1. Apie knygos “ Kaip būti LYDERIU “ autorių Džo Ovenas (Jo Owen) yra sėkmingas verslininkas, lyderis, autorius, lektorius. Daugiau kaip 20 metų dirbo vienose iš geriausių pasaulio kompanijų, įskaitant "Accenture", "Apple Computers" Cap Gemini "," BT "," Barclays Bank, Halifaks, "Merrill Lynch" ir P & G. Gyveno Jungtinėse Amerikos Valstijose, Jungtinėje Karalystėje, Europoje ir Japonijoje bei dirbo su pirmaujančių verslo mokyklų profesoriais. Džo Ovenas yra įgijęs Kembridžo universiteto ir Londono Business School MBA magistro laipsnius . Jis yra Karališkųjų meno ir geografų draugijos narys.

2. Apie knygos “ Kaip būti LYDERIU “ autorių Kaip socialinis verslininkas Džo Ovenas buvo vienas iš “Teach First” (“Mokykite pirmiausia”) įkūrėjų. Tai pelno nesiekianti organizacija, suteikianti galimybę geriausiems Jungtinės Karalystės universitetų diplomantams padirbėti mokytojais problemiškose vidurinėse mokyklose . Džo Ovenas sukūrė lyderystės programos pagrindus, kurie būsimiesiems lyderiams yra svarbiausia šiame projekte įgaunamo patyrimo dalis Keletą metų tyrinėjęs tradicines Rytų ir Centrinės Afrikos bei Papua Naujosios Gvinėjos gentines grupes parašė knygą “Tribal Business School ” (“Genčių biznio mokykla”) . Jo parašyta knyga “Management Stripped Bare” (“Vadyba atvirai”) tapo tarptautiniu bestseleriu. Jo Owenas gyvai

3. Knygą autorius parašė remdamasis savo 25 metų darbo patirtimi dirbant su daugiau kaip 70 geriausių ir su viena ar dviem blogiausiomis pasaulinėmis organizacijomis , keletą metų tyrinėjus kai kurias tradicines Rytų ir Centrinės Afrikos bei Papua Naujosios Gvinėjos gentis, pasiremiant daugiau kaip 700 žmonių pagalba nustatant veiksmingos lyderystės požymius, po ilgų pokalbių su daugiau kaip 30 mažų ir didelių organizacijų vadovų, dirbusių valstybiniame, privačiame ir visuomeniniame sektoriuose.

5. Kas yra lyderystė? Įsitikinimas, kad lyderystė susijusi su hierarchija veda į aklavietę. Veiksmingų lyderių įgūdžių ir savybių ieškojimas veda į aklavietę. Lyderystės stiliai gali nuvesti bet kuria kryptimi. Atsakymas susijęs su lyderių elgesiu . Žmonės žino, ko jie tikisi iš savo organizacijos lyderio.

7. Savybės, kurių tikimasi iš naujų specialistų ir aukštesniųjų vadovų Naujas specialistas Aukštesnysis vadovas Sugebėjimas prisitaikyti Sugebėjimas motyvuoti kitus Pasitikėjimas savimi Vizijos turėjimas Iniciatyvumas Sąžiningumas ir principingumas Patikimumas Ryžtingumas Ambicingumas Sugebėjimas valdyti krizinę situaciją

8. Efektyvios lyderystės schema: trys su puse P (angl. people focus, professionalism, positive, performance ) Dėmesys žmonėms Profesionalumas Teigiamas nusiteikimas Darbo atlikimas

9. Nagrinėjant lyderystės problemą, svarbu ir tai, kad įvairiuose organizacijos lygiuose lūkesčiai nėra vienodi : sėkmės ir jos išlaikymo taisyklės skiriasi. Taisyklės kurių lyderiai laikėsi viename karjeros lygyje, neveikia kitame, aukštesniame , organizacijos lygyje. Perėjimas iš vieno lyderystės lygio į kitą visada būna iššūkis, todėl būtina išsiaiškinti kaip atrodo gera / neveiksminga lyderystė kiekviename organizacijos lygyje: Efektyvios lyderystės savybės Neveiksmingos lyderystės savybės

