Unidad 2. Administración estratégica

2. Concepto de administración estratégica y
su contexto

3. Administración Estratégica es el
proceso de formulación e
implementación de acciones, que
mediante el análisis y el diagnóstico,
tanto del ambiente externo, como del
ambiente interno de la organización,
enfatizando las ventajas
competitivas, permitan aprovechar
las oportunidades o defenderse de las
amenazas que el ambiente le
presenta a la organización en orden
de conseguir sus objetivos declarados

4.  Formulación: Se establece una metodología
para enunciar las mejores alternativas
estratégicas
 Implementación: metodología para ponerlas
en práctica

5.  Es importante conocer tanto las
fortalezas como las debilidades para
aprovechar las primeras y subsanar
las segundas
 Se hace un monitoreo de los factores
que puedan influir y se establecen
consecuencias, bajo diferentes
enfoques

6.  También presentan situaciones
que impiden o estorban al logro
de lo propuesto: efecto de las
amenazas
 El ambiente presenta situaciones
que permiten, no sólo alcanzar lo
propuesto, sino rebasarlo: efecto
de las oportunidades

7.  Alguna empresa se sentirá fuerte en sus
canales de distribución; otra, en su producto;
otra en sus recursos humanos
 La ventaja competitiva le permitirá a la
organización sacar mayor provecho cuando el
ambiente le presente una oportunidad
 La misma ventaja competitiva le permitirá a la
organización, defenderse de las amenazas que
le presente el medio ambiente, en cualquiera
de los factores que lo integran.

8.  Todo el proceso debe enfocarse al logro de los objetivos
plenamente conscientes, deseados, buscados y
plenamente identificados

9. Diferencias entre la
administración operativa
y la administración
estratégica

10. Administración estratégica Administración operativa
 Planeación a largo plazo:
◦ Se usa para definir y alcanzar
metas organizacionales
(importantes y trascendentes)
 Enfoque sistémico:
◦ Ofrece al gerente un marco
conceptual para detallar planes
y programas especializados
para las decisiones cotidianas
dándoles coherencia a lo largo
del tiempo
 Es propia de los altos
administradores, pues ellos
deben poseer la información
total y pertinente de su
empresa
 Planeación a corto plazo:
◦ Busca resolver problemas de
hoy (urgentes) con técnicas de
hoy
 Enfoque elementarista:
◦ Sus partes no saben cómo
están interactuando
 Es propia de los mandos
medios y sobre un área
específica

11. Administración estratégica Administración operativa
 Orgánica, dinámica y
flexible:
◦ se adapta a situaciones
imprevistas
 Busca la eficiencia:
◦ hacer bien las cosas
 Cualitativa y cuantitativa
◦ Establece objetivos que
involucran valores
 Mecánica:
◦ predominan las actividades
rutinarias y las situaciones
estables, cerradas, rígidas,
burocratizadas
 Busca la eficiencia y la
eficacia:
◦ hacer bien lo que se debe hacer
 Cuantitativa
◦ Establecimiento de objetivos
que requieren presupuestación
y planeación concreta

12. El modelo incluye tres etapas:
 Formulación
 Implementación
 evaluación

14.  Establecer con claridad su dirección
 Conocer sus fortalezas (o potencialidades) y
debilidades en comparación con las de sus
competidores
 Dedicar los recursos críticos a proyectos en los que se
apliquen las habilidades y capacidades principales de la
organización
 Identificar los factores del ambiente político,
económico y social que demandan un seguimiento
cercano
 Reconocer qué factores de la competencia o del entorno
que le compete han de ser objeto de atención especial

15. El proceso de
planeación y
gestión estratégica

16. Capacidades
Medulares
Factores
Claves del Exito
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Balanced ScoreCard (BSC)
Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
Identificación y Formulación de Estrategias
Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
1.- Lineamientos
Estratégicos
2.- Análisis
Estratégico
3.- Identificación
y Formulación de
Estrategias
4.-Implementación
y control de la
estrategia
Matrices de Diagnóstico
DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE
Análisis Interno
Marketing, Finanzas,
Operaciones, General
Análisis Externo
PEST, Clientes,
Competencia, Mercado
Incertidumbres
Escenarios
Estrategias
Diagnosticadas

