#ENTREPRISES #SPORT #MENTAL ✅ Au-delà du contenu de l'article, il s'agit de mettre en avant l'approche mentale du sport applicable en environnement professionnel. ‍♀‍ Thomas Sammut, préparateur mental de nageurs de haut niveau, précise qu'il faut axer la performance par le bien-être "pour franchir des caps, pour déverrouiller des freins afin d’atteindre nos objectifs". https://lnkd.in/dzHAVqV 勞 Gérer un stress, surmonter un burn-out ou se remettre d'un traumatisme impose de faire un travail sur soi, en osant donner sa confiance, avec conscience de la force du positif, explique le canoéiste René Holten Poulsen https://lnkd.in/dmJ2k9f  Je rappelle l'afterwork Performance & Excellence Sportives au service des Entreprises, de l'IRFO et la ligue d'athlétisme d'AURA https://lnkd.in/dXJAiGM

1. LE FIGARO lundi 19 octobre 2020
CONFIDENCES
LES QUALITÉS QUE VOUS APPRÉCIEZ
CHEZ VOS SALARIÉS?
L’honnêteté, la précision et la curiosité.
UNE PERSONNE QUE VOUS ADMIREZ?
Antoine Riboud, qui estimait qu’il n’y a pas
de projet économique sans projet social.
VOTRE RECETTE POUR DÉCOMPRESSER?
Je fais 84000 kilomètres à vélo par an.
Comment concevez-vous
le management
dans votre entreprise?
Les femmes et les hommes de
l’entreprise sont essentiels pour
l’entreprise. J’essaie de le leur
faire comprendre. Cela implique
d’y consacrer du temps, de dire
bonjour à tout le monde. Si vous
ne vous occupez pas des problè-
mes de vos salariés, ils se fiche-
ront des vôtres.
Vous avez créé une Maison
des routiers où les chauffeurs
peuvent se reposer, se restaurer,
se rafraîchir…
Avant de prendre sa retraite,
mon père voulait laisser quelque
chose. Il a eu l’idée de rénover un
ancien bâtiment pour les chauf-
feurs qui attendent leur charge-
ment. C’était un investissement
de 150000 euros. Mais, grâce à
lui, les transporteurs routiers
trouvent facilement des chauf-
feurs pour venir ici. Avec de telles
initiatives, les salariés sont fiers
de leur entreprise, ils ont envie
de venir travailler le matin.
Pourquoi avez-vous formé
vos salariés à l’économie?
Je tiens à les sensibiliser aux ques-
tions du monde de l’entreprise,
car ils font partie du processus de
création de valeur. Plutôt que dire
à un ouvrier que les pertes de ma-
tières premières coûtent 2 mil-
lions d’euros à l’entreprise, dites-
lui que le lait perdu à son poste de
travail représente le prix d’une
voiture ou 250 euros de participa-
tion et d’intéressement. Il com-
prend vite qu’il est important d’y
remédier.
Comment organisez-vous
la distribution des bénéfices?
En France, le coût du travail est
trop élevé à cause des charges et
des impôts et contribue au man-
que de visibilité de notre activité,
de nos performances. C’est la rai-
son pour laquelle notre politique
salariale est basée sur une juste
rémunération et sur un partage
important de la richesse créée.
Nous distribuons ainsi 25% du
résultat net aux salariés. Cela
peut représenter jusqu’à trois
mois de salaire. Nous avons de-
puis quelques années un plan
d’épargne retraite: sa mise en
place a été décidée après qu’une
salariée, lors de son pot de départ
à la retraite, m’a avoué qu’elle ne
toucherait que 650 euros par
mois.
Comment prenez-vous
vos décisions stratégiques?
J’ai ma responsabilité de chef
d’entreprise, celle de citoyen
français et européen et celle de
père de famille. Je choisis donc en
fonction de ce qui est bon pour
l’entreprise, bon pour le pays et
bon pour mes enfants et les géné-
rations futures. Avec les para-
mètres économiques classiques,
nous n’aurions pas lancé la bou-
teille de lait sans opercule. Moins
d’eau, moins de plastique, moins
de désinfectant… C’est meilleur
pour l’environnement, mais 10%
plus cher. Nous l’avons fait quand
même et c’est devenu un argu-
ment de vente.
