Luận Văn Thạc Sĩ Một Số Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Hệ Thống Trung Tâm Thương Mại Sense City đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và theo dõi. Nếu các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé!

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------------------------
Trần Nguyễn Hoàng Mỹ
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA HỆ THỐNG TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI
SENSE CITY
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------------------------
Trần Nguyễn Hoàng Mỹ
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA HỆ THỐNG TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI
SENSE CITY
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NHDKH: TS Lê Văn Tý
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2022

3. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
MỤC LỤC...................................................................................................................... i
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................... v
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT............................................ vi
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ......................................................................vii
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HỆ
THỐNG TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI SENSE CITY .......................................viii
TÓM TẮT..................................................................................................................viii
SOME SOLUTIONS TO IMPROVE THE COMPETITIVENESS OF SENSE
CITY TRADE CENTER SYSTEM............................................................................ x
ABSTRACT.................................................................................................................. x
CHƯƠNG 1................................................................................................................... 1
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI.................................................................................................. 1
1.1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu ................................................................. 1
1.2. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài .......................... 3
1.2.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước........................................ 3
1.2.2. Tổng quan các công trình nghiên cứu ngoài nước....................................... 5
1.2.3. Khoảng trống nghiên cứu............................................................................. 8
1.3. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ....................................................................... 8
1.3.1. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................... 8
1.3.2. Câu hỏi nghiên cứu ...................................................................................... 9
1.4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu........................................................................ 9

4. 1.4.1. Đối tượng nghiên cứu................................................................................... 9
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu...................................................................................... 9
1.5. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................. 9
1.5.1 Phương pháp thu thập thông tin .................................................................... 9
1.5.2 Phương pháp phân tích, xử lý...................................................................... 13
1.6. Kết cấu của luận văn....................................................................................... 14
1.7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ...................................................... 14
CHƯƠNG 2................................................................................................................. 16
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP ...................................................................................................... 16
2.1. Một số khái niệm cơ bản................................................................................. 16
2.1.1. Cạnh tranh .................................................................................................. 16
2.1.2. Lợi thế cạnh tranh ...................................................................................... 19
2.1.3. Năng lực cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................... 19
2.2. Tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh .................................... 22
2.3. Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và các chỉ tiêu
đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................................................ 23
2.3.1 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ......................... 23
2.3.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ..................... 26
2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh........................................................................ 28
2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............ 29
2.4.1 Môi trường vĩ mô ........................................................................................ 29
2.4.2 Môi trường vi mô ........................................................................................ 30
2.5 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số TTTM và bài học
cho hệ thống TTTM Sense City ............................................................................ 34

5. 2.5.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số TTTM.................. 34
2.5.2 Bài học rút ra cho hệ thống TTTM Sense City........................................... 37
CHƯƠNG 3................................................................................................................. 39
THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HỆ THỐNG TRUNG
TÂM THƯƠNG MẠI SENSE CITY ....................................................................... 39
3.1. Tổng quan về hệ thống TTTM Sense City.................................................... 39
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển hệ thống TTTM Sense City ................ 39
3.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua 3 năm 2016 – 2018 .............. 42
3.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Hệ thống
TTTM Sense City ................................................................................................... 43
3.2.1 Môi trường vĩ mô ........................................................................................ 43
3.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô............................................................. 48
3.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Hệ thống TTTM Sense City.............. 52
3.3.1 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của Hệ thống TTTM Sense City.. 52
3.3.2 Kết quả điều tra của nhóm chuyên gia nội bộ và khách hàng về các chỉ
tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Hệ thống TTTM Sense City so với đối
thủ cạnh tranh....................................................................................................... 64
3.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Hệ thống TTTM Sense City so với
TTTM AEON MALL. ......................................................................................... 67
CHƯƠNG 4................................................................................................................. 73
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HỆ THỐNG
TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI SENSE CITY........................................................ 73
4.1 Dự báo về môi trường cạnh tranh của TTTM............................................... 73
4.1.1 Dự báo về khách hàng................................................................................. 73
4.1.2 Dự báo về nhà cung ứng ............................................................................. 73

6. 4.1.3 Dự báo về đối thủ cạnh tranh hiện tại ......................................................... 74
4.2 Định hướng và mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của Hệ thống
TTTM Sense City tới năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2030.............................. 76
4.2.1 Định hướng phát triển của Hệ thống TTTM Sense City tới năm 2025 và
tầm nhìn đến năm 2030 ........................................................................................ 76
4.2.2 Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của Hệ thống TTTM Sense City.. 77
4.3 Một số kiến nghị và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
Hệ thống TTTM Sense City................................................................................... 77
4.3.1 Một số kiến nghị với các cơ quan nhà nước và với Saigon Co.op.............. 77
4.3.2 Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Hệ thống
TTTM Sense City................................................................................................. 79
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 1
PHỤ LỤC...................................................................................................................... 3

7. LỜI CAM ĐOAN
Luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Các số liệu, những kết
luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn này hoàn toàn trung thực và chưa
được công bố trong các công trình khác.
Nếu không đúng như đã nêu trên, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về đề tài
của mình.
Học viên
Trần Nguyễn Hoàng Mỹ

8. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT Từ viết tắt Nguyên nghĩa
1. CTCP Công ty cổ phần
2. HĐQT Hội đồng quản trị
3. HLFIC Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp
4. HNR Hàng nhãn riêng
5. HTX Hợp tác xã
6. NLCT Năng lực cạnh tranh
7. OECD Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế
8. ROA Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản
9. ROE Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu
10. TP Thành phố
11. TTTM Trung tâm thương mại
12. UBND Uỷ ban nhân dân
13. WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

9. DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ
Bảng 1.1: Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và mức độ
quan trọng (trọng số) của các chỉ tiêu .......................................................................11
Bảng 2.1 Khung các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.........27
Bảng 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2016 – 2018............................42
Bảng 3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của khách hàng ..............49
Bảng 3.3 Tình hình lao động của Hệ thống TTTM Sense City từ 2016 – 2018.......54
Bảng 3.4 Các chỉ tiêu tài chính từ năm 2016 – 2018 ................................................55
Bảng 3.5 Bảng so sánh giá thuê mặt bằng của Hệ thống TTTM Sense City với
TTTM AEON MALL (tháng 4/2019).......................................................................59
Bảng 3.6 Điểm trung bình của các chuyên gia nội bộ cho các chỉ tiêu đánh giá năng
lực cạnh tranh của Hệ thống TTTM Sense City........................................................65
Bảng 3.7 Điểm trung bình của khách hàng cho các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh
tranh của Hệ thống TTTM Sense City ......................................................................66
Bảng 3.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Hệ thống TTTM Sense City..................68
Hình vẽ
Hình 2.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter .................................31

10. TÓM TẮT
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
HỆ THỐNG TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI SENSE CITY
Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, sức ép của hội nhập
đang ngày càng trở nên rõ nét và mạnh mẽ đối với các ngành, các cấp. Vì vậy, việc
nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Không nằm
ngoài xu hướng trên, hệ thống TTTM Sense City đang phải đối mặt với sức ép cạnh
tranh rất lớn từ các đối thủ cạnh tranh như Aeon Mall, Vincom, Diamond
Plaza,…Thêm vào đó, thị phần kinh doanh của công ty đang giảm đi, ngay cả ở các
tỉnh vốn là địa bàn hoạt động của TTTM Sense City như Cần Thơ, Cà Mau, Bến
Tre. Như vậy, muốn chiếm lĩnh thị trường, hệ thống TTTM Sense City cần nâng
cao năng lực cạnh tranh của mình. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên,
em lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống
Trung tâm thương mại Sense city” để làm luận văn thạc sỹ của mình.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của hệ thống TTTM Sense City.
Để hoàn thành mục tiêu trên, luận văn sử dụng phương pháp thống kê, so
sánh, phân tích các dữ liệu thứ cấp và những đánh giá của chuyên gia nhằm đánh
giá năng lực cạnh tranh của hệ thống TTTM Sense City trong mối tương quan với
đối thủ cạnh tranh trực tiếp là hệ thống TTTM AEON MALL đến từ Nhật Bản.
Thông qua nghiên cứu, luận văn đã rút ra được những hạn chế trong năng lực
cạnh tranh của hệ thống TTTM Sense City như quy mô nhỏ, khả năng quản lý điều
hành và chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, năng lực tài chính thấp, cách thức
trưng bày sản phẩm chưa đẹp mắt,... Từ đó, luận văn đã đưa ra những giải pháp và
kiến nghị khắc phục tình trạng trên.
Luận văn là công trình nghiên cứu có hệ thống và logic đánh giá năng lực
cạnh tranh của hệ thống TTTM Sense City. Luận văn là tài liệu có giá trị tham khảo

11. cho các cán bộ quản lý của hệ thống TTTM Sense City trong việc nâng cao năng
lực cạnh tranh của TTTM.
Từ khóa: cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, Sense City

12. ABSTRACT
SOME SOLUTIONS TO IMPROVE THE COMPETITIVENESS OF
SENSE CITY TRADE CENTER SYSTEM
Vietnam in the process of international economic integration, the pressure of
integration is becoming clearer and stronger for sectors and levels. Therefore,
improving the competitiveness of each business is essential. Not beyond this trend,
Sense City shopping mall system is facing huge competitive pressure from
competitors such as Aeon Mall, Vincom, Diamond Plaza, ... In addition, the
company's market share of business. are decreasing, even in the provinces which are
TTTM Sense City's operating areas such as Can Tho, Ca Mau and Ben Tre. So, to
dominate the market, Sense City TTTM system needs to improve its
competitiveness. Recognizing the importance of the above problem, I selected the
topic: "Some solutions to improve the competitiveness of Sense City Trade Center
system" for my master thesis..
The research objective of this topic is to propose solutions to improve the
competitiveness of the Sense City TTTM system.
To accomplish this goal, the dissertation uses statistical methods, compares,
analyzes secondary data and assessments of experts to assess the competitiveness of
TTTM Sense City system in relation. with direct competitors is the AEON MALL
shopping center system from Japan.
Through research, dissertation has drawn the limitations in the
competitiveness of TTTM Sense City system such as small scale, low management
capacity and quality of human resources, low financial capacity. , the way to display
products is not beautiful, ... Since then, the thesis has proposed solutions and
suggestions to overcome this situation.