17. En la primera etapa del proceso de administración
estratégica, los directivos y gerentes fijan una
dirección organizativa para su empresa.
Pueden especificarse tres indicadores principales
de la dirección en la que una organización se está
moviendo: su MISIÓN, sus declaraciones de
VISIÓN, y sus OBJETIVOS

18.  Las declaraciones de MISIÓN de una
organización incluyen sus aspiraciones y su
razón de ser
 La VISIÓN es la expresión mas amplia de hasta
donde desea llegar la organización
 Los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS son metas
concretas de desempeño que la organización
ha elegido y a través de los cuales espera
cumplir su misión y alcanzar su visión

19.  La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil solamente si uno
conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir
 La misión transmite el propósito e identidad de la organización, lo
cual potencia la motivación del personal a actuar de la mejor manera
posible
 El público obtiene una clara idea de con que empresa y gente se esta
relacionando
La estrategia comienza con una visión estratégica que define a donde
quiere ir la empresa, como hará para llegar allí y porqué será exitosa

20.  La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la organización
en una dirección específica
 El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de
concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro
 Evita el desgaste de esforzarse por algo sin sentido y sin dirección
definida
 Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria, fueron la
obra de hombres con excepcional visión
La estrategia comienza con una visión estratégica que define a donde
quiere ir la empresa, como hará para llegar allí y porqué será exitosa

21. Debe tener los siguientes atributos:
 Foco: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una
Misión, y en consecuencia no proveer de una dirección clara
a la estrategia
 Claridad: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea
interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros
de la organización
 Completa: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para
llegar allí?, Porqué seremos exitosos?
 Viabilidad: Debe ser realizable. Tiene que ser posible
implementarla
Muchas empresas que un día fueron exitosas, luego se han convertido
en fracasos por no haber tenido la capacidad de cambiar su Visión
cuando esto ha sido necesario

22. Debe ser revisada y modificada cada vez que sea
necesario:
 aclararla: Describirla en forma que sea más claramente
entendida por la corporación
 evolucionar: Para adaptarse a los cambios del entorno o de
la empresa. No significa cambio abrupto
 Cambiarla por obsolescencia: La visión debe ser
cambiada cuando la misma se vuelve obsoleta
Muchas empresas que un día fueron exitosas, luego se han convertido
en fracasos por no haber tenido la capacidad de cambiar su Visión
cuando esto ha sido necesario

23.  Establece un marco de trabajo para definir la estrategia
 Permite focalizar los esfuerzos de los responsables de
identificar nuevas oportunidades de negocio:
◦ Señala la dirección en la cual se deben buscar las oportunidades de
negocio. Evita la dispersión de recursos
 Permite alinear las distintas estrategias e iniciativas
 Sirve de guía a la estrategia tecnológica:
◦ La visión sugiere cuales son las competencias medulares que
permitirán alcanzar el éxito
 Fija expectativas en cuanto a clientes, empleados e
inversionistas:
◦ La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia
donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán

24. El proceso de planeación estratégica continúa con el
análisis estratégico, que es un procedimiento formal con
la finalidad de conocer el entorno de la organización:
(a) identificar oportunidades y amenazas presentes y futuras, y
(b) efectuar una valoración crítica de las propias fuerzas y
debilidades.
El entorno abarca todos aquellos factores, dentro y
fuera de la organización, que puedan influir en el
proceso de crear una ventaja competitiva sostenible.

25. Político
Social
Tecnológico
Económico
Mercado
Capaci-
dades
Estrategias
Capaci-
dades

26. Político - Legal
• Estabilidad del gobierno
• Participación del gobierno
como ente regulador
• Definición de políticas para el
mercado. Incentivos fiscales
• Confianza política
• Riesgos políticos de operar con
el gobierno
Tecnológico
• Tecnologías que impactan el
mercado y el negocio. Madurez
• Capacidad de innovación
tecnológica
• Grado de pre-disposición al uso de
la tecnología
• Generación y uso local de
tecnología
• Tendencias sociales
• Índice de pobreza
• Niveles de educación
• Grupos de edades
• Empleo y subempleo
• Centros poblados
• Patrones de migración
• Tendencias demográficas
Sociocultural
• Perspectivas económicas
• PIB & PIB per cápita, evolución
• Inflación, intereses, devaluación
• Política monetaria y fiscal
• Distribución del ingreso
• Como afecta este entorno a la
empresa?
Económico
Entorno general de la empresa