Avec une culture d’entreprise
si forte, comment intégrez-vous
les nouveaux venus ?
Il faut des candidats «LSDH
compatibles» qui partagent nos
valeurs et comprennent notre
mode de fonctionnement. Chez
nous, par exemple, les règles sur
les voitures de fonction sont les
mêmes pour tout le monde, moi
compris. C’est avant tout un pro-
blème de cohérence. Les mana-
gers des grands groupes se plai-
gnent souvent de manquer de
liberté. Quand ils arrivent ici, ils
me demandent: «Quel est le ca-
dre ?» Mais c’est à eux de le
construire!
Les entreprises mettent de plus
en plus en avant leurs valeurs.
Quelles sont les vôtres?
Passion, ambition, humanité…
Nous avons la passion des pro-
duits et des hommes. Un chef
d’entreprise qui n’aime pas les
hommes devrait changer de
métier. Notre ambition est d’être
la référence dans notre secteur,
de viser l’excellence: le prix ne
doit pas être le seul élément dif-
férenciant de nos produits. L’hu-
manité, c’est la vocation pre-
mière du travail en entreprise, en
collectif pour et avec ses collabo-
rateurs et à disposition des popu-
lations qui en ont besoin et que
nous pouvons aider. ■
«LSDH emploie
2000 salariés.
Ce sont 2000 familles
dont je suis
responsable»,
explique Emmanuel
Vasseneix.
J.-C. MARMARA/LE FIGARO
Emmanuel
Vasseneix
«L’entreprise
est un sport
d’équipe»
Dirigeant atypique, le PDG
de LSDH s’attache à montrer
à ses salariés leur rôle essentiel
dans la création de valeur.
PROPOS RECUEILLIS PAR
ANNE BODESCOT
abodescot@lefigaro.fr
ET BRUNO JACQUOT
bjacquot@lefigaro.fr
MANAGEMENT Emmanuel Vasse-
neix, 55 ans, est président de LSDH
depuis 2002. Avec sa sœur Christel
et son frère Christophe, c’est la
troisième génération de l’entre-
prise familiale. Cédée à un groupe
fromager en 1972, la famille l’a ra-
chetée progressivement entre 1996
et 2007. Basé dans le Loiret, le
groupe réalise 900 millions d’euros
de chiffre d’affaires. Outre la Lai-
terie de Saint-Denis-de-l’Hôtel, il
comprend Les Crudettes (salades),
Jus de fruits d’Alsace et L’Abeille
(boissons sans alcool).
LE FIGARO. - Vos sept usines
ont-elles continué à tourner
pendant le confinement?
Quel bilan en tirez-vous?
Emmanuel VASSENEIX. - Nous
avons très peu fait appel au chô-
mage partiel et également très
peu sollicité les aides de l’État.
Nous avons surmonté cette
épreuve grâce à la mobilisation
de tous. Nos salariés sont restés
pleinement investis. Certains ont
dû être placés en activité par-
tielle, d’autres en télétravail.
Tous ceux qui le pouvaient ont
poursuivi leur poste sur site tout
en appliquant les mesures sani-
taires. Nous avons tout fait pour
garder le contact. Nous prati-
quons un sport d’équipe, il faut
des rencontres, du partage. En
cela, cette période aura été très
éprouvante. De leur côté, les
transporteurs n’ont jamais cessé
de nous livrer ou de charger.
Nous avons laissé nos Maisons
des routiers ouvertes pour ac-
cueillir leurs chauffeurs, en leur
offrant boissons et repas. Nos
fournisseurs se sont battus pour
nous. Nous appelions nos clients
pour savoir comment leur ren-
dre service. Nous avons passé ce
cap difficile grâce à l’esprit
d’équipe.
Vous désapprouvez ceux
qui profiteraient de la crise
pour réduire les effectifs…
LSDH emploie 2000 salariés. Ce
sont 2000 familles dont je suis
responsable. Dans nos usines,
certains postes sont peu qualifiés.
Mais, sans ces emplois, ces colla-
borateurs pourraient perdre
jusqu’à leur logement. Un plan
social serait un drame. Soyons
honnêtes, soit l’entreprise
connaît de réelles difficultés et le
plan social est inéluctable, soit ses
difficultés ne sont pas réelles. En
ce cas, la crise sanitaire a bon dos.
C’est purement et simplement
irresponsable.