Estrategias para empresas y OSC

1. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
ESTUDIANTE:
KARINA VANESSA TOAQUIZA YUGCHA
TUTOR:
DR. REMACHE BUNCI MANUEL
TEMA: LAS ESTRATEGIAS EN LOS EMPRENDIENTOS Y LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
SÉPTIMO NIVEL

3. Identificar los elementos de
la estrategia de un
emprendimiento social
empresas y organizaciones
de la sociedad civil. (OSC)
Trata de analizar como
operan estas variables
estratégicas para potenciar
la efectividad de la
organización

4. L a importancia de tener una estratégica clara radica
en que establece una dirección, indica el camino que
se a ha seguir y sirve de guía.
Aunque la estrategia no se cumpla en su totalidad,
disponer de ella ayuda a la organización a saber
dónde esta respecto de donde se había propuesto
ir.

5. «No es bueno tener una estructura y una estrategia brillante y
unas grandes personas, amenos que haya una razón para ello.
Y no te lleva muy lejos ir diciendo lo maravillosas que serán las
cosas en el futuro sin saber como llegar allí. Es esta una rara
combinación»

6. La dirección y el alcance de una organización a largo plazo, que le
permite conseguir ventajas a través de la re-configuración de sus
recursos en un entorno cambiante, a fin de hacer frente a las necesidades
de los mercados y satisfacer la expectativas de los grupos de interés.
DEFICICIÓN
La manera en que una organización se relaciona con su entorno,
adaptándose al mismo, tratando de anticipar como serán en el futuro y
tratando también, en la medida de lo posible, de influir sobre el.

7. ¿A quienes nos
dirigimos?
¿Cómo lo
hacemos?
¿Qué servicios
prestamos?
¿ En qué nos
diferenciamos
de otras
organizaciones
parecidas?

8. Los objetivos, metas, políticas, y planes en su conjunto
establecen qué es o qué quiere ser la organización y en qué
clase de negocio o actividad está o quiere estar.

9. Este modelo sirve para analizar los emprendimientos
sociales, puesto que enfatizar la importancia de definir
correctamente el valor que cada organización quiere
producir.

10. Proposición de valor:
*Misión
*Visión
TRIÁNGULO
ESTRATÉGICO
Capacidad operacional:
*Dimensión estratégica
*Ventaja competitiva
Legitimidad y apoyo:
• Ajuste con el entorno
• Definición del alcance del
foco estratégico.

11. Propósito de valor, misión y valores:
Una organización tiene una estrategia coherente en la
medida en que sus políticas y planes de acción están bien
integrados con la misión de la organización y con los valores
fundamentales de la misma.
Estas ideas sobre la relación que debe haber entre la
estrategia y las competencias de la organización
son
claramente pertinentes cuando se considera el negocio central
dela empresa, o el emprendimiento social de una OSC, ya
que puede decirse que en esta ultima el emprendimiento
social es su razón de ser.
Cuando los emprendimientos no forman parte central del
negocio surgen dudas de alineación entre estrategias, valores
y competencias.

12. Los asuntos
críticos que
emergen sobre
la coherencia
entre misión,
políticas y
acciones son
distintos en las
OSC y en las
empresas.
Ambas tiene
aproximaciones
diferentes a las
iniciativas
sociales
Las empresas
tratan de
aproximarse a
la creación de
valor social
desde la
creación de
valor
económico.

13. Un problema común y fundamental en
estas organizaciones consiste en la
inestabilidad de la focalización estratégica
esto puede tener su raíz en su fragilidad
económica de las OSC que, por su carácter
de organizaciones sin fines de lucro, no
tiene como principal
función la
generación de valor económico poniendo
en peligro el alineamiento entre la misión
y los valores de la organización, sus
capacidades operativas y el apoyo que
recibe de su entorno.

14. En muchos casos , la relación mas tradicional
dela empresas con la sociedad ha sido de
carácter filantrópico, de beneficio social sin
condiciones

16. La razón de ser dela OSC no es generar dinero y, por ende,
a veces su organización no presenta especiales fortalezas
para ello se ven continuamente en la necesidad de formular
estrategias en las que deben equilibrar dos imperativos:
realizar transformaciones sociales y sobrevivir como
organización.

18. El tipo de estrategia y su grado de elaboración,
tanto en la empresas como en las OSC, están
relacionados no solo con la misión sino también
con los valores de la entidad; es decir, con las
creencias y preferencias compartidas que guían,
motivan y dan identidad a las organizaciones.