13. The thesis is a systematic and logical research project to evaluate the
competitiveness of the TT City Sense City system. Thesis is a valuable reference
document for the management of the TT City Sense City system in improving the
competitiveness of the shopping center.
Keywords: competition, competitiveness, Sense City

14. 1
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, sức ép của hội nhập
đang ngày càng trở nên rõ nét và mạnh mẽ đối với các ngành, các cấp. Điều này
không chỉ mang lại cơ hội, mà còn mang đến nhiều thách thức đối với các doanh
nghiệp Việt Nam, trong đó thách thức lớn nhất đến từ áp lực cạnh tranh. Các doanh
nghiệp Việt không chỉ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn
phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, có tiềm lực tài chính và kinh
nghiệm hơn. Vì vậy, vấn đề cạnh tranh luôn là một câu hỏi lớn đối với các doanh
nghiệp.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết,
đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng, sự chủ động sắc bén
khi đưa ra giải pháp hợp lý và kịp thời.
Trong điều kiện hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới, để tồn tại và đứng
vững trên thị trường các doanh nghiệp cần phải cạnh tranh gay gắt với không chỉ
với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các Công ty tập đoàn
xuyên quốc gia. Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi. Quá
trình cạnh tranh sẽ đào thải các doanh nghiệp không đủ năng lực cạnh tranh để đứng
vững trên thị trường. Mặt khác, cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không
ngừng cố gắng trong hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình để tồn tại và
phát triển. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật
công nghệ đang phát triển nhanh nhiều công trình khoa học công nghệ tiên tiến ra
đời tạo ra các sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu mọi mặt của con người. Người tiêu
dùng đòi hỏi ngày càng cao về sản phẩm mà nhu cầu của con người thì vô tận, luôn
có "ngách thị trường" đang chờ các nhà doanh nghiệp tìm ra và thoả mãn. Do vậy,
các doanh nghiệp phải đi sâu nghiên cứu thị trường, phát hiện ra những nhu cầu mới

15. 2
của khách hàng để qua đó có thể lựa chọn phương án phù hợp với năng lực kinh
doanh của doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Trong cuộc cạnh tranh
này doanh nghiệp nào nhạy bén hơn thì doanh nghiệp đó sẽ thành công. Như vậy,
việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập là cần
thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Hệ thống TTTM Sense City là hệ thống TTTM của Saigon Co.op. Không nằm
ngoài xu hướng trên, hệ thống TTTM Sense City đang phải đối mặt với sức ép cạnh
tranh rất lớn từ các đối thủ cạnh tranh như Aeon Mall, Vincom, Diamond
Plaza,…Thêm vào đó, hiện nay, hệ thống TTTM Sense City mới đang chiếm lĩnh
thị phần tại các tỉnh Cần Thơ, Cà Mau, Bến Tre,… mà chưa chiếm lĩnh được thị
phần ở TP.Hồ Chí Minh. Vì vậy, TTTM Sense City Phạm Văn Đồng vừa khai
trương ngày 12/01/2019 tại TP. Hồ Chí Minh sẽ chịu sức ép cạnh tranh rất lớn.
Thêm vào đó, mặc dù ban quản lý của hệ thống TTTM Sense City đã quan tâm đến
việc nâng cao năng lực cạnh tranh, nhưng các chiến lược đưa ra chưa đạt hiệu quả
mong muốn. Thị phần kinh doanh của công ty đang giảm đi, ngay cả ở các tỉnh vốn
là địa bàn hoạt động của TTTM Sense City như Cần Thơ, Cà Mau, Bến Tre.
Thị phần của hệ thống TTTM giảm qua các năm. Cụ thể, thị phần của TTTM
Sense city Cần Thơ giảm từ 15,24% xuống còn 8,96%, trong khi đó, thị phần của
TTTM Sense city Cà Mau và Bến Tre giảm từ 16% xuống còn 11,2%. (Nguồn: Báo
cáo tổng kết giai đoạn 2015-2018, Hệ thống TTTM Sense City). Sự giảm các chỉ
tiêu trên thể hiện kết quả kinh doanh của hệ thống TTTM Sense City đang kém đi.
Nguyên nhân của sự giảm này là do TTTM Sense City đã thành lập được khá lâu,
nhưng chưa tạo ra cho mình được một lợi thế cạnh tranh vững chắc so với các đối
thủ cạnh tranh. Chính vì vậy, TTTM Sense City gặp áp lực cạnh tranh rất lớn từ cả
các đối thủ cạnh tranh trong nước và đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Lịch sử phát
triển TTTM ở Việt Nam ngắn hơn rất nhiều so với các nước trên thế giới, vì vậy,
Sense City yếu hơn các đối thủ cạnh tranh cả về kinh nghiệm lẫn tiềm lực tài chính.
Thêm vào đó, sự không đổi mới sản phẩm/dịch vụ kinh doanh khiến cho các sản
phẩm/dịch vụ của hệ thống TTTM Sense City kém hấp dẫn đối với khách hàng.

16. 3
Chính những nguyên nhân này đã khiến hệ thống TTTM Sense City gặp phải tình
huống mất thị phần kinh doanh, giảm doanh thu và lợi nhuận. Để giải quyết tình
trạng trên, việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho hệ thống TTTM Sense City là
việc cấp thiết, cần thực hiện ngay.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên, tôi chọn đề tài: “Một số giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống Trung tâm thương mại Sense
city” để nghiên cứu.
1.2. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.2.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước
Nâng cao năng lực cạnh tranh là một vấn đề đang rất được quan tâm hiện nay,
vì vậy, đã có nhiều nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Có thể kể đến một số đề tài nghiên cứu tiêu biểu liên quan đến nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau:
Châu Kim Huệ (2015) đã đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
cho Siêu thị Co.op Mart Cần Thơ trong thời kỳ hội nhập, Luận văn thạc sỹ, Trường
Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Trong nghiên cứu này tác giả đi sâu phân
tích năng lực cạnh tranh của Siêu thị Co.op Mart Cần Thơ thông qua: (1) Tình hình
tài chính của doanh nghiệp; (2) Tình hình nhân sự trong doanh nghiệp; (3) Hoạt
động marketing; (4) Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; (5) Trình độ công
nghệ. Tác giả cũng nghiên cứu tác động của các nhân tố môi trường vĩ mô và môi
trường ngành đến năng lực cạnh tranh của Siêu thị Co.op Mart Cần Thơ trong thời
kỳ hội nhập. Từ đó, tác giả đưa ra 4 giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
cho Siêu thị Co.op Mart Cần Thơ Thơ. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu đã lâu
nên nghiên cứu hiện tại đã không còn phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh
doanh.
Bài viết “Kinh nghiệm phát triển hệ thống TTTM và chuỗi TTTM Hệ thống
TTTM Sense City” của tác giả Nguyễn Ngọc Hòa – Chủ tịch HĐQT Saigon Co.op
chủ chuỗi hệ thống TTTM Sense City – Tài liệu hội thảo: Chính sách phát triển mô

17. 4
hình phân phối hiện đại năm 2014, đã đưa ra những kinh nghiệm phát triển hệ thống
TTTM nói chung và của chuỗi TTTM Sense City nói riêng.
Bài báo “Nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong hội nhập quốc tế”
của tác giả Phạm Tất Thắng, Tạp chí Cộng sản ngày 23/3/2016 đã nêu cụ thể các
yếu tố làm hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay như: thiếu
vốn, quy mô vốn còn nhỏ bé, công tác nghiên cứu thị trường chưa được thực hiện
một cách bài bản, chuyên nghiệp, trình độ công nghệ lạc hậu, nhân lực chưa được
đào tạo bài bản… từ đó đưa ra những việc phải làm để nâng cao năng lực cạnh tranh
bao gồm: đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp, tăng cường hoạt động marketing hỗn hợp, giảm chi phí sản
xuất, hạ giá thành sản phẩm, xây dựng và phát triển thương hiệu doanh nghiệp,
hoàn thiện hệ thống thông tin, chủ động áp dụng thương mại điện tử trong điều
hành kinh doanh.
Bài báo “Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt
Nam” của tác giả Lê Quốc Phương, Tạp chí Doanh nghiệp và Thương mại ngày
13/6/2017 đã nêu các khái niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh, các yếu tố hình
thành năng lực cạnh tranh, phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp Việt Nam từ 2005 - 2016 để rút ra những hạn chế và nguyên nhân.
Cuối cùng tác giả khuyến nghị những biện pháp đối với doanh nghiệp và nhà nước
để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam.
Luận văn thạc sỹ (2016) “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ
thống TTTM Việt Nam” của tác giả Lê Thị Thu Hường đã hệ thống hoá cơ sở lý
luận về TTTM, năng lực cạnh tranh của TTTM, kinh nghiệm nâng cao năng lực
cạnh tranh của một số TTTM trên thế giới, từ đó đưa ra những tiêu chí đánh giá
năng lực cạnh tranh của TTTM, làm cơ sở để phân tích thực trạng năng lực cạnh
tranh hệ thống TTTM Việt Nam. Tác giả đã khái quát tình hình phát triển và phân
tích thực trạng năng lực cạnh tranh của hệ thống TTTM Việt Nam trong giai đoạn
từ 2013 - 2015. Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp và các kiến nghị đối với

