nguồn: Báo cáo
tài chính của Senspark), sản phẩm game ngày càng đa dạng, quy mô doanh nghiệp ngày
một mở rộng.

53. 53
|Chương
Hàng năm, ban lãnh đạo đều dành thời gian trao đổi với nhau, thiết lập các mục
tiêu kế hoạch của Senspark, cho nên các mục tiêu đề ra cho công ty đều cụ thể, rõ ràng.
Bên cạnh đó, ban giám đốc cũng tổng kết hàng năm về tình hình hoạt động năm cũ và
thông báo kế hoạch kinh doanh cho năm mới.
Lãnh đạo Senspark là những người tận tâm với công việc và trung thực, được
nhân viên xem là những tấm gương mẫu mực trong các hoạt động tại Senspark.
Việc phân công công việc tại Senspark thể hiện sự hợp lý, rõ ràng, bố trí nhân
viên phù hợp với năng lực, thế mạnh cũng như nguyện vọng của từng nhân viên.
Ban lãnh đạo Senspark luôn chú trọng những lời cam kết của mình đối nhân viên
ngay từ buổi đầu thành lập, kiên định thực hiện đúng những gì đã hứa với nhân viên
chẳng hạn như chi đủ, không để nợ lương, chi khen thưởng theo tình hình kinh doanh
hàng năm của công ty, thực hiện đúng các chính sách phúc lợi hay tổ chức các hoạt động
tập thể vui chơi, giải trí như những gì đã công bố với nhân viên... Không chỉ vậy, ban
lãnh đạo luôn thể hiện sự công bằng trong đánh giá, khen thưởng dựa trên mức độ đóng
góp, không có sự thiên vị trong phân chia công việc hay trong các hoạt động khác của
Senspark. Những điều trên đã tạo dựng lòng tin đáng kể ở nhân viên IT đối với ban lãnh
đạo Senspark, cũng lý giải cho kết quả khảo sát. Theo Rego & Cunha (2008), nguyên
nhân gây nên tâm lý bất an ở nhân viên là do thiếu niềm tin vào người lãnh đạo. Khi
nhân viên tín nhiệm đối với lãnh đạo thì sự hợp tác giữa nhân viên và lãnh đạo sẽ tốt
hơn, dễ đạt đến sự nhất trí trong công việc, nhân viên sẽ có nhiều cảm xúc tích cực hơn
tại nơi làm việc.
Tuy nhiên, tần suất khen thưởng, tuyên dương ở Senspark ít, chưa ghi nhận kịp
thời các đóng góp của nhân viên. Senspark cũng chưa phổ biến mục tiêu hàng năm của
công ty đến từng nhân viên.

54. 54
|Chương
3.3.3. Phân tích thành phần Sự giao tiếp cởi mở và thẳng thắn với lãnh đạo
Thành phần Sự giao tiếp cởi mở và thẳng thắn với lãnh đạo có giá trị trung bình là
3,93. Thang đo thành phần này có 3 biến quan sát, biến có giá trị trung bình cao nhất là
GIAOTIEP3 (4,23), biến có giá trị trung bình thấp nhất là GIAOTIEP2 (3,59) (xem Hình
3.4).
Hình 3.4: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo Sự giao tiếp cởi mở và thẳng thắn với lãnh đạo
Kết quả cho thấy nhân viên Senspark có thể dễ dàng nói chuyện với những người
có chức vụ cao hơn trong Senspark; tuy nhiên họ chưa thực sự cảm thấy thoải mái khi
bày tỏ ý kiến của mình với lãnh đạo. Điều này đúng với hiện trạng của công ty. Senspark
là công ty có quy mô nhỏ, việc gặp gỡ nói chuyện giữa nhân viên và lãnh đạo tương đối
thuận lợi. Các lãnh đạo gần gũi, hòa đồng với nhân viên trong các hoạt động, sinh hoạt
tập thể và ban lãnh đạo cũng tạo điều kiện cho việc gặp gỡ, trao đổi, đóng góp ý kiến
qua các cuộc họp hàng tuần.
Do đặc điểm, tính chất công việc, ban lãnh đạo luôn khuyến khích, kêu gọi nhân
viên IT tham gia đóng góp ý kiến, ý tưởng mới về công nghệ, thuật toán và sản phẩm.
Mặc dù vậy, vì tính kinh tế, rủi ro của sản phẩm, một vài quản lý Senspark khá nghiêm
khắc đối với các ý tưởng mới, khá nhiều ý tưởng mới của nhân viên IT đã gây tranh cãi,