20. Las empresas y las OSC comparten la
idea de que una parte importante de su
estrategia no solo consiste en prestar
atención a clientes y donantes, sino
también a un público más amplio que
constituye el entrono que legitima su
actividad.

21. La habilidad de las organizaciones para mantener la
consistencia interna a pesar de los cambios
continuos en el entorno es un indicador de su alto
desempeño
Potenciar la
participación
como forma de
abordaje del
entrono
inmediato
La búsqueda
de
legitimidad
en el entorno
La legitimidad necesita de mucha capacidad
operacional para adaptarse a los cambios del
entrono.
Atender bien al
beneficiario

22. Se refiere a conocer en que ese centra
a organización y cual es el alcance
de sus emprendimientos sociales.
Por eso es
fundamental tener
claro el foco de
actuación y asi
lograran todo lo
planteado.
EL FOCO
ESTRATÉGICO
COMO VÍA D E
APOYO
Contribuir a combinar equidad y
excelencia, considerando al
terreno social como laboratorio
de innovación.
Si el foco se pierde
esto puede acarrear
problemas de
legitimidad.

23. LA DIMENSION ESTRATEGICA DE LA CAPACIDAD OPERACIONAL
 Es ayudar a las organizaciones a descartar o dejar de lado algunas
opciones.
 La estrategia afecta a la orientación a largo plazo de la organización y para
ello es necesario planificar.
 El análisis de las iniciativas sociales estudiadas parece confirma que en las
organizaciones consideradas a menudo sedan y conviven estrategias
emergentes y planificadas estratégicas.

24. LA CREACIÓN
SOCIAL
DE
VENTAJA
COMPETITIVA
Esta ventaja competitiva puede consistir en muchas cosas
diferentes: lealtad de los clientes o destinatarios de los
productos o servicios, motivaciones estrechas con
proveedores, buenas relaciones con el entorno social y
político, etc.
Las empresas tratan de crear ventaja competitiva
mediante emprendimientos sociales que las ayuden a
diferenciarse de la competencia.

25. Ajuste al
entorno
Misión
+
valores
Planificación
+
discontinuidades
Ventaja
competitiva
Estrategia
Coherencia + alineamiento
Alcance del
foco
estratégico

27. La cultura es un
elemento
fundamental para
comprender el
desempeño de
cualquier tipo de
organización.
En ella se manifiestan en los
patrones de conducta adoptados
por las personas, tanto en el
cumplimiento de sus funciones
como en las relaciones establecidas
Es percibida con las características
predominantes en la interrelación entre jefes y
subordinados.

28. El propósito de este tema es describir
y analizar los patrones culturales
preponderantes en esos
emprendimientos, a fin de
comprender su funcionamiento y su
capacidad de influir positiva o
negativamente en la consecución de
objetivos y resultados esperados.

30. Demuestra las dimensiones en que se manifiestan los
patrones que serán descritos; en el circulo exterior están
los más visibles y en el interior los de menos visibilidad.

31. En emprendimientos sociales conducidos por
empresas, el principal impulso generador proviene
del medio externo, y es el factor determinante para
que el gestor tome la decisión de emprender una
iniciativa con finalidades sociales.
Los emprendimientos sociales conducidos por OSC
tienen su origen preponderantemente relacionado
con valores de carácter religioso, filosófico, político e
ideológico, los cuales presentan fuerte conexión con
la causa social que es objeto de la acción
emprendedora.

32. Patrones
predominantes
en las relaciones
interpersonales
Indican los criterios
subyacentes a la
distribución de
poder formal e
informal.
Cuyos estilos
indican los
fundamentos
Donde se identifican
patrones de mayor o
menos transparencia
de las relaciones

34. Los patrones culturales presentes en emprendimientos sociales
conducidos por empresas son moldeados a partir de un hecho del
contexto externo que desencadena una relación puntual, limitada
y no prevista por la cultura y por la estrategia empresarial.

35. Reacción y adecuación a prensiones
externas y a la legislación y normas de
gestión ambiental y social.
Toma de conciencia de la
sinergia existente entre las
estrategias de actuación
social y las de actuación
empresarial. Y de las
contradicciones que pueden
encontrarse en los sistemas
de gestión.
FASES DE
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Desarrollo de la percepción de los problemas y
carencias sociales por parte de la
administración y del cuerpo de colaboradores
de la empresa.
Conocimiento más profundo de
los grupos de interés en lo que se
refiere a sus derechos y a los
problemas que los afectan.