10. Lyderystės nereikia suvokti, taip kad lyderiai privalo žmones įkvėpti žygiams ar būti herojai ir charizmatinės asmenybės . Dauguma lyderių tokie nėra ir nebus. Dauguma apklaustų lyderių jautė, kad naudojimasis charizma ir heroizmu lemia prastą lyderystės stilių . Geri lyderiai neapsimeta visažiniais ir nesistengia visko padaryti patys. Lyderystė jiems yra komandinis sportas. Lyderiai sutelkia dėmesį ne į heroizmą ir charizmą, bet į praktinius įgūdžius, reikalingus lyderiui (tokių įgūdžių nustatyta daugiau kaip 30). Tuos įgūdžius lyderiai privalo įgyti ir ugdytis kuo anksčiau, savo karjeros pradžioje.

12. Lyderystės kelionė ir trys su puse lyderystės P. Knygoje aprašyta lyderystės kelionė buvo ilga. Visi knygos autoriaus apklausti lyderiai pabrėžė visus tris lyderystės P: teigiamą nusiteikimą, profesionalumą ir dėmesį žmonėms. Tik vienas lyderis atkreipė dėmesį į likusį P: darbo atlikimą.

15. Kelionės pabaiga Šios knygos atsakymas: lyderystė nėra kelionės tikslas. Ji yra pati kelionė. Lyderystė nėra kažkoks tolimas tikslas , kurį pasiekę atsidursite tarp žmonių, kontroliuojančių šalių ir organizacijų likimus. Lyderystė yra čia ir dabar . Mes visi galime dalyvauti lyderystės kelionėje. Kiekvieno žmogaus kelionė būna skirtinga . Visi turime skirtingus kelionės pradžios taškus ir skirtingus tikslus. Lyderių gali būti visuose organizacijos lygiuose. Nereikia laukti, kol pasieksite organizacijos viršūnę, kad galėtumėte pademonstruoti , jog esate lyderis. Faktiškai jūs negalite sau leisti laukti taip ilgai. Lyderiai naudojasi savo įgūdžiais ir juos demonstruoja nuo pačios karjeros pradžios.

16. 1 dalis. Lyderystės pamatas. Dėmesys žmonėms Teigiamas nusiteikimas Profesionalumas

17. 2 dalis. Lyderystės praktika. Dėmesys žmonėms Teigiamas nusiteikimas Profesionalumas Vadovavimas vidurinėje grandyje

18. Lyderystės įgūdžių tobulinimas. Dėmesys žmonėms Teigiamas nusiteikimas Profesionalumas Vadovavimas aukščiausioje grandyje

19. Efektyvi lyderystė Lyderystės pamatas: besiformuojantys lyderiai Lyderystės praktika: vadovavimas vidurinėje grandyje Lyderystės įgūdžių tobulinimas: vadovavimas aukščiausioje grandyje Dėmesys žmonėms Decentralizuoja save, teikia idėjas savo vadovui ir daro jam įtaką, paremia kolegas Formuoja atsidavimą darbui, moka daryti įtaką. Užmezga reikalingas pažintis. Formuoja, vienija ir motyvuoja lyderystės komandą. Teigiamas nusiteikimas Turi veržlumo, ambicijų; suvokia patys save, moka prisitaikyti. Randa sprendimus, o ne tik problemas. Siūlosi ką nors padaryti. Neaiškias situacijas priima kaip potencialias galimybes, o ne kaip riziką. Gerai valdo konfliktines situacijas. Perduoda kitiems aiškią verslo viziją; gerai valdo krizines situacijas; savo dėmesį sutelkia į pagrindinius kylančius iššūkius. Ryžtingi. Profesionalumas Mokosi verslo, mokosi būti lyderiais. Lojalūs. Patikimi. Gerai įsisavina pagrindinius savo veiklos įgūdžius, darbe atsižvelgia ne tik į savo pačių interesus. Demonstruoja sąžiningumą ir principingumą; būna sektinas pavyzdys saugant pagrindines gyvenimo vertybes.

