Mais conteúdo relacionado Semelhante a Woven Work Design 20200520 (Japanese) (20) 2. Contents
• 事業内容
-DXとは
-DXの考え方
• ターゲット
• ビジョン
• 代表者：高木徹
• 事業の歩み
• 実績
-導入企業
合同会社
アイティマネジメント研究所
1
• ３つの生産性
• 労働生産性
• マネジメントの標準化
• Woven Work Designコンセプト
• WWDのマネジメントプロセス
• STEP１ ＆ STEP2
• WWDが提供するもの
• WWDが選ばれる理由（１）〜（６）
• 受講者の声
• 活用事例 ＆ よくある質問
Woven Work Design
(商標登録中）
2
Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute
2
3. 合同会社 アイティ・マネジメント研究所 概要
会社名 合同会社アイティ・マネジメント研究所
商品名 Woven Work Design
東京オフィース 東京都港区六本木7-6-15
本社所在地 岐阜県岐阜市玉性町３−３−２
設立 2018年4月
代表 高木 徹
Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute
3
5. DX とは (1-1)： DXの定義
企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、
データとデジタル技術を活用して、
顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、
業務そのものや、組織、プロセス、企業文化、風土を変革し競争上の優位性を確立すること
5
Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management
Institute
(経済産業省「DX推進指標」とそのガイダンスより抜粋)
DX（Digital Transformation) とは、、、
6. DX とは (1-2)：日本でDXが進まない要因
6
Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management
Institute
日本企業のDXが進まない要因は、
経営陣のITリテラシーの欠如等を原因としたレガシーシステムの存在が一般的に挙げられている。
① 高いコストがかかる
② システム投資が費用対効果が見えにくい
③ システム開発委託により自社ではITノウハウがない
レガシーシステムの原因
システム肥大化・複雑化
環境変化に即座に対応したシステムにならない
7. DXとは (1-3):日本における一般的に言われる解決策
7
Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management
Institute
既存の業務体系
RPA導入
付加価値のない業務 付加価値業務
付加価値業務付加価値のない業務
業務開始時間 定時
RPAは付加価値時間の時間を増やすことはできるが、
労働生産性向上にはならない。 レガシーシステムを払拭することはできない。
つまり、競争上の優位性は確立できない。
レガシーシステムの解決策の第１ステップとして言われているのがRPA
。
8. DX とは (1-４)：根本的解決
8
Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management
Institute
レガシーシステムに対しする根本的解決としてあげられるのは、
GAFAを代表とする世界的ベンチャー企業が取り入れている
DXに対応したシステム開発体系である。
1.デザインシンキング
2. リーンスタートアップ
3. アジャイル開発（Scrum等）
4. DevOps
源流はトヨタ流のマネジメント
9. DXとは(1-4):根本的解決策の詳細
9
Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management
Institute
今までのシステム開発体系
（ウォーターフォール型） 設計 開発 テスト
設計 開発 テスト 設計テスト開発設計テスト開発設計
１２ヶ月
DXに対応したシステム開発体系
・リーンスタートアップ
・アジャイル開発（Scrum等)
・DevOps
(
(
０ヶ月
例：１年で１２億円
（１００万円/人・月×１００人×１２ヶ月）
3ヶ月 ６ヶ月
② システム開発に設計からテストまで時間かかる
・凄まじく変化する環境に対応できない
例：1年で６億円
(100万円/人・月×５０人×１２ヶ月）
②設計からテストまでの期間が短い
・すぐには必要ない機能も “あったあいいかも”
と設計するため開発に時間がかかる ・環境の変化に応じたシステムを即座に作ることができる
① 高コスト
③複雑なコードなどで、ノウハウがない
①人手が少なくて済み低コスト
・必要な機能だけ組み込み作り、
必要性がで次第機能を追加していく
③分かりやすいコードを基本とするためノウハウが
を自社で蓄積していける
11. DXの考え方(1-2)：メソッド・ツール導入の前提条件とは
11
Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management
Institute
新しいメソッドやツールの導入
材料生産性・設備生産性を高めること目的
“どのメソッド・ツールを取り入れるべきか”