55. 55
|Chương
bị bác bỏ trong các phiên thảo luận. Điều này ít nhiều đã tạo nên tâm lý e ngại trong công
việc, không dám đề xuất, tham mưu cho cấp trên, thờ ơ với việc khuyến khích, kêu gọi
của ban lãnh đạo, hạn chế mức độ đóng góp ý kiến xây dựng của nhân viên IT.
Như vậy, có thể thấy Senspark chưa tạo được tâm lý an toàn, thoải mái cho nhân
viên IT trong việc trao đổi những ý tưởng mới và do cách thức quản lý các ý tưởng sáng
tạo chưa thực sự phù hợp của một bộ phận quản lý nên chưa có nhiều ý kiến đóng góp
mang tính xây dựng đối với sản phẩm và sự phát triển của Senspark. Theo Rego & Cunha
(2008), khi nhân viên sợ bị khiển trách hay trừng phạt, họ sẽ không dám thể hiện cảm
xúc thật của mình, không dám bày tỏ ý kiến không đồng tình một cách thẳng thắn, họ sẽ
có cảm giác bị ép buộc, không thoải mái, dẫn đến mức độ hạnh phúc thấp hơn, kết quả
công việc sẽ kém hơn.
Mặt khác, hiện nay việc giao tiếp trong nội bộ Senspark chủ yếu thông qua công
cụ chat nội bộ, thư điện tử cá nhân. Senspark cần quan tâm đến mở rộng thêm các kênh
giao tiếp khác để gia tăng sự trao đổi, hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và lãnh đạo, để
từ đó cũng góp phần cho sự giao tiếp cởi mở và thẳng thắn hơn của nhân viên IT.
Ngoài ra, Senspark cũng chưa ban hành văn bản về Văn hóa công ty, nên chưa có
sự thống nhất về cách hiểu các giá trị văn hóa, cách ứng xử, giao tiếp nội bộ trong đội
ngũ quản lý và nhân viên. Vì vậy việc ban hành Cẩm nang văn hóa Senspark là cần thiết,
giúp tạo ra một môi trường tâm lý an toàn, thoải mái, nhất là cởi mở hơn với các ý kiến
bất đồng mang tính xây dựng, cho việc giao tiếp cởi mở, thẳng thắn hơn với lãnh đạo.
3.3.4. Phân tích thành phần Cơ hội học tập và phát triển cá nhân
Giá trị trung bình của thành phần này là 3,52. Thành phần này được đánh giá ở
mức trung bình khá và cũng là thành phần có giá trị trung bình thấp nhất trong số các
thành phần nghiên cứu.

56. 56
|Chương
Thang đo thành phần này có 4 biến quan sát, đều có giá trị trung bình dưới mức
4.00. Qua hình 3.5 có thể thấy nhân viên IT chưa được tạo nhiều điều kiện thể hiện sức
sáng tạo của mình trong công việc, chưa thấy được giá trị công việc họ làm đối với
Senspark, chưa có nhiều cơ hội học hỏi và phát triển tài năng.
Hình 3.5: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo Cơ hội học tập và phát triển
Kết quả khảo sát cho thấy nhân viên IT vẫn mong chờ có được nhiều cơ hội học
tập và phát triển cá nhân hơn nữa tại Senspark. Điều này cũng phù hợp với tình hình thực
tế tại Senspark. Cơ hội học tập tại Senspark chủ yếu được công ty tạo điều kiện qua hình
thức tự học. Theo đó, công ty luôn dành thời gian cho nhân viên IT nghiên cứu, tìm hiểu
trước khi bắt tay vào làm dự án, nhất là với các dự án có sử dụng công nghệ mới. Đối
với nhân viên mới gia nhập, Senspark tạo điều kiện cho họ học hỏi từ đồng nghiệp.
Bên cạnh đó, Senspark tạo cơ hội cho nhân viên IT lựa chọn phát triển toàn bộ
một sản phẩm hoặc tham gia vào một phần của dự án. Điều này giúp cho nhân viên IT
tại Senspark có thể cơ hội học hỏi, nâng cao tay nghề ở nhiều khâu phát triển sản phẩm
khác nhau. Đây cũng là một trong những lợi thế khi nhân viên làm việc tại Senspark.