18. 5
Chính phủ và các cơ quan ban ngành để hoàn thiện các chính sách, góp phần nâng
cao năng lực cạnh tranh của hệ thống TTTM Việt Nam.
Luận án Tiến sĩ (2014) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
phân phối bán lẻ trên địa bàn thành phố Hải Phòng” của tác giả Nguyễn Trung Hiếu
hệ thống hoá những cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phân
phối bán lẻ, đưa ra những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
phân phối bán lẻ, làm cơ sở để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh các doanh
nghiệp phân phối bán lẻ ở Hải Phòng. Tác giả đã khái quát tình hình phát triển và
phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trên
địa bàn thành phố Hải Phòng trong giai đoạn từ 2008 - 2012. Trên cơ sở đó đánh giá
những mặt mạnh và những mặt còn hạn chế trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh
của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trên địa bàn thành phố Hải Phòng từ đó đề
xuất một số giải pháp và các kiến nghị đối với Chính phủ và Chính quyền thành phố
Hải Phòng để hoàn thiện các chính sách, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp phân phối bán lẻ trên địa bàn thành phố Hải Phòng cũng như trên
phạm vi cả nước. Luận án có thể xem là tài liệu tham khảo hữu ích cho nhà quản lý
trên địa bàn Hải Phòng nói riêng và các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trên cả nước
nói chung.
1.2.2. Tổng quan các công trình nghiên cứu ngoài nước
Stalk G và cộng sự (1992) đã đưa ra chiến lược mới về nâng cao năng lực
cạnh tranh cho các công ty. Vào những năm 1980, các công ty phát hiện ra thời gian
là một nguồn lợi thế cạnh tranh mới. Vào những năm 1990, họ sẽ khám phá ra rằng
thời gian chỉ là một phần của sự biến đổi sâu rộng hơn trong logic cạnh tranh. Sử
dụng các ví dụ từ Wal-Mart và các công ty rất thành công khác, Stalk, Evans và
Shulman của Tập đoàn tư vấn Boston cung cấp cho các nhà quản lý một hướng dẫn
về thế giới mới của "cạnh tranh dựa trên năng lực". Trong môi trường kinh doanh
năng động ngày nay, chiến lược cũng phải trở nên năng động. Cạnh tranh là một
"cuộc chiến của phong trào", trong đó thành công phụ thuộc vào dự đoán xu hướng

19. 6
thị trường và đáp ứng nhanh chóng với nhu cầu thay đổi của khách hàng. Trong một
môi trường như vậy, bản chất của chiến lược không phải là cấu trúc của các sản
phẩm và thị trường của công ty mà là sự năng động trong hành vi của nó. Để thành
công, một công ty phải đề ra các quy trình kinh doanh chính của mình thành các khả
năng chiến lược khó bắt chước để phân biệt nó với các đối thủ cạnh tranh trong mắt
khách hàng. Khả năng là một tập hợp các quy trình kinh doanh được hiểu một cách
chiến lược - ví dụ, chuyên môn của Wal-Mart về bổ sung hàng tồn kho, kỹ năng
quản lý đại lý của Honda hoặc khả năng của Banc One để "vượt ra khỏi các ngân
hàng quốc gia và ngoài ngân hàng địa phương." Những khả năng như vậy là tập thể
và đa chức năng - một phần nhỏ trong công việc của nhiều người, không phải là một
phần lớn trong số ít. Cuối cùng, cạnh tranh về khả năng đòi hỏi phải đầu tư chiến
lược vào các hệ thống hỗ trợ trải rộng các SBU và chức năng truyền thống và vượt
xa những gì các số liệu lợi ích chi phí truyền thống có thể biện minh. Vì vậy, các
công ty cần kết hợp quy mô và tính linh hoạt để vượt trội so với đối thủ.
Julian Birkinshaw và Neil Hood (1998) lại miêu tả các nâng cao năng lực cạnh
tranh của các Tập Đoàn Đa Quốc gia. Trong nghiên cứu này, tác giả phát triển một
mô hình tiến hóa của công ty con để làm sáng tỏ các quá trình thúc đẩy thay đổi
trong hoạt động của công ty con và các khả năng cơ bản của nó. Qua đó cho thấy sự
phát triển của công ty con là (1) sự tăng cường / suy giảm các khả năng trong công
ty con, cùng với (2) một sự thay đổi rõ ràng trong điều lệ của công ty con. Dựa trên
định nghĩa này, tác giả phân tích sự tương tác giữa khả năng và thay đổi điều lệ và
xác định năm quy trình tiến hóa công ty con chung, phát triển các đề xuất xung
quanh các trình điều khiển cơ bản cho từng quy trình. Từ đó, nghiên cứu đã chỉ ra
mối liên hệ giữa các quy trình và sự nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty
con trong các tập đoàn đa quốc gia.
Luận văn thạc sỹ “Study of Competitiveness - A Case Study of DHL, Ji Liu &
Yuanyuan Wen, University of Gavle, Master’s Thesis in Business Administration,
2012” tập trung nghiên cứu Công ty DHL - một trong những công ty logistic thành
công nhất trên thế giới có mặt trên 220 quốc gia và vùng lãnh thổ khắp toàn cầu

20. 7
thông qua phân tích các yếu tố nội bộ (chất lượng, thương hiệu và marketing) và các
yếu tố bên ngoài (phân tích khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường). Cuối
cùng là phân tích SWOT để tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách
thức làm căn cứ đưa ra một số các giải pháp về marketing, công nghệ, nhân sự để
tiếp tục phát triển và bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình.
Bài viết “Five essential strategies to enhance competitiveness” của tác giả
John Manzella ngày 01/4/2014 đã chỉ ra năm chiến lược cần thiết để nâng cao năng
lực cạnh tranh trong nước và quốc tế của doanh nghiệp đó là: tập trung vào năng lực
cốt lõi (phát huy những gì đang làm tốt nhất); thu hút và giữ chân người tài (vì tập
trung vào năng lực cốt lõi để trở thành tốt nhất phải đòi hỏi nhân viên có tay nghề
cao nhất với khả năng giải quyết vấn đề phân tích phức tạp, và vận dụng các công
nghệ tinh vi); lấy khách hàng làm trung tâm (khách hàng ở mỗi quốc gia được tiếp
cận với những sản phẩm dịch vụ đa dạng với giá cả cạnh tranh, nhà sản xuất phải
lấy khách hàng làm trung tâm mới có thể nắm bắt những thay đổi trong nhu cầu và
mong muốn của họ); giảm chi phí và mở rộng hợp tác quốc tế.
Công trình nghiên cứu “Using information technologies to raise the
competitiveness of smes, Alexandru Nedelea, The USV Annals of Economics and
Public Administration, 2012” cho rằng cạnh tranh đóng một vai trò quan trọng. Nó
quyết định, chỉ đạo và kiểm soát chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp phải có khả năng thích ứng với tình hình và liên tục cải tiến để giữ vững vị
trí của mình cũng như để cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường. Để tăng
năng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp hiện nay thường sử dụng nhiều phương pháp
khác nhau nổi bật là nâng cao năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp, trình độ
chuyên môn của nhân viên, ứng dụng công nghệ mới cho sản phẩm và dịch vụ của
mình. Công nghệ thông tin đem đến cơ hội cải thiện năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Sử dụng các giải pháp công nghệ thông tin các doanh nghiệp có thể đạt
được hiệu quả cao hơn trong tổ chức quá trình kinh doanh, dòng chảy thông tin,
cũng như cung cấp cho họ các phương tiện kiểm soát nguồn lực và chi phí quản lý
tốt hơn. Nghiên cứu này xác định và đánh giá các khía cạnh quan trọng về năng lực

21. 8
cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ, cải tiến, phân tích những lợi ích và hạn
chế của các giải pháp công nghệ thông tin ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và
phát triển của doanh nghiệp.
1.2.3. Khoảng trống nghiên cứu
Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh đóng một vai trò quan trọng đối với hoạt
động của doanh nghiệp. Nó quyết định, chỉ đạo và kiểm soát chiến lược phát triển
của doanh nghiệp. Các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp khá
phong phú, đề cập tới nhiều nội dung như: chất lượng dịch vụ, trình độ của nhân
viên, các khía cạnh quản lý,… Các công trình nghiên cứu đã tạo nền tảng và
phương pháp nghiên cứu cho đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
của hệ thống Trung tâm thương mại Sense city”. Tuy nhiên, mỗi đề tài nghiên cứu
lại áp dụng cho một đối tượng và phạm vi khác nhau, nên việc áp dụng các nghiên
cứu này trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của hệ thống TTTM Sense City là rất
khó khăn. Thêm vào đó, chưa có công trình nghiên cứu nào liên quan đến nâng cao
năng lực cạnh tranh của hệ thống TTTM Sense City. Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài
“Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống Trung tâm thương
mại Sense city” thể hiện tính mới và không trùng lặp với các công trình nghiên cứu
trước đây.
1.3. Câu hỏi và Mục tiêu nghiên cứu
1.3.1. Câu hỏi nghiên cứu
Để hoàn thành đề tài này, luận văn cần trả lời các câu hỏi sau:
- Có những yếu tố nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của hệ thống
TTTM Sense City?
- Thực trạng hoạt động kinh doanh và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của hệ thống TTTM Sense City như thế nào trong giai đoạn 2016-2018?
- Có những giải pháp gợi mở nào nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ
thống TTTM Sense City?

22. 9
1.3.2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: Ttìm ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của hệ thống TTTM Sense City.
Các mục tiêu cụ thể:
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của hệ thống
TTTM Sense City.
- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và các yếu tố ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của hệ thống TTTM Sense City giai đoạn 2016-2018.
Trên cơ sở đó, đánh giá những ưu điểm, hạn chế và luận giải các nguyên
nhân làm hạn chế năng lực cạnh tranh của hệ thống TTTM Sense City.
- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống TTTM
Sense City trong giai đoạn 2019-2022.
1.4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của hệ thống TTTM
Sense City.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại hệ thống TTTM Sense City.
- Về thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2016-2018; Số
liệu sơ cấp được thu thập trong năm 2019, đề xuất giải pháp đến năm 2025.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1 Phương pháp thu thập thông tin
1.5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp được sử dụng để thu thập những dữ liệu
đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Hệ thống TTTM Sense City qua các
tiêu chí, yếu tố ảnh hưởng. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ bên ngoài như từ các
bài báo tạp chí chuyên ngành, internet, sách, các tổ chức kinh tế, các cơ quan nghiên

23. 10
cứu, các công trình nghiên cứu khoa học có liên quan đến đề tài và các tài liệu, báo
cáo nội bộ như quá trình hình thành và phát triển, các báo cáo tài chính, báo cáo
nhân sự, báo cáo marketing, báo cáo nghiên cứu, điều tra thị trường …thông qua
các bộ phận của Hệ thống TTTM Sense City giai đoạn từ 2016 - 2018.
1.5.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Trên cơ sở lý thuyết về các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, em sử dụng phương pháp phỏng vấn để làm rõ hơn, thu thập thông tin sâu
hơn về các tiêu chí và các yếu tố ảnh hưởng cơ bản nhằm mang đến cái nhìn khách
quan, toàn diện hơn về năng lực cạnh tranh của Hệ thống TTTM Sense City hiện
nay. Việc phỏng vấn, tham khảo ý kiến chuyên gia bắt đầu bằng việc lập danh sách
phỏng vấn là các chuyên gia hiểu biết về ngành hoặc có ảnh hưởng trực tiếp đến
năng lực cạnh tranh của Hệ thống TTTM Sense City. Bao gồm 7 chuyên gia nội bộ
của Hệ thống TTTM Sense City là: Giám đốc điều hành TTTM, tổ trưởng hàng
thực phẩm, tổ trưởng hàng phi thực phẩm, tổ trưởng marketing, tổ trưởng thu ngân,
tổ trưởng kế toán và nhân viên chất lượng. Nội dung phỏng vấn là đề nghị các
chuyên gia đưa ra nhận định về tầm quan trọng của các tiêu chí từ đó xác định trọng
số cho từng tiêu chí. Các bước thực hiện cụ thể như sau:
Bước 1: Xác định các tiêu chí, yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
Bước 2: Phỏng vấn, tham khảo ý kiến 07 chuyên gia. Các chuyên gia được đề
nghị xác định số điểm theo mức độ quan trọng từ ít đến nhiều (từ 1 đến 5) của các
chỉ tiêu đối với các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Điểm quan
trọng của mỗi yếu tố bằng tổng của số điểm mỗi mức nhân với tổng số người chọn
mức đó. Tính trọng số cho mỗi yếu tố bằng cách chia số điểm của yếu tố đó cho
tổng số điểm của các yếu tố và được làm tròn đến 3 số thập phân. Kết quả đánh giá
của các chuyên gia cho rằng có 14 chỉ tiêu có tầm ảnh hưởng nhất đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp và trọng số của từng chỉ tiêu như tại bảng 1.1:

24. 11
Bảng 1.1: Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và mức
độ quan trọng (trọng số) của các chỉ tiêu
STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ quan trọng
1 Quy mô TTTM 0,056
2 Khả năng quản lý điều hành 0,069
3 Trình độ, chất lượng nguồn nhân lực 0,061
4 Sức mạnh tài chính 0,071
5 Khả năng đảm bảo nguồn hàng 0,064
6 Thị phần 0,066
7 Uy tín thương hiệu 0,079
8 Khả năng cạnh tranh về giá 0,087
9 Chủng loại sản phẩm đa dạng 0,081
10 Chất lượng sản phẩm cao 0,074
11 Dịch vụ chăm sóc khách hàng 0,071
12 Quảng cáo và xúc tiến bán hàng 0,076
13 Cách thức trưng bày sản phẩm 0,061
14 Khả năng nắm bắt thông tin 0,084
Tổng cộng 1,00
(Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia)
Như vậy, thứ tự về tầm quan trọng của các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp là: thứ nhất là khả năng cạnh tranh về giá với trọng số về
tầm quan trọng là 0,087; thứ hai là khả năng nắm bắt thông tin có trọng số là 0,084
và cuối cùng là quy mô doanh nghiệp có trọng số là 0,056. (Nội dung phỏng vấn,
tham khảo ý kiến chuyên gia xem tại phụ lục 2; kết quả tính toán mức độ quan trọng
của các chỉ tiêu xem tại phụ lục 5). Nhóm 14 chỉ tiêu này đươc dùng để làm căn cứ

25. 12
đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Hệ thống TTTM Sense City so với
đối thủ cạnh tranh.
Tính đến tháng 8/2018, trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh có 5 TTTM đạt
hạng.
Tuy nhiên, qua trao đổi thảo luận với Ông Nguyễn Ngọc Thắng (Phó Tổng
Giám đốc hệ thống TTTM Sense City), và kết luận chỉ có Hệ thống TTTM AEON
MALL chiếm gần 30% thị phần thị trường là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Hệ
thống TTTM Sense City.
Dựa trên hệ thống 14 chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
đã nêu tại bảng 1, em nhận thấy một số chỉ tiêu các chuyên gia nội bộ (những người
bên trong doanh nghiệp Hệ thống TTTM Sense City) sẽ đánh giá rất tốt; một số tiêu
chí khác các chuyên gia bên ngoài (khách hàng của 2 TTTM) sẽ đánh giá tốt hơn.
Do vậy, em sẽ chia 14 chỉ tiêu này thành 02 nhóm tương ứng với 02 bảng câu hỏi.
Một bảng câu hỏi lấy ý kiến của các chuyên gia bên trong của TTTM (Phụ lục 3);
một bảng câu hỏi dùng để điều tra khách hàng của 2 TTTM (Phụ lục 4).
- Hình thức điều tra: phỏng vấn trực tiếp và qua điện thoại, email.
- Thời gian điều tra: tháng 4 năm 2019.
- Cách thức đo lường: Áp dụng loại thang đo Likert 5
- Số lượng phiếu:
+ Số lượng phiếu gửi đến các chuyên gia là 07 phiếu
+ Số lượng phiếu gửi đến khách hàng là 120 phiếu
- Tổng số phiếu thu về hợp lệ: 07 phiếu chuyên gia và 120 phiếu khách hàng
- Xử lý số liệu: dùng phương pháp thống kê, xử lý bằng excel
- Các bước thực hiện cụ thể như sau:
+ Bước 1: Phỏng vấn ý kiến của chuyên gia nội bộ và khách hàng. Các chuyên
gia và khách hàng được đề nghị xác định số điểm theo mức độ quan trọng từ ít đến

26. 13
𝑖=1
nhiều (từ 1 đến 5) của các chỉ tiêu. Tổng điểm của mỗi yếu tố bằng số điểm mỗi
mức nhân với tổng số người chọn mức đó.
+ Bước 2: Tính điểm số trung bình phản ánh năng lực cạnh tranh của từng yếu
tố theo công thức: X = (∑𝑛 𝐹𝑖. 𝑋𝑖)/n (trong đó Fi là số người chọn mức i; Xi là
điểm số phân loại của tiêu chí i; n là tổng số phiếu: chuyên gia n=7, khách hàng
n=120).
+ Bước 3: Đưa kết quả ở bước 2 vào ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh
năng lực cạnh tranh của Hệ thống TTTM Sense City với đối thủ cạnh tranh là Hệ
thống TTTM AEON MALL. Điểm có trọng số cho mỗi chỉ tiêu được xác định bằng
cách lấy mức độ quan trọng của mỗi chỉ tiêu nhân với số điểm trung bình của mỗi
chỉ tiêu. Tổng điểm có trọng số của các chỉ tiêu chính là điểm phản ánh năng lực
cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp.
- Nội dung phỏng vấn, tham khảo ý kiến chuyên gia, khách hàng (phụ lục 3,4)
- Kết quả tính toán (phụ lục 6, 7)
1.5.2 Phương pháp phân tích, xử lý
1.5.2.1 Phương pháp thống kê
Dùng để thống kê các số liệu thu thập được (giai đoạn 2016 - 2018) từ nội bộ
để rút ra những điểm mạnh, yếu và từ bên ngoài để thấy được những cơ hội, thách
thức, tổng hợp, số hóa và biểu diễn bằng đồ thị, bảng biểu nhằm phân tích, đánh giá
thực trạng năng lực cạnh tranh của Hệ thống TTTM Sense City. Phương pháp này
cũng dùng để thống kê các câu trả lời của các chuyên gia tham gia phỏng vấn.
1.5.2.2 Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp
So sánh, đối chiếu sự biến đổi số liệu, chỉ tiêu của hiện tại với trong quá khứ
thông qua tính toán các tỷ số, sự khác nhau giữa công ty và các đối thủ cạnh tranh
về các tiêu chí, các yếu tố... làm cơ sở phân tích, đánh giá các số liệu, tổng hợp
những mặt yếu, mạnh, cơ hội, nguy cơ làm căn cứ đề xuất giải pháp năng lực cạnh
tranh của Hệ thống TTTM Sense City.

27. 14
1.6. Kết cấu của luận văn
Nội dung chính của luận văn bao gồm 4 chương:
Chương 1: Giới thiệu đề tài
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của hệ thống Trung tâm thương
mại Sense City
Chương 4: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống Trung tâm
thương mại Sense City
1.7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học: Đề tài góp phần xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá
năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp.
- Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài góp phần làm sáng tỏ được sự cần thiết của nâng
cao năng lực cạnh tranh đối với các hoạt động của hệ thống Trung tâm thương mại
Sense City, nhằm định hướng cho hệ thống Trung tâm thương mại Sense City có
những bước đi đúng đắn ở hiện tại và tương lai.
Kết quả nghiên cứu của Đề tài là tài liệu tham khảo có giá trị trong tổng kết
thực tiễn về tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh đối với hệ thống
Trung tâm thương mại Sense City.

28. 15
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Cùng với xu hướng cạnh tranh trên toàn thế giới, hệ thống TTTM Sense City
của Saigon Co.op cũng phải đối mặt với áp lực cạnh tranh rất lớn. Thị phần kinh
doanh của công ty đang giảm đi, ngay cả ở các tỉnh vốn là địa bàn hoạt động của
TTTM Sense City như Cần Thơ, Cà Mau, Bến Tre. Trong chương 1, luận văn đã
làm rõ câu hỏi tại sao nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống
Trung tâm thương mại Sense City lại cần thiết.
Để nghiên cứu vấn đề này, luận văn đã tham khảo 6 công trình trong nước và
5 công trình nghiên cứu của nước ngoài liên quan đến vấn đề nghiên cứu nhằm tìm
ra hướng đi cho đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống
Trung tâm thương mại Sense city”. Đồng thời chỉ rõ tính mới, khoảng trống nghiên
cứu của đề tài.
Thông qua chương 1, luận văn cũng làm rõ mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu,
phương pháp nghiên cứu, kết cấu của luận văn; chỉ ra được ý nghĩa khoa học và
thực tiễn của luận văn.

29. 16
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Cạnh tranh
a. Khái niệm cạnh tranh
Khái niệm cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển của
sản xuất và trao đổi hàng hoá. Đã có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh và
cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm thống nhất về cạnh tranh. ở mỗi lĩnh vực,
mỗi thời kì có những quan điểm khác nhau về cạnh tranh.
Theo Từ điển Bách Khoa Việt Nam, cạnh tranh được định nghĩa là hoạt động
ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh
doanh bị chi phối bởi quan hệ cung cầu, nhằm giành được các điều kiện sản xuất,
tiêu thụ và thị trường có lợi nhất.
Theo hai nhà kinh tế Mĩ là PA Samuelson & W. Nordhaus, thì cạnh tranh là sự
kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị
trường. Ngày nay, hầu hết các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và coi
cạnh tranh là một trong những đặc điểm cơ bản và là động lực của sự phát triển.
Theo từ điển kinh tế thì cạnh tranh được hiểu là quá trình ganh đua hoặc tranh
giành giữa ít nhất hai đối thủ nhằm có được cho mình những nguồn lực hoặc lợi thế
về sản phẩm hoặc khách hàng, hoặc đạt được những lợi ích tối đa. Trong hoạt động
kinh tế, đó là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế nhằm giành lấy những vị thế
tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được cho mình
nhiều lợi ích nhất.
Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh
tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cạo hon mức lợi nhuận trung bình
mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi

30. 17
nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu đẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm
đi (1980).
Như vậy, khái niệm cạnh tranh có thể hiểu là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ
thể kinh tế ganh đua nhau, tìm mọi biện pháp cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục
tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng
cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của chủ
thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với người sản xuất
kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.
b. Phân loại cạnh tranh
Theo Michael Porter (1980), có nhiều tiêu thức phân loại cạnh tranh, trong đó
cách phân loại cơ bản là: cạnh tranh trong phạm vi ngành kinh tế bao gồm cạnh
tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành, cạnh tranh giữa bên mua và
cạnh tranh giữa bên bán, cạnh tranh giá cả và cạnh tranh phi giá cả….
Cạnh tranh trong nội bộ ngành là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản
xuất kinh doanh một loại hàng hoá, dịch vụ. Cạnh tranh trong nội bộ ngành là cuộc
cạnh tranh tất yếu xảy ra, tất cả đều nhằm mục tiêu cao nhất là lợi nhuận của doanh
nghiệp.
Cạnh tranh giữa các ngành là cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp sản xuất,
kinh doanh hàng hóa dịch vụ trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm mục tiêu lợi
nhuận, vị thế, an toàn. Cạnh tranh giữa các ngành tạo ra xu hướng di chuyển của
vốn đầu tư sang các ngành thu được lợi nhuận cao hơn và sẽ dẫn tới hình thành tỷ
suất lợi nhuận bình quân.
Cạnh tranh giữa người sản xuất, doanh nghiệp sản xuất với nhau: Đây là hình
thức phổ biến nhất của cạnh tranh. Theo hình thức này, các nhà sản xuất đấu tranh
với nhau để giành chỗ đứng trên thị trường (thị phần, kênh phân phối…) để có thể
đạt được các mục tiêu ngắn hạn của mình và qua đó đảm bảo sự phát triển ổn định
và bền vững.

31. 18
Cạnh tranh giữa người mua với nhau: Người mua ở đây không chỉ là người
tiêu dùng mà còn bao gồm cả các nhà sản xuất. Theo hình thức này, những người
mua, doanh nghiệp sẽ đấu tranh với nhau để có thể tiếp cận được nguồn hàng ổn
định về số lượng và chất lượng với mức giá thấp nhất. Cường độ của hình thức cạnh
tranh này phụ thuộc nhiều vào mối quan hệ cung cầu và sẽ tăng cao khi cầu lớn hơn
cung. Hình thức này phổ biến trong những ngành kinh doanh mang tính mùa vụ khi
vào thời vụ tiêu dùng.
Cạnh tranh giữa người mua/ doanh nghiệp mua với người bán/ doanh nghiệp
bán: Hình thức cạnh tranh này luôn xảy ra trong các hoạt động kinh tế. Theo đó,
người mua luôn tìm mọi cách để mua được sản phẩm và dịch vụ tại mức giá thấp
nhất với chất lượng, số lượng chủng loại và điều kiện giao hàng thuận lợi nhất khi
người bán lại mong muốn ngược lại. Lợi thế cạnh tranh trong trường hợp này phụ
thuộc rất nhiều vào mối quan hệ cung cầu, số lượng các chủ thể tham gia trên giao
dịch cũng như mức độ quan trọng của sản phẩm, dịch vụ đối với người mua.
Xét theo mức độ cạnh tranh: Cạnh tranh hoàn hảo là thị trường mà ở đó có rất
nhiều người bán sản phẩm tương tự nhau về chất lượng, mẫu mã, chủng loại…. Giá
cả sản phẩm là do cung cầu trên thị trường quyết định. Các doanh nghiệp được tự
do ra nhập hoặc rút lui khỏi thị trường. Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo, các
doanh nghiệp tham gia kinh doanh muốn thu được lợi nhuận tối đa phải tìm mọi
biện pháp giảm chi phí đầu vào, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm
phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Trong cạnh tranh không hoàn hảo, sức
mạnh thị trường thuộc về một số doanh nghiệp sản xuất kinh doanh lớn. Các doanh
nghiệp trên thị trường này kinh doanh những loại hàng hóa, dịch vụ khác nhau. Sự
khác biệt giữa những loại hàng hóa, dịch vụ này thể hiện ở nhãn hiệu hàng hoá. Có
những loại hàng hóa, dịch vụ chất lượng như nhau song sự lựa chọn của người tiêu
dùng lại căn cứ vào uy tín, nhãn hiệu sản phẩm. Hình thức của cạnh tranh không
hoàn hảo đó là hình thức cạnh tranh mang tính độc quyền.

32. 19
2.1.2. Lợi thế cạnh tranh
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về lợi thế cạnh tranh như:
Tác giả Michael Porter trong tác phẩm Competitive advantage cho rằng mỗi
doanh nghiệp có những lợi thế cạnh tranh khác nhau, lợi thế cạnh tranh có thể được
biểu hiện ở ba góc độ: phí tổn thấp hơn tức là tạo ra các sản phẩm tương đương về
giá cả, mẫu mã so với đối thủ cạnh tranh nhưng với chi phí thấp hơn; khác biệt độc
đáo so với đối thủ tức là tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ
có sự khác biệt mà sản phẩm đối thủ không có trong khi khách hàng coi trọng và
sẵn sàng trả tiền cao hơn để mua; hoặc tập trung hóa nghĩa là công ty chỉ tập trung
phục vụ cho một phân khúc thị trường nhỏ và tại phân khúc này công ty sẽ thực
hiện kết hợp với chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Tác giả Wagner và Hollenbeck trong tác phẩm Organizational behavior -
Securing competitive advantage thì cho rằng lợi thế cạnh tranh là những điểm nổi
bật của doanh nghiệp mà đối thủ không thể sao chép được. Một trong những cách
hiệu quả nhất để đảm bảo cạnh tranh là sử dụng tốt kiến thức, kỹ năng và quản lý
nhân lực. Các doanh nghiệp có nguồn nhân lực khác nhau và các đối thủ không thể
sao chép sản phẩm hoặc dịch vụ được tạo ra bởi nguồn nhân lực khác nhau này.
Từ các quan điểm trên có thể thấy rằng lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho
doanh nghiệp nổi bật, khác biệt so với các đối thủ khác, là nền tảng cho sự phát
triển và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.1.3. Năng lực cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
a. Năng lực cạnh tranh
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau đối với năng lực cạnh tranh:
Năng lực cạnh tranh (NLCT) là năng lực của một doanh nghiệp, hoặc một
ngành, một quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác hoặc nước khác đánh
bại về năng lực kinh tế. (Đinh Văn Ân, 2014)
Hoặc theo từ điển thuật ngữ kinh tế học, năng lực cạnh tranh là khả năng
giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại trong cùng một