“ツールを取り入れずとも生産性を高める違う改善方法がないか”など、
材料生産性・設備生産性を高める方法を
正しく判断できる人材・組織がなければムダをうんでしまいます。
つまり、メソッドやツールの導入の前提条件にしないと
ならないのは労働生産性の向上
15. • 富士通のメインフレームのOS開発
• UNIX上で新たな運用製品の企画、“System Walker”を企画・開発
• SEとしてJavaアーキテクトやトラブルが発生したプロジェクトの火消しを経験
• 営業課長・人材開発部長を歴任
• 富士通の子会社が赤字になる間際で回避させた経験
– 大手教育会社数社に依頼し費用・時間をかけるも失敗
– 会社立て直しに必要な研修を自ら開発することを決意
– 経営企画部長としてTPSをホワイトカラーに導入するための実践を研究開始
• 2005年 トヨタ自動車に出向しシステム発注先の開発現場に常駐
– 6ヶ月で品質改善、納期遅れ改善、別プロジェクトでも6ヶ月で原価低減実施
• 2006年 富士通(株)にてTPS推進担当部長を歴任
– 富士通全体とグループ会社に自律推進室を設置社内講師を３０名育成
– 富士通内の改善塾卒業生は2,000人超
• 2009年 (株)豊田マネージメント研究所で新たなTMS研究に入りTMS検定を策定
– TMS＆TPS検定教会 副理事長就任
– TMS３級の認定者数は、900名以上
代表 高木徹
経歴
Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute
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担当分野
• 幹部社員・リーダへのトヨタ流マネジメントの指導
• プロジェクトマネジメント支援（アジャイル）
• 経営スピードを数倍に上げる組織開発
• 社内改善を推進、リードするキーマンの育成
• 古典をベースにした人間性向上の指導
29. 一般的なマネジメントコンサルの例
タイプ 管理中心型
サイクル 週
報連相 報告重要
部下育成 口頭
共通の価値観 △
PDCA
上司
部下
その組織のマネジメントスタイルを変えることなく
問題解決等が机上で行われている
組織A
P&C
(P)DA (P)DA (P)DA
マネジメントコンサルのプロセス
業務プロセス等分析
問題提起
(ex.どこに無駄が発生しているか検証)
問題解決提案
(ex.新たなツール導入提案)
Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute
30
30. WWDコンセプトのコンサルの例
タイプ 管理中心型 自律型
サイクル 週 日々 等
報連相 報告重要 見える化 等
部下育成 口頭 Visual Board+KPT 等
共通の価値観 △ ◯
PDC
A
上司
部下
組織A
P&C
(P)DA (P)DA (P)DA
PDCA
PDCA
PDCA
PDCA
組織A
Before After
WWDコンサルのステップ
マネジメントスタイルを変え（マネジメントの標準化）
問題解決等を自律的にできる体制を作る
(本当に必要な方法論やツールを判断できる人材・体制を作る)
DX向けマネジメントスタイ
ルの標準化（習慣化）と
制度の変更
（チーム・部署それぞれ）
Stage
1
Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute
31
組織横断的な課題解決と
組織の自律化
（組織全体）
Stage
2
33. Stage1のWWDコンセプトのコンサル
タイプ 管理中心型 自律型
サイクル 週 日々 等
報連相 報告重要 見える化 等
部下育成 口頭 Visual Board+KPT 等
共通の価値観 △ ◯
PDC
A
上司
部下
組織A
P&C
(P)DA (P)DA (P)DA
PDCA
PDCA
PDCA
PDCA
組織A
Before After
WWDコンサルのプロセス
マネジメントスタイルを変え（マネジメントの標準化）
問題解決等をチーム（部署）や経営層が自律的にできる体制を作る
(本当に必要な方法論やツールを判断できる人材・体制を作る)
DX向けマネジメントスタイル
の標準化（習慣化）と
制度の変更
（チーム・部署それぞれ）
Stage
1
Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute
34
組織横断的にDXを浸透させて
チームを自律化
（ミドルレベル）
Stage
2
36. 労働生産性
Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute変更 37
マネジメントの標準化で意識・価値観等が変わった後には、
それを維持するためにルール・制度等を適切なものに変えることが必須
マネジメント標準化前 マネジメント標準化後
今までのマネジメントスタイルに
対応していた制度
新しいマネジメントスタイルに沿った
制度への変更
Stage１の「織る」とは？：標準化状態を維持するための制度改善
Ex.目標管理の見直し
発表会等の奨励制度
Topによる視察
チームレベル・経営レベル
37. Stage2のWWDコンセプトのコンサル
タイプ 管理中心型 自律型
サイクル 週 日々 等
報連相 報告重要 見える化 等
部下育成 口頭 Visual Board+KPT 等
共通の価値観 △ ◯
PDC
A
上司
部下
組織A
P&C
(P)DA (P)DA (P)DA
PDCA
PDCA
PDCA
PDCA
組織A
Before After
WWDコンサルのプロセス