57. 57
|Chương
Tuy vậy, hiện nay Senspark chưa có chiến lược chung về đào tạo và phát triển
cho nhân viên IT. Có thể thấy công ty chưa chú trọng nhiều đến các các chương trình
đào tạo, huấn luyện nội bộ, chưa đưa ra mục tiêu phấn đấu, phát triển cho từng nhân
viên, chưa có cơ hội thăng tiến cho nhân viên IT. Công ty chưa tạo nhiều điều kiện cho
nhân viên IT thể hiện tài năng, phát huy năng lực, nhất là sức sáng tạo trong công việc.
Bên cạnh đó, Senspark cũng chưa phổ biến mục tiêu công ty đến từng nhân viên, tần suất
khen thưởng, tuyên dương ở Senspark ít, chưa ghi nhận kịp thời các đóng góp của nhân
viên. Cũng vì vậy, nhiều nhân viên IT chưa cảm nhận được ý nghĩa, giá trị công việc họ
làm đối với tổ chức.
Tất cả những điều trên là lý do khiến mức đánh giá của nhân viên IT đối với thành
phần này nằm cận mức trung bình, thấp nhất trong số các thành phần. Trong khi đó, hiện
tại, kết quả công việc của nhân viên IT tại Senspark chưa mạnh, được đánh giá ở mức
3,5 so với thang đo 5 (xem Phụ lục 1). Brown & Leigh (1996) đã chỉ ra rằng các cơ hội
học tập, cơ hội phát triển trong công việc làm gia tăng ý nghĩa của công việc, là nguồn
động viên cho người nhân viên đầu tư nhiều hơn vào công việc, đồng thời làm cho họ
tham gia tích cực hơn vào các vai trò trong công việc. Rego & Cunha (2008) cũng nhấn
mạnh khi nhân viên nhận thấy có cơ hội tốt để học tập và phát triển bản thân, họ sẽ làm
việc hăng hái hơn vì cảm thấy công việc bổ ích, có động lực làm việc hơn, sáng tạo nhiều
hơn trong quá trình làm việc vì được trao quyền nhiều hơn, từ đó kết quả công việc sẽ
được nâng cao.
3.3.5. Phân tích thành phần Sự ủng hộ từ cấp trên
Thành phần Sự ủng hộ từ cấp trên có giá trị trung bình của là 3,62, được đánh giá
ở mức trung bình khá. Thành phần này được đo lường qua 4 biến quan sát. Biến mạnh
nhất là UNGHO4, cho thấy sự ủng hộ từ cấp trên đối với việc tham gia đóng góp ý kiến
để ra quyết định. Biến yếu nhất là UNGHO3, cho thấy sự nghiêm khắc của cấp trên đối
với những ý tưởng mới (xem Hình 3.6).

58. 58
|Chương
Hình 3.6: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo Sự ủng hộ từ cấp trên
Kết quả khảo sát khá phù hợp với bối cảnh hiện tại của Senspark. Trong các cuộc
họp nhóm hàng tuần, các quản lý luôn khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp ý kiến
để ra quyết định về các vấn đề của sản phẩm, dự án. Trong công việc, lãnh đạo cho phép
nhân viên IT được tự do lựa chọn cách thức thực hiện công việc, các lập trình viên được
tự do chọn lựa giải pháp giải quyết các vấn đề của người dùng nếu thấy phù hợp.
Do tính chất công việc, yêu cầu sản phẩm Senspark, ban lãnh đạo luôn chú trọng
tính sáng tạo, áp dụng các công nghệ mới cho sản phẩm game, khuyến khích nhân viên
đưa ra các giải pháp mới, đóng góp ý tưởng mới về thuật toán, công nghệ, thiết kế sản
phẩm. Không gian làm việc cũng được ban lãnh đạo quan tâm thiết kế, bày trí cho phù
hợp với tính chất công việc và đặc tính nhân lực IT.
Tuy nhiên công ty chưa đầu tư vào những chương trình khuyến khích sáng kiến
hay cải tiến trong công việc, tạo động lực cho nhân viên nỗ lực sáng tạo, cũng chưa chú
trọng đến việc ghi nhận, khen thưởng, biểu dương những đóng góp sáng tạo của nhân
viên IT.

59. 59
|Chương
Mặt khác, Senspark chưa thực sự có môi trường, văn hóa cởi mở cho sự thỏa sức
sáng tạo. Phong cách lãnh đạo, cách thức quản lý các ý tưởng sáng tạo của vài quản lý
cũng phù hợp: nghiêm khắc đối với những ý tưởng sáng tạo mới, nhất là các thiết kế
game ở khâu ban đầu, bác bỏ phê bình gay gắt đối với các ý tưởng vì lo ngại rủi ro. Vì
vậy, nhiều ý tưởng sáng tạo của nhân viên vẫn chưa có nhiều điều kiện để phát huy tối
đa, làm thui chột lửa sáng tạo trong nhân viên IT bởi tâm lý e ngại trong công việc.
Brown & Leigh (1996) đã nhấn mạnh trong nghiên cứu của mình rằng sự ủng hộ
từ cấp trên là sự giúp đỡ, hỗ trợ từ cấp trên, cho phép cấp dưới thử nghiệm những cái
mới, có thể thất bại mà không sợ bị khiển trách hay bị trừng phạt. Khi người quản lý
thực hiện tốt vai trò ủng hộ nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thực hiện
tốt công việc, đưa ra những cách động viên tích cực khi nhân viên hoàn thành tốt công
việc thì kết quả làm việc của nhân viên sẽ đạt mức cao hơn.
3.3.6. Phân tích thành phần Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống
Giá trị trung bình của thành phần này là 3,96; cho thấy sự cân bằng giữa công
việc và cuộc sống của nhân viên tại Senspark ở mức khá. Trong đó hai biến CANBANG1
và CANBANG2 có tỷ lệ đồng thuận ở mức khá cao, còn biến CANBANG1 được đánh
giá ở mức trung bình, cho thấy nhân viên IT Senspark thường phải thay đổi các kế hoạch
cá nhân vì nhiệm vụ công việc (Hình 3.7).
Hình 3.7: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống