Modelos gerenciales basados en cambios en la calidad.
1. MODELOS GERENCIALES BASADOS EN
CAMBIOS EN LA CALIDAD TOTAL
La “Calidad Total – Excelencia” es una estrategia de gestión de la
organización que tiene como objetivo satisfacer de una manera
equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés
(en general, los clientes, empleados, accionistas y la sociedad en
general).
2. El concepto de la “Calidad” ha
experimentado un profundo cambio hasta
llegar a lo que hoy conocemos por
“Calidad Total”, o también denominada
“Excelencia”. Inicialmente, el enfoque
era hacia la calidad del producto,
después hacia los clientes y en la
actualidad, hacia todos los grupos de
interés de la organización (clientes,
accionistas, personas de la plantilla,
proveedores y sociedad en general). El
enfoque, por tanto se ha ido ampliando
progresivamente.
MODELOS GERENCIALES BASADOS EN
CAMBIOS EN LA CALIDAD TOTAL
3. WALTER SHEWHART
Su aporte es el ciclo de mejora PDCA, siglas
que representan las palabras inglesas Plan=
Planificar; Do= Hacer; Check= Revisar y Adjust=
Ajustar. Representa lo que todos realizamos en
nuestro quehacer diario a nivel individual y a
nivel de organización: planificamos lo que
queremos conseguir y cómo lo vamos a llevar a
cabo, lo ponemos en práctica, vamos viendo si
estamos logrando nuestros objetivos (en la
organización a través de indicadores) y en caso
de no lograrlos, cambiamos
MODELOS GERENCIALES BASADOS EN
CAMBIOS EN LA CALIDAD TOTAL
4. Principios Fundamentales de la Calidad Total o Excelencia:
La concepción actual de la calidad responde a la aportación de diferentes teorías
surgidas a lo largo del siglo XX. Hoy en día, la “Calidad Total” es el compendio de las
“mejores prácticas” en el ámbito de la gestión de organizaciones. A estas “mejores
prácticas”, se les suele denominar los ocho “Principios de la Calidad Total –
Excelencia” o “Conceptos fundamentales de la Excelencia en la Gestión”:
1. Orientación hacia los resultados
2. Orientación al cliente
3. Liderazgo y coherencia en los objetivos
4. Gestión por procesos y hechos
5. Desarrollo e implicación de las personas
6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos
7. Desarrollo de alianzas
8. Responsabilidad social
MODELOS GERENCIALES BASADOS EN
CAMBIOS EN LA CALIDAD TOTAL
6. Criterios “Agentes” (5):
1. Liderazgo
2. Política y Estrategia
3. Personas
4. Alianzas y Recursos
5. Procesos
Criterios “Resultados”(4):
6. Resultados en los Clientes
7. Resultados en las Personas
8. Resultados en la Sociedad
9. Resultados Clave
El Modelo EFQM también adopta el ciclo PDCA antes mencionado, lo ajusta a su modelo añadiéndole
matices, y lo denomina lógica “REDER”, siglas que representan Resultados, Enfoque, Despliegue,
Evaluación y Revisión.
MODELOS GERENCIALES BASADOS EN
CAMBIOS EN LA CALIDAD TOTAL
9. MODELO KAIZEN
Dentro de los métodos para la Gestión de la
Calidad Total y las Técnicas para el
Mejoramiento Continuo, destaca por su
sencillez y sentido práctico el Kaizen, un
armonioso método de mejoramiento continuo
que sobresale por ser aplicable a todo nivel,
tanto en la vida social, como en la vida personal
y en el mundo de los negocios. En este último
se caracteriza por desarrollar una cultura y dar
participación a todos los trabajadores, desde la
alta gerencia hasta el personal de limpieza.
Este método de mejoramiento continuo fue
desarrollado por los japoneses tras la segunda
guerra mundial
10. La expresión Kaizen viene de las palabras
japonesas “kai” y “zen” (en la imagen) que en
conjunto significan la acción del cambio y el
mejoramiento continuo, gradual y ordenado.
Adoptar el kaizen es asumir la cultura de
mejoramiento continuo que se centra en la
eliminación de los desperdicios y en los
despilfarros de los sistemas productivos. Se trata
de un reto continuo para mejorar los estándares,
y la frase: un largo camino comienza con un
pequeño paso, grafica el sentido del kaizen:
MODELO KAIZEN
11. Todo proceso de cambio debe comenzar
con una decisión y debe ser progresivo
en el tiempo, sin marcha atrás. Este
método se utiliza también en sicología
para la obtención de metas. Por ejemplo
una persona que desee bajar de peso,
debe comenzar con una dieta continua y
progresiva en el tiempo. Lo mismo para
quien desee correr la maratón. El primer
día serán sólo un par de kilómetros, pero
el esfuerzo creciente y continuo de cada
día permitirán al deportista alcanzar el
nivel deseado
MODELO KAIZEN
12. El tiempo, un recurso estratégico. El Kaizen
le da al tiempo el valor que tiene dado que lo
considera un recurso estratégico. El tiempo
es uno de los recursos más escasos dentro de
cualquier organización y, a pesar de ello, uno
de los que se desperdician con más
frecuencia. Solamente ejerciendo control
sobre este recurso valioso se pueden poner
en marcha las otras tareas administrativas y
prestarles el grado de atención que merecen.
El tiempo es el único activo irrecuperable
que es común a todas las empresas
MODELO KAIZEN
13. En síntesis, el método Kaizen debe
contemplar una visión sistémica de la
empresa que participe activamente en
los procesos productivos, y en la
planificación comercial y financiera. Esto
implica apelar a diversas estrategias de
ingeniería donde la gestión estadística y
el uso de las herramientas informáticas
permita aumentar y dar flexibilidad a la
capacidad productiva.
MODELO KAIZEN
14. MODELO JUSTO A TIEMPO
Una definición de Justo a Tiempo es
producir los elementos que se necesitan,
en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan.
Esta técnica se ha considerado como una
herramienta de mucha ayuda para todo
tipo de empresa, ya que su filosofía está
definitivamente muy orientada al
mejoramiento continuo, a través de la
eficiencia en cada una de los elementos
que constituyen el sistema de empresa,
(proveedores, proceso productivo,
personal y clientes).
15. La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta
principalmente en la reducción del desperdicio y
por supuesto en la calidad de los productos o
servicios, a través de un profundo compromiso de
todos y cada uno de los integrantes de la
organización así como una fuerte orientación a sus
tareas (involucramiento en el trabajo), que de una
u otra forma se va a derivar en una mayor
productividad, menores costos, calidad, mayor
satisfacción del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del Justo a
Tiempo se pueden mencionar:
Los inventarios reducidos, el mejoramiento en el
control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamiento del personal, entre otras.
MODELO JUSTO A TIEMPO
16. ENTORNO PARA LA APLICACIÓN DEL JUSTO A TIEMPO
La metodología del Justo a Tiempo como
procedimiento de gestión y manejo productivo puede
ser utilizado en cualquier tipo de empresa, tanto
industrial como de servicios. Cualquier proceso se
puede examinar con el fin de determinar las
operaciones que no le añaden valor y las causas por las
que el trabajo se interrumpe, facilitando la detección
de las anomalías, eliminando las tareas ineficaces que
impiden un buen desarrollo de la organización.
Muchos autores consideran el Justo a Tiempo solo
como una técnica de gestión de inventarios, pero esta
va más allá de un manejo físico ya que no es
meramente una técnica sino más bien, una
herramienta de gestión.
MODELO JUSTO A TIEMPO
17. También debe tenerse en cuenta que al no
existir problemas técnicos dentro de la etapa
productiva, no se necesita mantener un stock
considerable de inventarios para protegerse
contra insuficiencias de la pobre calidad de
producción eliminando así una gran cantidad de
productos en proceso.
En la aplicación del justo a tiempo los tiempos
de producción son disminuidos
considerablemente, ya que al producir en
pequeños lotes, son fácilmente detectadas las
partes defectuosas en cada uno de los
departamentos que entran en el proceso de
producción, así llevando un control que Permite
en cualquier momento modificar el proceso que
está causando la desviación.
MODELO JUSTO A TIEMPO
18. BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO:
Disminuyen las inversiones para
mantener el inventario.
Aumenta la rotación del
inventario.
Reducen las pérdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de producción.
MODELO JUSTO A TIEMPO
19. Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, cuello de
botella. Problemas de coordinación,
proveedores no confiables etc.
Racionalización en los costos de producción.
Obtención de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operación produce sólo lo necesario para
satisfacer la demanda
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la
producción llegan en el momento de ser
utilizados.
MODELO JUSTO A TIEMPO
21. MODELO SERVUCCIÓN
La prestación de servicios debe ser concebida
como una “servucción”, y ser vista como una
fábrica con todas las consecuencias que van
ligadas a ella. Existen fuertes analogías entre
fabricar productos tangibles y la de los
servicios. La organización al momento de
diseñar su servucción debe inspirarse en esta.
Pero aceptando que la servucción es un
sistema, y debe entonces pensarse
globalmente en su conjunto, y
fundamentalmente atender a las necesidades
del cliente, analizando sus expectativas , y
evaluando sus percepciones.
22. Cuánto tiempo emplea diariamente en
rehacer lo que no fue “hecho bien desde la
primera vez?
¿Cuánto cuesta su tiempo en la organización?
¿Es el servicio que espera el cliente, o es el
servicio diseñado por la organización para
cumplir sus objetivos?
¿Se ha llegado a pensar que el cliente es
consumidor y producción a la vez en la
prestación del servicio?.
Estas y muchas otras preguntas se deberá
hacer la organización a la hora de analizar su
desempeño.
MODELO SERVUCCIÓN
23. Un buen diseño del sistema de
servucción de la organización
contribuirá a:
Reducir costos
Generar confianza.
Cumplir con las necesidades y
expectativas del cliente
Establecer estándares de
calidad.
Lo que conlleva a alcanzar los
objetivos propuestos
MODELO SERVUCCIÓN
24. Es fabricado un servicio de la misma
manera que un producto? Muchas veces
esta pregunta parece descabellada,
porque cuando se piensa en fabricación
se lo asocia a bienes o productos
tangibles, además la expresión
“fabricación de servicio” suena mal,
¿pero tiene un solo significado?.
Semánticamente un proceso de
producción desemboca en un producto
tangible, las dos palabras tienen una
misma raíz, y en realidad no existe una
palabra con la misma raíz que servicio
que dé cuenta del proceso de
fabricación de un servicio.
MODELO SERVUCCIÓN
25. La servucción es un instrumento basado en la teoría
de Sistemas. Según L. von Bertalanfy2 las
propiedades del sistema recaen en:
El sistema está constituido por elementos
identificables. · Todos los elementos están unidos
entre sí ·
El sistema funciona como un objetivo, una finalidad
El sistema, cerrado o abierto, comporta una
frontera identificable ·
El sistema funciona tendiendo a un sistema de
equilibrio.
Todo cambio en un elemento del sistema, genera
un cambio en el resto (interacción causa-efecto)
MODELO SERVUCCIÓN
26. FABRICACION DE PRODUCTOS VS. SERVUCCION
LA FABRICACIÓN DE SERVICIOS, o sea la
servucción, obedece a la misma ley de sistemas.
Parece oportuno realizar una comparación entre
la fabricación de productos tangibles y la
fabricación de servicios como lo expresa el
siguiente paralelo.
FABRICACIÓN DE PRODUCTOS “FABRICACIÓN”
DE SERVICIOS:
producto = tangible, Servicio = intangible Se
necesita para su fabricación la interacción de:
Materias Primas · Mano de Obra Maquinarias,
Edificios, Otros insumos En el servicio
interactúan: Personal en contacto con cliente,
Soporte Físico la interacción es planeada con
precisión (estándar de calidad deseados).
27. Se sabe al producto que desea obtener y las
cantidades Se prevé la capacidad y el
equipamiento para lograr el producto con los
mínimos costos Aplicación constante y rigurosa
del enfoque de sistemas.
Se trata de un sistema con todo el rigor
necesario desde la concepción y puesta en
funcionamiento para que el servicio sea de
calidad Para ponerlo a disposición del cliente, es
necesario venderlo Si no hay cliente no hay
servicio CLIENTE:
PRODUCTOR Y CONSUMIDOR Puede almacenarse
No puede almacenarse Producción=Consumo Es
necesario contar con CAPITAL – SABER-HACER Y
TIEMPO
FABRICACION DE PRODUCTOS VS. SERVUCCION