マネジメント標準化
と
制度の変更
（チームレベル・経営レベル）
Stage
１
Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute
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組織横断的な課題解決と
組織の自律化
（ミドルレベル）
Stage
２
チーム（部署）間の今ままでの壁をとりさり
組織全体で問題解決等を自律的にできる状態にする。
(組織全体で本当に必要な方法論やツールを使える体制を作る)
39. 労働生産性
Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute
40
マネジメントの標準化で意識・習慣・価値観・行動原理・目的等が
変わった後には、DXの阻害要因になっている制度等の改善が必須
マネジメント標準化前 マネジメント標準化後
以前のマネジメントスタイルに
対応していた制度
マネジメント標準化後の
マネジメントスタイルに沿った
制度への変更
Stage２の「織る」：標準化を維持するために組織全体の制度改善
Ex.会議体制の見直し
評価制度の見直し
方針の見直し
ミドルレベル
40. WWDの提供事業の全貌
41
Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management
Institute
DevOpsアジャイル開発デザイン思考
DX
手法
リーンスタートアップ
Woven Work Design
原理原則
考え方
価値観 顧客価値
問題検出力
職場活性化
流れを作るジャストインタイム
７つのムダ自働化
組織横断
正味、付帯、ムダ
染める
織る
労働生産性の追求
マネージメントの標準化
振り返り
共通の価値観
習慣化
制度の見直し
運用と追加開発アイデアの実現アイデア出し・評価コンセプト
41. 「染める」「織る」のためにWWDが提供するもの
• Visual Boardの電子化（企画中）
－Visual Boardを電子化し全社で一括管理す
ることができ狭い場所でもOK。
• バーチャル先生（企画中）
－Webでリアルタイムに質問できる
－答えを教えるのではなく考えさせる
－最適な事例を紹介
• DXに対応したデザインシンキング・リーンスタ
トアップ・アジャイル開発（Scrum開発)を取
り込んだマネジメントプログラム
（幹部社員向け、リーダー向け、PM向け）
• 在宅でも可能な実践型研修プログラム
• TMS (Toyota way Management System)
検定に準拠した研修プログラム
研修プログラム
（実践研修）
電子ツールサービス
（実践研修）
1 2
Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute
42
45. WWDが選ばれる理由（２）：成果がでる方法論（しくみづくり）
Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute
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一般的なマネジメント系コンサル
WWDのコンサル
会社やプロジェクトの問題を棚卸しし、問題に対する対策を考え
対策を計画しフォローアップする。
なぜこのような問題、課題が発生しているのかの根本
原因（原理）を追求しない。 ⇨ 応用ができない
原理原則を教える。
しくみづくりを教える。
常にアイデアをしくみに活かす。
⇨ マネジメントの原理原則を教えるため、
様々な問題やプロジェクトに応用できる
48. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute
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マネジメントに必要な要素 Woven Work Design TMS
（Toyota Way
Management System)
心理学系のマネジメ
ントプログラム
Knowledge
Innovation
共通の価値観 ○ ○ △ ○
原理原則の共有 ○ ○ ー ー
職場活性化（ES含む） ○ ○ ー ー
日本的思想・哲学 ○ ○ ー ー
労働生産性 ○ ○ ー ○
Q,C,D ○ ○ △ ー
マネジメント標準 ○ ○ ー ー
経営的成果（売上、利益） ○ ○ △ ○
コスト意識 ○ ○ △ ○
人材育成 ○ ○ △ ○
イノベーション力 ○ ○ △ ○
WWDが選ばれる理由（4-1）：マネジメント系他社の研修との比較
△：職場での実践はなく教室でのWork Shopが中心
49. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute
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WWDが選ばれる理由（4-２）：DX系他社の研修との比較
DXの実践に必要な要素 Woven Work
Design
TMS デザイン・
シンキング
リーン
スタートアップ
Scrumマスター
新規ビジネス企画 ○ ー △ ー ー
期待値を超えるアイデアの抽出 ○ ー △ ー ー
チームビルディング ○ ○ △ ー ー
安く早い価値の作り込み（MVP) ○ ー ー △ △
お客様からの評価とフィードバック ○ ー ー △ ー
早いサイクルでのマネジメント ○ ○ ー ー △
Scrumのプラクティス ○ ○ ー ー △
ステークホルダーとの調整力 ○ ー ー △ △