27. Factores del entorno específico
La empresa
Competidores Distribuidores
Clientes o
consumidoresProveedores
Constituyen el sector de actividad en el que participa
la empresa, son por ello los que la afectan más
directamente
Cualquier cambio en uno de estos factores obligará a la
empresa a reaccionar, por lo que resulta indispensable hacer
un análisis de la situación en la que se encuentra la
empresa frente a ellos (análisis situacional)

28. • Segmentación
• Motivaciones del Cliente
• Necesidades no satisfechas
• Potencial para el
posicionamiento y la
diferenciación
• Procesos de toma de
decisión
• Tamaño y crecimiento de
la demanda
• Tendencias tecnológicas
Mercado
Capaci-
dades

29. • Fortalezas
• Posicionamiento
• Fortalezas financieras
• Estrategias
comerciales
• Tecnologías utilizadas
• Grupos estratégicos
• Desempeño en ventas
• Control de Clientes
Mercado
Capaci-
dades

30. • Tamaño y crecimiento:
• Submercados importantes y
potencialmente importantes
• Fuerzas impulsoras del mercado
• Atractivo/Rentabilidad del
mercado en el futuro
• Sistemas de Distribución
• Estructura del Mercado
• Factores Clave del Éxito
• Barreras de Entrada y Salida
• Ciclo de vida de los productos
Mercado
Capaci-
dades

31.  Las 5 Fuerzas es un modelo holístico de analizar
cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue
desarrollado por Michael Porter en 1979
 Porter dice que la competencia entre rivales puede
ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, o
positiva, si cada competidor busca diferenciarse del
resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de
mercado.
◦ Porsche y Renault, por ejemplo, no son realmente
competidores, al menos en el mismo segmento de clientes,
aunque estén en la misma industria.
 Según el mismo, la rivalidad con los competidores es
una quinta fuerza creada por la combinación de
cuatro elementos o fuerzas:

32. Poder de
negociación de
los clientes
Amenaza de Productos
Sustitutos
Amenaza de competidores
Potenciales
Poder de
negociación de
los proveedores
Rivalidad
entre firmas
existentes

33. rivalidad del mercado

34. Amenaza de nuevos competidores:
barreras para entrar

35. productos o servicios sustitutos

36. poder de negociación: cliente

37. poder negociación: proveedor

38. Cuan sensitivo al precio será el
mercado?
Estrategia para mantener paridad de
precio
Se fortalecerá la moneda local
respecto a la moneda extrangera?
Invertir en fabricas en el extrangero
Será remplazada la tecnología actual? Invertir en nueva tecnología
Podría implementarse una operación
basada en IT, con la plataforma
actual?
Invertir en nuevo sistema IT
Entrará un competidor grande? Invertir en un mercado
Cuál será la demanda futura?
Invertir en ampliar plantas o fuerza
comercial
Incertidumbres Estratégicas Decisiones Estratégicas
 Las Incertidumbres Estratégicas influyen sobre las Decisiones Estratégicas
 Una Decisión Estratégica puede estar afectada por más de una Incertidumbre
 Una Incertidumbre puede derivarse en varias Incertidumbres secundarias

39. Identificar
Escenarios
Desarrollo de
Estrategias
de Escenario
Estimar
Probabilidad
de los Escenarios
Realizar
Análisis
de “lamento”
• Los escenarios
considerarn los
aspectos del
análisis del
entorno
• Una Incertidumbre
estratégica puede
definir más de un
escenario
• Lo ideal es trabajar
con dos o tres
escenarios
• Relacionar
escenarios con
estrategias, tanto
nuevas como
existentes
• Las estrategias
dependen del
impacto de los
factores del
entorno sobre
los escenarios
• La probabilidad
del escenario
dependerá de la
combinación de
probabilidad de
cada uno de los
distintos
factores del
entorno
• Evaluar el
impacto de
aplicar estrategias
para un escenario
y en la práctica
resulta otro
• Esto permite
determinar el
riesgo de llevar a
cabo una
estratégica
Descripciones sintéticas de los posibles entornos en
los cuales podría ubicarse la empresa en el futuro,
los cuales pudieran afectar el logro de sus objetivos