33. 20
thị trường tiêu thụ. Trong diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp (HLFIC) của
tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) lại cho rằng năng lực cạnh tranh là
khả năng của các doanh nghiệp, các ngành, quốc gia trong việc tạo ra thu nhập cao
hơn và mức độ sử dụng lao động cao hơn, trong khi vẫn đối mặt với cạnh tranh
quốc tế.
Năng lực cạnh tranh có bốn cấp độ khác nhau: cấp quốc gia, cấp ngành, cấp
doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá. Giữa chúng có mối
tương quan mật thiết với nhau, phụ thuộc lẫn nhau. NLCT của doanh nghiệp bị hạn
chế khi NLCT cấp quốc gia và của sản phẩm doanh nghiệp đó đều thấp. Do đó,
trước khi đề cập đến NLCT của doanh nghiệp. chúng ta cần đề cập sơ lược đến
NLCT cấp quốc gia và của ngành. (Đinh Văn Ân, 2014)
Năng lực cạnh tranh cấp quốc gia: Đứng ở góc độ vĩ mô, NLCT của một quốc
gia là khả năng nền kinh tế quốc dân đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên
cơ sở các chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác,
theo Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) (1997).
Năng lực cạnh tranh cấp ngành, theo diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công
nghiệp (HLFIC) của tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế OECD, NLCT của ngành
là khả năng của ngành trong việc tạo ra thu nhập cao hơn và mức độ sử dụng lao
động cao hơn, trong khi vẫn phải đối mặt với cạnh tranh quốc tế. Năng lực kinh
doanh của ngành còn thể hiện ở thị phần, cơ cấu và năng lực cạnh tranh nội bộ
ngành, các ngành công nghiệp phụ trợ và sự kết hợp các yếu tố đó với nhau
Năng lực cạnh tranh cấp độ doanh nghiệp: Được thể hiện ở chiến lược kinh
doanh thích hợp và hiệu quả kinh doanh từ khâu nắm bắt thông tin đến khâu tổ chức
sản xuất từ đổi mới công nghệ đến phương pháp quản lý, phục vụ từ đổi mới mặt
hàng, các loại hình dịch vụ đến công việc tiếp thị quảng cáo.
b. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

34. 21
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được
lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh
tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.
Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số
kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản
phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tai và làm
nảy sinh thị trường mới.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định dựa vào các ưu thế cạnh
tranh của nó. ưu thế là thế mạnh bao gồm những đặc tính hoặc những thông số của
sản phẩm nhờ đó sản phẩm có được sự ưu việt vượt trội hơn so với các sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu
cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và hạn chế về
mặt khác. Vấn đề cơ bản là doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng
phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi
của khách hàng.
Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực
khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau. Mặc dù vậy vẫn
có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá được năng lực cạnh tranh của một doanh
nghiệp ao gồm: Giá cả sản phẩm và dịch vụ, chất lượng sản phẩm và bao gói, kênh
phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng, thông tin và xúc tiến thương mại, năng
lực nghiên cứu và phát triển, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp, trình độ lao
động, thụ phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ trăng trưởng thị phần, vị thế tài
chính, năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.

35. 22
Nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp trong
quá trình tồn tại và phát triển của mình. Nhất là trong thời kì hội nhập như hiện nay,
các doanh nghiệp phải hiểu rõ các yêu cầu của thị trường, thông qua phương pháp
so sánh trực tiếp các yếu tố từ đó đánh giá được hiện trạng của doanh nghiệp và đề
ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.2. Tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật kinh tế
khách quan và do vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh để cạnh tranh trên thị
trường luôn được đặt ra đối với các doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh hội nhập
kinh tế sâu rộng như hiện nay.
Cạnh tranh ngày càng gay gắt khi trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều
các đối thủ cạnh tranh nước ngoài với tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ, quản
lý và có sức mạnh thị trường. Cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi vì quá trình này sẽ
đào thải các doanh nghiệp không đủ năng lực. Mặt khác, cạnh tranh buộc các
TTTM phải không ngừng cố gắng trong hoạt động kinh doanh của mình để tồn tại
và phát triển. Xã hội càng phát triển, nhu cầu càng nhiều mà nhu cầu của con người
thì vô tận, luôn có những doanh nghiệp tìm ra và thoả mãn các nhu cầu đó của
khách hàng. Do vậy, doanh nghiệp cần phải có các chiến lược và giải pháp để nâng
cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so với các đối thủ vì điều này sẽ giúp
TTTM tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết
liệt. Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp là một đòi hỏi cấp bách để
doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh một cách lành mạnh và hợp pháp trên thương
trường.
Không những thế, với xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới hiện ngay, việc
nâng cao năng lực cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và
quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp.
Bởi lẽ suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng cao năng lực cạnh

36. 23
tranh tại doanh nghiệp được xem như là một chiến lược không thể thiếu trong định
hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm mục đích là đem lại lợi ích cho
doanh nghiệp, mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành và cả quốc gia.
2.3. Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và các chỉ tiêu
đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.3.1 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.3.1.1 Nguồn nhân lực
Nhân lực là nhân tố vô cùng quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần phải đáp ứng các yêu cầu về chuyên môn,
nghiệp vụ, trình độ đối với từng vị trí làm việc.
Đối với đội ngũ nhân lực cao cấp như giám đốc doanh nghiệp, cần phải có
năng lực về tầm nhìn để định hướng cho hoạt động đầu tư của mình. Đội ngũ này
cần có năng lực trong quản lý, dự báo doanh thu, nắm được xu hướng tiêu dùng,
định vị phù hợp cho thương hiệu của mình và tìm được nhà cung cấp tốt nhất, đồng
thời cần có khả năng tham gia vào các chuỗi liên kết giá trị. Nếu không đảm bảo
được các yêu cầu đó, việc xây dựng và phát triển hệ thống doanh nghiệp sẽ gặp
nhiều khó khăn. Đối với cấp trưởng, phó phòng, yêu cầu về nghiệp vụ cũng đòi hỏi
tính chuyên nghiệp, tính sáng tạo và có kinh nghiệm để quản lý tốt bộ phận, lập ra
các chương trình bán đạt hiệu quả cao.
Nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp cũng cần đáp ứng các yêu cầu khá
cao. Họ là người trực tiếp quan hệ với khách hàng, tạo nên khách hàng quen thuộc,
đối tượng góp tới 60% doanh thu của doanh nghiệp. Nhân viên bán hàng không chỉ
là người hướng dẫn, trả lời thắc mắc của khách hàng mà còn phải biết đôi chút
nghiệp vụ kế toán để tính toán tiền hàng nhập vào, xuất ra trong ca làm việc. Ngoài
ra, còn phải thuộc đặc điểm, ưu điểm của các mặt hàng do mình phụ trách, để khi
khách hàng có thắc mắc phải trả lời rành rọt. Thái độ phục vụ niềm nở, tận tình, kể
cả khi gặp phải những người khách khó tính.

37. 24
2.3.1.2 Hoạt động marketing
Ngày nay, marketing là một hoạt động không thể thiếu cho sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường,
tăng doanh thu và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó. Nhiệm vụ chính của
marketing là phân tích, nắm bắt các nhu cầu của thị trường và hoạch định các chiến
lược hữu hiệu về sản phẩm, giá cả, dự trữ, xây dựng thương hiệu, hoạt động và quản
lý bán hàng, vận chuyển, trách nhiệm xã hội, quảng cáo, mối quan hệ xã hội và bảo
hành sản phẩm,… phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang vươn tới. Nếu một
doanh nghiệp xây dựng được những chiến lược marketing và sử dụng nó trong
những tình huống, thời điểm phù hợp thì doanh nghiệp đó sẽ giữ được ưu thế trên
thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Có thể nói hoạt động marketing là một yếu
tố quan trọng tạo ra sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
2.3.1.3 Năng lực tài chính
Đối với doanh nghiệp, năng lực tài chính có vai trò quyết định đến hoạt động
cạnh tranh, như ảnh hưởng đến phương thức giao dịch hàng hóa, khả năng duy trì
chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp đối với nguồn cung hàng hóa; khả năng mở
rộng quy mô diện tích, chủng loại hàng hóa, xây dựng thương hiệu, xây dựng hệ
thống hậu cần, kho, bãi. Nguồn lực tài chính được thể hiện ở quy mô vốn tự có, khả
năng huy động các nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng các
nguồn vốn đó. Quy mô vốn tự có phụ thuộc quá trình tích luỹ của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, lợi nhuận cao, phần lợi nhuận để lại tái
đầu tư cho sản xuất kinh doanh sẽ lớn và quy mô vốn tự có sẽ tăng. Doanh nghiệp
có quy mô vốn tự có lớn cho thấy khả năng tự chủ về tài chính và chiếm được lòng
tin của nhà cung cấp, chủ đầu tư và khách hàng… Doanh nghiệp phải luôn duy trì
một tỷ lệ hợp lý nguồn vốn này so với tổng vốn kinh doanh của doanh nghiệp để
đảm bảo khả năng thanh toán nhưng vẫn đủ kích thích để doanh nghiệp tận dụng
đòn bẩy tài chính làm tăng lợi nhuận.