早い意思決定のしくみ ○ ー ー △ △
組織横断的な課題解決 ○ ー ー ー ー
△：職場での実践はなく教室でのWork Shop中心
52. 53
Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management
Institute
マネジメントレベル
Lean & DX経営指標
トヨタ
海外企業
（Lean)
GAFA
国内のマネジメント研
修は心理学が中心。
国際的には古い。
WWDが選ばれる理由（６-1）：グローバルスタンダード
国内企業
53. WWDが選ばれる理由（６-2）：WWDプログラムのご利用料金
Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute
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プログラム名 対象者 対象人数 日数 費用
Woven Basic（知識） ITエンジニア、管理者、経営者 30名まで 1日 ¥30,000〜 /人
Woven Practitioner
（実践することができる）
ITエンジニア、管理者、経営者 12名まで ６ヶ月（12回） ¥3,600,000〜/クラス
Woven Master
（指導レベル）
ITエンジニア、管理者、経営者 1名 ６ヶ月（12回） ¥600,000〜/人
DX向け組織マネジメント力診
断プログラム（簡易版）
社員 無制限 診断時間
15分程度
¥1,000/人
DX対応PMO派遣ビジネス アジャイル開発のチーム体制を整
え実践力のあるチームを立ち上げ
たいプロジェクト向け
プロジェクト 10日/月 ¥3,000,000〜
TMS ４級コース（知識） 学生、社会人（業種は問わず） 30名まで 1日 ¥30,000〜 /人
TMS ３級コース（実践） 学生、社会人（業種は問わず） 12名まで ６ヶ月（12回） ¥3,600,000〜/クラス
※ TMSの検定資格の取得に関する申請は、TMS&TPS検定協会への申込になります。
55. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute
56
受講者の声①：WWDの先崖であるTMSを実践された皆様より
TMS をお薦めする度合いどれくらいありますか？
高いお薦め度
※顧客満足度とは違い、NPSは今後の行動を数値化できる
59. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute
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ユーザー活用事例（１）
大手重工業様
〔業態〕航空機設計業務
ミスや戻り作業による無駄時間を改善し計画通りの時間で終えるのがゴール！
「チームの品質保証プロセス」で、前倒し時間を達成。
活用
メリット
①個人がはじめの１ヶ月で３６時間の無駄時間を短縮！
③チーム全体で４５時間無駄時間短縮！
②個人が３ヶ月目に改善時間２７時間前倒し達成！
④チーム全体で改善時間２７時間前倒し達成！
説明入れる
例：問題提起・導入を決めた理由・導入後の成果（魅力を実感しています）
60. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute
61
ユーザー活用事例（１−１）：個人の無駄時間改善
0
13
19
9
0 0
1
3
0
-6
-21
-1
-30
-20
-10
0
10
20
30
10月
1週
10月
2週
10月
3週
10月
4週
11月
1週
11月
2週
11月
3週
11月
4週
12月
1週
12月
2週
12月
3週
12月
4週
時間(h)
設計担当 KGIグラフ（週単位）
②改善による短縮 （-）
①ムダ時間 （+）
ムダ時間+ 改善時間
計画
通り
(＋)
ミスや
戻り作業
による
超過
(-)
作業の
工夫
による
削減
１０月の無駄４５時間
１１月の無駄９時間
１２月の２７時間前倒し
61. 47
4
-29
-60
-40
-20
0
20
40
60
10月 11月 12月
時間(h) KGIグラフ（月単位）
②改善による短縮 （-）
①ムダ時間 （+）
目標②
目標①
ムダ時間 + 改善時間
②
目標： -15 H
実績： -35 H
達成！
計画通り
(＋)
ミスや戻り作業
による超過
(-)
作業の工夫に
よる削減
①
目標： -45 H
実績： -41 H
未達成・・・
Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute
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ユーザー活用事例（１−２）：チーム全体の無駄時間改善
無駄時間
４５時間短縮
改善時間
２７時間前倒し
64. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute
65
合同会社 アイティ・マネジメント研究所
代表 高木 徹
本社：
〒500-8846
岐阜県岐阜市玉姓町３丁目３の２
東京オフィース：
〒106-0032
東京都港区六本木７−６−１５
オープンレジデンシア六本木美術館前１０５号室
03-6451-1185
Notas do Editor 労働生産性が高まっていないと、その他の生産性を高めるために導入
したことも結局うまく機能しない（根本的解決ではないから）。また、労働生産性が高まると
その他の生産性を高めるために不要な支出をしなくて済む。