40. FCE: Son los factores que determinan el éxito o el fracaso para
una industria o negocio en particular:
¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través
de estrategias?
 La identificación de los FCE es primordial. La gerencia necesita
conocer muy bien la industria o tipo de negocio a fin de concluir que
es lo más importante para obtener el éxito y que no lo es tanto.
 Los FCE varían de un tipo de negocio a otro, e incluso cambian con
el tiempo para un mismo negocio.
Un FCE puede ser una habilidad, un talento, una
capacidad competitiva o una condición que debe
lograr una empresa.
Se puede relacionar con recursos tecnológicos, de
fabricación, de mercadotecnia, de organización,
financieros, humanos o físicos.

41. Gerencia Estratégica de
Innovación Tecnológica
César Lozano
41
• Generales
Organización: Valores, adaptación al
cambio, alineación de la estructura
Gerencia: liderazgo, habilidad para
coordinar unidades funcionales, edad
y destrezas, talentos, flexibilidad,
Sinergias
• Operaciones
Costos de producción, tecnología,
flexibilidad, Know How
propietario, patentes, control de
calidad, clima laboral, control
sobre las materias primas,
integración vertical, recursos
humanos, acceso a recursos
externos
• Finanzas
Fortaleza financiera, Flujo de
caja, capacidad de
endeudamiento, costos
generales, costos compartidos,
habilidad gerencial financiera,
rotación de personal
• Marketing & Ventas
Imagen de la marca, amplitud del
portafolio de productos, canales de
distribución, relaciones con el canal,
calidad de servicio del canal,
investigación de mercado,
habilidades en venta, capacidad de
innovación y desarrollo de nuevos
productos
Capaci-
dades

42.  Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas
especiales, que constituyen una ventaja competitiva
 Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales
generalmente son de característica tecnológica
 En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden
ser distintas para cada unidad de negocio
 Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de
determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad
 Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y
se debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas
Factores Claves del Éxito: pueden definirse
como las Capacidades Medulares que son
imprescindibles para tener éxito en una industria

43.  El análisis y elección de estrategias
implica tomar decisiones subjetivas
con base en información objetiva
 Pretende determinar los cursos
alternativos de acción que permitirán
a la empresa cumplir de la mejor
manera su misión y objetivos.
 Las misión, visión, valores y objetivos
que tiene la empresa, sumados a la
información de las auditorias externa
e interna, sientan las bases para
generar y evaluar las estrategias
alternativas viables

44. Fabricación
Marketing
Logistica
I & D
RRHH
Otros
Unidad de Negocio 1
Fabricación
Marketing
Logistica
I & D
RRHH
Otros
Unidad de Negocio 2
Fabricación
Marketing
Logistica
I & D
RRHH
Otros
Unidad de Negocio 3
Fabricación
Marketing
Logistica
I & D
RRHH
Otros
Unidad de Negocio n
Corporación
Nivel
Corporativo
Nivel de
Negocio
Nivel
Funcional
Estrategias de
Diversificación
Estrategias
Funcionales
Estrategias
Competitivas

45. Análisis y administración del cambio estratégico
Análisis y
administración
de la estructura
administrativa
Análisis y
administración
de la cultura
de la organización
Elección de un enfoque para la ejecución
Evaluación de las habilidades para la ejecución
Tareas en la ejecución de la estrategia:

46. De interacción
De seguimientoDe asignación
De organización

47.  Establecer objetivos anuales
 Definición de políticas
 Asignación de recursos
 Adecuación de la estructura y la estrategia
 Vinculación del desempeño y remuneración con la
estrategia
 Manejo de la resistencia al cambio
 Manejo del impacto ambiental
 Creación de una cultura organizacional que apoye la
estrategia y el cambio continuo

48. Alineamiento estratégico
Beneficios
del Cuadro
de Mando
Integral
Balanced
Scorecard
(BSC) Herramienta de comunicación,
motivación e incentivo
Integración entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), es un
Sistema de Gestión Estratégica propuesta por Robert Kaplan y David
Norton en 1992