38. 25
2.3.1.4 Năng lực quản trị
Năng lực quản trị được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của
DN nói chung cũng như năng lực cạnh tranh của các trung tâm thương mại nói
riêng. Năng lực quản trị được thể hiện ở các mặt sau:
- Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: trình độ đội ngũ này không chỉ đơn
thuần là trình độ học vấn mà còn thể hiện những kiến thức rộng lớn và đa
dạng thuộc rất nhiều lĩnh vực liên quan tới hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, từ pháp luật trong nước và quốc tế, thị trường, ngành hàng, đến kiến
thức về xã hội, nhân văn.
- Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của các bộ
phận. Việc hình thành tổ chức bộ máy quản lý theo hướng tinh – gọn – nhẹ
và hiệu quả cao có ý nghĩa quan trọng không chỉ bảo đảm hiệu quả quản lý
cao, ra quyết định nhanh chóng, chính xác, mà còn làm giảm tương đối chi
phí quản lý doanh nghiệp; qua đó, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
- Trình độ, năng lực quản lý của doanh nghiệp còn thể hiện trong việc hoạch
định chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp... Điều này
có ý nghĩa lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
trong ngắn hạn và dài hạn và do đó có tác động mạnh tới việc nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.3.1.5 Trình độ công nghệ
Theo quan điểm của các nhà kinh doanh, công nghệ là những giải pháp
và/hoặc tri thức mà con người sử dụng trong hoạt động thực tiễn để đạt được mục
đích nhất định, như chế tạo một sản phẩm, xây dựng một công trình hay thực hiện
một dịch vụ. Công nghệ là tổng hợp các phương tiện để tiến hành một hoạt động
sản xuất kinh doanh, trả lời câu hỏi: biết làm như thế nào (Know how to do?).
Trong kinh doanh doanh nghiệp, công nghệ chính là một trong những yếu tố quan

39. 26
trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Công nghệ trong doanh
nghiệp chính là hệ thống kho bãi, hệ thống máy móc bảo quản hàng hóa trong
doanh nghiệp, hệ thống máy tính tiền tự động, hệ thống phần mềm quản lý doanh
nghiệp... Những nhà phân phối, những doanh nghiệp càng trang bị cho mình công
nghệ hiện đại, doanh nghiệp đó sẽ đạt hiệu quả kinh doanh cao hơn. Như vậy, công
nghệ là một trong những yếu tố then chốt quyết định sự thành bại của doanh nghiệp
trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy, đây là một tiêu chí rất quan trọng
không thể không xét đến khi đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.3.1.6 Năng lực nghiên cứu và phát triển
Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là yếu tố tổng hợp gồm
nhiều yếu tố cấu thành như nhân lực nghiên cứu, thiết bị, tài chính cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển, khả năng đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển giúp cho doanh nghiệp không ngừng cải
tiến chất lượng sản phẩm, cũng như mẫu mã của sản phẩm, giúp cho sản phẩm của
doanh nghiệp có sự khác biệt so với sản phẩm của doanh nghiệp khác, từ đó nâng
cao được năng lực cạnh tranh.
2.3.1.7 Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin liên kết tất cả các chức năng trong tổ chức với nhau và
cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Hệ thống thông tin là nền tảng
cho toàn bộ tổ chức. Một hệ thống thông tin hiệu quả phải đủ khả năng thu thập, xử
lý, lưu trữ dữ liệu, giúp các nhà quản trị đưa ra kết luận chính xác và kịp thời.
Doanh nghiệp cần phải không ngừng hoàn thiện hệ thống thông tin, áp dụng các
giải pháp công nghệ thông tin hiện đại, tiên tiến nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của mình.
2.3.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần phải đánh giá các
điểm mạnh và điểm yếu thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ
cạnh tranh. Những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp được thể hiện thông

40. 27
qua các lĩnh vực là: tài chính, nhân sự, công nghệ, marketing, nghiên cứu và phát
triển và hệ thống thông tin. Dựa trên lý thuyết về các yếu tố tạo nên năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp đã trình bày ở mục 2.3.1, khung đánh giá năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp theo lý thuyết (xem phụ lục 1), các nghiên cứu về năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp trước và tính đặc thù của doanh nghiệp trên địa bàn
thành phố Hồ Chí Minh, em đề xuất khung các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp như bảng 2.1 sau:
Bảng 2.1 Khung các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Lĩnh vực STT Các chỉ tiêu đánh giá
Quy mô 1 Quy mô doanh nghiệp
Quản trị và nhân sự 2 Khả năng quản lý điều hành
3 Văn hóa doanh nghiệp
4 Trình độ, chất lượng nguồn nhân lực
5 Chính sách đào tạo và phát triển
Tài chính 6 Sức mạnh tài chính
Sản xuất
7 Chính sách với nhà cung cấp
8 Năng lực vận tải
9 Khả năng đảm bảo nguồn hàng
Marketing
10 Thị phần
11 Uy tín thương hiệu
12 Khả năng cạnh tranh về giá
13 Chủng loại sản phẩm đa dạng
14 Chất lượng sản phẩm cao
15 Mạng lưới phân phối
16 Dịch vụ chăm sóc khách hàng
17 Quảng cáo và xúc tiến bán hàng
18 Cách thức trưng bày sản phẩm
Nghiên cứu và phát triển 19 Năng lực nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin 20 Khả năng nắm bắt thông tin
(Nguồn: Tổng hợp, đề xuất của tác giả)

41. 28
2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix) là một
phương pháp tiên tiến, giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của
mình với đối thủ cạnh tranh trong ngành. Qua đó, nó cho nhà quản trị nhìn nhận
được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, xác
định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và những điểm yếu cần được khắc phục.
Các bước cụ thể để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp (thông thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).
Bước 2: Xác định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Tổng điểm các mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng
1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (có thể định khoản điểm
rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân
loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân
loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5. Như vậy, đây là điểm số
phản ánh năng lực cạnh tranh của từng yếu tố của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh trong ngành.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của
yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng số điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận
bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng. Để đánh giá ta so sánh
tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để
đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

42. 29
2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.4.1 Môi trường vĩ mô
2.4.1.1 Môi trường tự nhiên
Các điều kiện tự nhiên luôn luôn ảnh hưởng đến cuộc sống của con người,
hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp
nói riêng. Điều kiện tự nhiên bao gồm các yếu tố: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, môi
trường sinh thái, tài nguyên khoáng sản… Để chủ động đối phó với các tác động
của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan
thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá
của các cơ quan chuyên môn.
2.4.1.2 Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế có vai trò hàng đầu và có ảnh hưởng quyết định đến hoạt
động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Nếu nền kinh tế trong nước và kinh tế
quốc tế tăng trưởng cao sẽ làm tăng thu nhập của hộ gia đình và doanh nghiệp, dẫn
đến tăng khả năng thanh toán cho nhu cầu tiêu dùng và nhu cầu đầu tư. Thị trường
của doanh nghiệp sẽ được mở rộng, áp lực cạnh tranh giảm, doanh nghiệp sẽ có
điều kiện mở rộng quy mô kinh doanh, thu được nhiều lợi nhuận hơn. Khi nền kinh
tế rơi vào suy thoái, nó sẽ tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp theo
hướng ngược lại, làm cho thị trường bị thu hẹp và áp lực cạnh tranh lớn hơn, doanh
nghiệp có nguy” cơ bị giảm lợi nhuận, thua lỗ.
2.4.1.3 Môi trường chính trị, pháp luật
Chính trị, luật pháp bao gồm các yếu tố chính sách của chính phủ, hệ thống
pháp luật, hệ thống quản lý hành chính, cấu trúc chính trị...các nhân tố này ngày
càng ảnh hưởng lớn, có thể cản trở hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động
của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách, rõ
ràng về thể chế, luật...là cơ sở để đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng trong cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp. Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và

43. 30
kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các
quan hệ quốc tế.
2.4.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội
Bao gồm dân số, tôn giáo, phong tục tập quán, văn hóa… có ảnh hưởng rất lớn
đến cơ cấu của nhu cầu thị trường. Doanh nghiệp phải nắm bắt được các yếu tố văn
hóa – xã hội mới có thể đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Mỗi
một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới
nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh.
2.4.1.5 Môi trường khoa học công nghệ
Là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, các
bí quyết, các phát minh, kỹ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, phần mềm ứng
dụng...Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành
tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn sẽ nâng cao
năng lực cạnh tranh và phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, nó cũng có thể đem đến
cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp
không đổi mới, bắt kịp công nghệ.
2.4.2 Môi trường vi mô
Các yếu tố thuộc môi trường ngành có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến
hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp. Michael Porter đưa ra mô hình 5 áp lực
cạnh tranh dưới đây:

44. 31
(Nguồn: Philip Kotler, 2003)
Hình 2.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
2.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Là cạnh tranh giữa các đối thủ đang hoạt động trong cùng một ngành nghề
trên cùng khu vực thị trường. Mức độ cạnh tranh trong ngành sẽ trở nên khốc liệt
trong các điều kiện:
- Các đối thủ cạnh tranh có quy mô và sức cạnh tranh cân bằng nhau
- Quy mô thị trường nhỏ và thị trường tăng trưởng thấp
- Rào cản rút lui khỏi ngành kinh doanh cao
- Sự khác biệt về sản phẩm giữa các doanh nghiệp trong ngành thấp
- Chi phí cố định cao
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
Nguy cơ đe dọa từ những
người mới vào cuộc
Quyền lực CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
NHÀ CUNG
ỨNG
thương lượng TRANH TRONG NGÀNH
của nhà
cung ứng Cuộc cạnh tranh giữa
Quyền lực
thương lượng
KHÁCH
HÀNG
củangười
mua
Nguy cơ đe dọa từ các
sản phẩm và dịch vụ
thay thế
SẢN PHẨM
THAY THẾ

45. 32
2.4.2.2 Đối thủ tiềm ẩn
Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của các
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ này phụ thuộc vào các rào cản gia nhập ngành
thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện có. Doanh nghiệp phải đối
mặt với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ở mức độ cao trong các điều kiện:
- Chi phí gia nhập ngành kinh doanh thấp
- Chi phí sản xuất không giảm theo quy mô và theo kinh nghiệm sản xuất
- Các kênh phân phối hiện tại và các kênh mới xây dựng dễ thâm nhập
- Khác biệt hóa giữa các doanh nghiệp thấp
- Còn nhiều lỗ hổng hay những khoảng trống trên thị trường cho các loại hình
phân phối bán lẻ mới
- Các rào cản có thể thay đổi khi điều kiện thực tế thay đổi.
2.4.2.3 Khách hàng
Trên góc độ cạnh tranh, khách hàng thường gây sức ép đối với các doanh
nghiệp cung ứng sản phẩm cho mình khi có điều kiện. Họ thường đòi giảm giá hay
nâng cao chất lượng sản phẩm, cung cấp nhiều dịch vụ và nhiều dịch vụ miễn phí
hơn.
Doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong kinh doanh trên thị trường trong trường
hợp:
- Các nguồn cung cấp thay thế rất sẵn có.
- Chi phí chuyển đổi khách hàng cao hay chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của
khách hàng thấp.
- Các khách hàng có khả năng liên kết với nhau.
Khách hàng của các doanh nghiệp là khách hàng tiêu dùng. Căn cứ vào nhu
cầu của khách hàng như thói quen, tâm lý, thị hiếu… doanh nghiệp đưa ra các quyết
định tổ chức cung ứng dịch vụ theo các phương thức phục vụ khác nhau; không chỉ
đơn giản là đáp ứng tốt nhu cầu khi khách hàng cần, mà cần phải để khách hàng
thấy được các sản phẩm cung cấp có xuất xứ rõ ràng, có đầy đủ thông tin, đảm bảo