49.  El BSC presupone que un plan de gestión estratégica es
un plan de transformación
◦ Orientado hacia las actividades de cambio y mejora
◦ Las actividades repetitivas se gestionan con un plan operacional
 Busca establecer un balance entre:
◦ Variables de orientación externa, importantes para los accionistas y clientes
◦ Variables de orientación interna, referentes a los procesos del negocio,
innovación, aprendizaje y crecimiento
 Busca establecer un balance entre:
◦ La medición de resultados, que refleja el desempeño del pasado
◦ La medición de variables o indicadores, que determinan el desempeño futuro
◦ Comprende además tanto variables cuantitativas como cualitativas
BSC se puede describir como un conjunto cuidadosamente seleccionado
de medidas derivadas de la estrategia de una empresa, el cual permite
comunicar dicha estrategia y gestionar su implementación

50. El BSC genera un tablero:
Perspectiva Estrategia Objetivo de
Resultado
Indicadores Meta Iniciativa/
Recursos
Financiera Aumentar la
Productividad
Optimizar Gastos Gasto 2004/
Gasto 2003
90% Reducir N° de
proveedores
Cliente Lograr relación de
Intimidad con el
Cliente
Mejorar la
atención comercial
al cliente
N° de
quejas/mes
10 Instaurar un
Call Center
Interna Mejorar la gestión
interna hacia los
clientes
Optimizar el
proceso de gestión
comercial
Monto
Cotizado/
Monto vendido
5 Adiestramient
o en Atención
al cliente
Capacidades Mejorar la disposición
interna para atender
a los clientes
Mejorar procesos
de
comunicación
intraorganizacional
Encuesta de
Clima
Organizacional
4,3 /
5
Realizar
actividades
extramuros
Estrategias:
Lo que
haremos para
lograr los
Objetivos
Estratégicos
Indicadores:
Como el éxito o
fracaso
(desempeño)
sobre los objetivos
es monitoreado
Metas:
Nivel de
desempeño
o tasa de
mejora
requerida
Iniciativas:
Planes de
Acción
necesarios
para alcanzar
las metas
Objetivos de
Resultados:
Lo que la
estrategia esta
buscando
alcanzar

51.  El control estratégico es un tipo especial de
control de la organización que tiene por
objeto el seguimiento y la evaluación del
proceso de administración estratégica para
asegurar su adecuado funcionamiento

52. Prosigue el
trabajo
No hay necesidad
de acciones
correctivas
Se compara
la medida con
los estándares
Rendimiento
adecuado a los
estándares
Rendimiento
muy por abajo
de la norma
Inicio
Se mide
el
rendimiento
Emprender
acciones
correctivas:
cambio de planes,
métodos, personal
Se implanta
una nueva
forma de
trabajo

53. La planeación estratégica debe llevar a la empresa a obtener
mejores resultados. Para verificar lo anterior es indispensable:
 Trabajar con indicadores que permitan medir los resultados
tanto positivos como negativos
 Definir la frecuencia con la que se revisarán los indicadores y
se aplicarán las medidas correctivas o ajustes de manera
oportuna
 Identificar claramente los beneficios que se obtuvieron con
las estrategias implementadas, publicarlos y distribuirlos
como un reconocimiento al logro para toda la organización.

54. Visión
Planes
Estratégicos
Claros
Algunos Logros
Estratégicos
Logros
Estratégicos
Significativos
97% 80% 52% 33%
 Dificultad para “aterrizar” la estrategia y vincular el desempeño
de los niveles operativos con los objetivos estratégicos.
 Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos.
 Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para
evaluar los resultados de la gestión.
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin
embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad

55.  Un estudio de la revista Fortune titulado "Why CEOs fail", de 1999,
señalaba:
"...el fracaso de 70% de los Directores Generales se debe no a malas estrategias, sino a la
mala implementación de las estrategias seleccionadas..."
 Barreras para la ejecución de la Estrategia:
Solo el 5% de los
empleados comprenden
la estrategia
Barreras de la Visión
Solo el 25% de los
directivos tienen incentivos
ligados a la estrategia
Barreras de las Personas
El 85% de los equipos
directivos dedican menos
de una hora por mes a
discutir estrategia
Barreras de la Dirección
El 60% de las empresas
no relacionan presupuestos
y estrategia
Barreras de los Recursos
Barreras para la ejecución de la estrategia
Sólo el 10% de las
organizaciones ejecutan
su estrategia