46. 33
chất lượng và phải được phục vụ một cách tốt nhất có thể. Giữ được khách hàng là
một yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp.
2.4.2.4 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp đối với doanh nghiệp đóng vai trò như đầu vào của hệ thống
kênh phân phối. Để đảm bảo việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng, doanh nghiệp
phải chủ động được nguồn cung ứng hàng hóa từ nhà cung cấp về giá cả, số lượng,
chủng loại, chất lượng, mẫu mã. Nhà cung cấp cho doanh nghiệp có thể là nhà sản
xuất, nhà bán buôn. Giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp thường diễn ra các cuộc
thương lượng về giá cả, chất lượng và thời gian giao hàng. Nhà cung cấp có nhiều
cách để tác động đến khả năng thu lợi nhuận của các doanh nghiệp như chậm thời
gian giao hàng nhằm tạo ra sự khan hiếm hàng hóa trong lưu thông để nâng giá.
Xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp có ý nghĩa đảm bảo về sự chủ động nguồn
hàng hóa, chất lượng hàng hóa để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
2.4.2.5 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến quá
trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuất
hiện bao nhiêu thì sức ép cạnh tranh lên doanh nghiệp càng lớn bấy nhiêu.
Sản phẩm thay thế ở đây là các cửa hàng tạp hóa, cửa hàng tiện lợi và các chợ
truyền thống.
Để có thể cạnh tranh được với các sản phẩm thay thế, doanh nghiệp phải chú ý
đến các vấn đề: đầu tư đổi mới công nghệ, chất lượng sản phẩm, các giải pháp khác
biệt hóa sản phẩm, giá cả hàng hóa cũng như trong từng giai đoạn phải biết tìm và
rút về phân đoạn thị trường hay thị trường ngách phù hợp.

47. 34
2.5 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số TTTM và bài học
cho hệ thống TTTM Sense City
2.5.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số TTTM
2.5.5.1 Kinh nghiệm của AEON MALL
Hơn 29 năm qua, Tập đoàn AEON đã thành lập và vận hành nhiều chi nhánh
kinh doanh tại Nhật Bản và nhiều nước như Malaysia, Thái Lan, Hồng Kông, Trung
Quốc, Việt Nam, Indonesia, Lào, Myanmar, Kazakhstan, Hàn Quốc, Philippines,
Ấn Độ, Cam-pu-chia.
Bên cạnh việc luôn mở rộng phát triển mạng lưới kinh doanh cũng như trau
dồi kinh nghiệm trong suốt quá trình hoạt động, Tập đoàn AEON đã nhận được rất
nhiều giải thưởng và danh hiệu cho các hoạt động kinh doanh xuất sắc của mình.
Danh hiệu gần đây nhất mà tập đoàn nhận được là do Hội đồng Trung tâm thương
mại quốc tế đã được trao cho AEON Lake Town – một trung tâm thương mại đặt tại
Koshigaya, Nhật Bản. AEON Lake Town đã giành được cả hai giải thưởng: Giải
thưởng cho Mô hình kinh doanh bền vững và Giải thưởng vàng ở hạng mục Mô
hình kinh doanh tiên tiến và phát triển trung tâm bán lẻ mới với diện tích hơn
500.000 feet vuông không gian bán lẻ.
Được biết đến như “Trung tâm mua sắm quốc gia”, AEON Lake Town hiển
nhiên là trung tâm thương mại lớn nhất tại Nhật Bản. AEON Lake Town cũng mở
đường cho ngày càng nhiều các trung tâm mua sắm áp dụng nhiều biện pháp bảo vệ
môi trường qua việc sử dụng các công nghệ xanh tiên tiến như tấm quang điện mặt
trời, hệ thống điều hòa không khí sử dụng khí gas hybrid thân thiện với môi trường
và một trạm tiếp năng lượng tốc độ nhanh cho xe ô tô chạy bằng điện. Điều này đã
làm cho AEON Lake Town thực sự trở thành một trung tâm thương mại thân thiện
với môi trường một cách đúng nghĩa nhất.
Với sứ mệnh hoạt động là mang lại sự đầy đủ cho cuộc sống sinh hoạt của
khách hàng, Tập đoàn AEON đã đóng góp không ít cho cộng đồng địa phương

48. 35
thông qua các hoạt động xã hội cũng như môi trường nhằm xây dựng một xã hội ấm
no, hạnh phúc.
Chuỗi các TTTM của AEON hiện đang được vận hành thành công tại Nhật
Bản và nhiều quốc gia khác trong khu vực Châu Á. Các TTTM AEON mang đến
cho khách hàng sự hỗ trợ toàn diện các nhu cầu thiết yếu hàng ngày, bao gồm đa
dạng các ngành hàng, từ quần áo, thực phẩm đến các mặt hàng đồ gia dụng. Các
mặt hàng này được lựa chọn và giám định một cách kỹ lưỡng, đáp ứng một cách
hoàn hảo về khẩu vị, và thị hiếu của người dân địa phương, cũng như sẵn sàng cung
cấp các dịch vụ cần thiết khác.
Tại Việt Nam, khi đến với TTTM AEON, các khách hàng có thể dễ dàng tìm
được cho mình đa dạng các loại hàng hóa, sản phẩm và vẫn đáp ứng tiêu chuẩn an
toàn, vệ sinh theo tiêu chuẩn Nhật Bản, và có nhiều sự lựa chọn hơn cho ẩm thực
với hàng trăm món ăn phù hợp khẩu vị người Việt Nam.
AEON hiện đang rất tích cực trên con đường phát triển các Trung Tâm Mua
Sắm dựa trên tiêu chí hài hòa với cộng đồng xung quanh không chỉ tại Nhật Bản mà
còn ở các nước khác. AEON đã và đang nỗ lực cải tiến chất lượng dịch vụ và các
tiện ích nhằm đáp lại sự thay đổi theo thời gian, môi trường cũng như những nhu
cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.
Tại Việt Nam, dưới mô hình Trung Tâm Mua Sắm tiên tiến nhất, AEON mang
đến cho khách hàng một “Điểm mua sắm tổng hợp” – nơi khách hàng có được
những trải nghiệm mua sắm thú vị và vui vẻ, đặc biệt được tận hưởng những giờ
phút thư giãn cùng gia đình, người thân và bạn bè với nhiều hoạt động giải trí và ẩm
thực phong phú.
Khác biệt với các TTTM khác, AEON không tập trung vào giảm giá thành làm
lợi thế cạnh tranh mà tập trung tăng cường chất lượng dịch vụ của TTTM. Nhờ đó,
AEON là một trong các TTTM thu hút đông khách hàng tới nhất tại Việt Nam hiện
nay.

49. 36
2.5.5.2 Kinh nghiệm của Vincom Retail
Mô hình kinh doanh của CTCP Vincom Retail (Mã: VRE – do Tập đoàn
Vingroup sở hữu 18,37% vốn điều lệ) bao gồm nhiều loại hình trung tâm thương
mại khác nhau nhằm tiếp cận nhu cầu của từng nhóm khách hàng. Có tổng cộng bốn
loại hình, bao gồm Vincom Megamall, Vincom Center, Vincom Plaza và Vincom+.
Từ năm 2015, Vincom Retail nhanh chóng mở rộng tại các tỉnh thành cấp 2 và
3. Với vị trí tại trung tâm của các tỉnh thành và gần như không có sự cạnh tranh
được kỳ vọng sẽ mang lại lợi thế tuyệt đối cho công ty.
Bảng 2.2. Một số thông tin về mô hình bán lẻ của Vincom Retail
(Nguồn: Vincom Retail, RongViet Securities tổng hợp)
Các TTTM Vincom Center và Megamall, Vincom Retail thu hút các thương
hiệu nhằm thu hút khách hàng đến các trung tâm mua sắm như H&M, Zara, Old
Navy, Massimo Dutti, Pull & Bear, Stradivarious…
Bên cạnh đó, nhiều nhà bán lẻ nước ngoài khác cũng đang nhắm vào thị
trường bán lẻ Việt Nam như Uniqlo, F21, và có thể đang trong quá trình đàm phán
với Vincom Retail về hợp đồng cho thuê.
Hiệu quả rõ ràng nhất là từ khi Vincom Retail hợp tác với những thương hiệu
lớn như Zara hoặc H&M tại Vincom Đồng Khởi, sự hợp tác này mang lại sự đột
biến về lưu lượng khách. Ngoài ra, nhiều thương hiệu nước ngoài trở thành “cửa
hàng chính” (flagshop store), chẳng hạn như Armani Exchange và Adidas.
Tại các tỉnh cấp 2 và 3, hai mô hình kinh doanh còn lại bao gồm Vincom Plaza
và Vincom+, nhắm đến các khách hàng có thu nhập thấp hơn. Kết quả là khách thuê
tại các trung tâm mua sắm này sẽ là các thương hiệu cấp thấp hơn, phù hợp hơn với