23. Pagrindinė varomoji jėga Mėgstama buvimo terpė Privalumai Achilo kulnas/ trūkumai Autokratas Sėkmė, laimėjimai, pripažinimas Verslininkai, krizinės situacijos Sprendimų priėmimas, energingumas Didelis mastas, sudėtingumas, eiliškumas Biurokratas/ technokratas. Kontrolė, kruopštumas, tobulumas Didelės, sudėtingos organizacijos Teisingas, nuodugnus, patikimas darbininkas, greitai atlieka darbą Greiti pokyčiai, neapibrėžtumas Aristokratas Titulas, padėtis Bet koks vaidmuo be konkrečių funkcijų Be reikalo nedrums ramybės, sukalbamas nekenksmingas balansavimas ties nesugebėjimo dirbti riba Demokratas/ meritokratas Meistriškumas, darbo atlikimas Bet kur, kur nėra tironijos Lankstus, išlaikantis pusiausvyrą, pažangus Reikia tinkamos terpės, kad išgyventų Kleptokratas Pinigai, lengvatos, privilegijos O kur pinigai? Pinigai Katastrofa visiems kitiems

24. darbo rezultatai – organizacijos dydis Vertybių kūrimas visai organizacijai Lyderiai kuria palikimą . Juo remsis ir jį didins ateities lyderių kartos. Dalį šio palikimo sudaro darbo rezultatai – organizacijos dydis, jos užmojai ir galia. Kitą lyderio palikimo dalį sudaro jo pateis po savęs paliekamos vertybės. Jos greičiausiai išsilaikys ilgiau negu lyderio pasiekti rezultatai. Kokios bendrosios vertybės būna veiksmingos?

26. Teigiamas nusiteikimas Visi lyderiai organizacijoje paveldi padėtį ir palikimą, strategiją, išteklius ir darbo stilių . Tai yra gera, ir bloga žinia. Palikimas duoda pagrindą, kuris leidžia kurti toliau. Bet jis gali būti ir kalėjimas. Lyderiui reikia laviruoti tarp dviejų kraštutinumų – nebūti per daug pasyviam ar per daug revoliucingam . Jam reikia turėti teigiamą viziją apie tai, kur organizacija eina ir kaip ten nueis, o ta vizija turi būti teigiamai perduota kitiems organizacijos nariams.

30. Vadovavimas aukščiausioje grandyje Keisti dalykai nutinka žmonėms, pasiekusiems organizacijos viršūnę . Jie staiga supranta, kad jų juokai tampa šmaikštesni, skonis – nepriekaištingas, o išmintis – nuostabi. Kiekvienas pradeda maloniai su jumis elgtis. Ir kiekvienas nori gauti dalelę jūsų laiko ir didžiulę paramą. Darbuotojai, tiekėjai ir klientai būriuojasi apie jus kaip drugeliai, kuriuos naktį vilioja dirbtinė šviesa.

36. Ekstravertas Jaučiantis Sprendžiantis Mąstantis Intravertas Jausmingas Suvokiantis Intuityvus Stiliaus kompasas: mano vadovas

37. Ekstravertas Jaučiantis Sprendžiantis Mąstantis Intravertas Jausmingas Suvokiantis Intuityvus Stiliaus kompasas: aš ir mano vadovas

39. Deduktyvus Skaičiai Nepatiklus Bendras vaizdas Induktyvus Detalės Atviras Žodžiai Stiliaus kompasas: aš ir mano vadovas (pataisyta versija) Grįžti

40. Įtaka žmonėms Lyderystė susijusi su kitų žmonių įtikinimu ką nors daryti . Kompanijų prezidentai daug laiko praleidžia pardavinėdami žmonėms organizacijos viduje ir už jos ribų savo vizijas, planus , tai, ką laiko vertingais dalykais, ir įsiūlydami kokias nors permainas. Besiformuojančių lyderių neatbaido oficialios įtakos stoka. Jie įtikina kitus žmones jiems padėti ir juos paremti. Darant įtaką žmonėms svarbu žinoti, kad pradinis poveikio taškas nėra jūsų idėja ar daiktas , bet kito žmogaus poreikiai ir norai. Be naudos dar yra svarbu viltys ir svajonės . Kiekvienas turi vilčių, svajonių ir baimių. Jei lyderis sugeba pasinaudoti tomis viltimis ir bei svajonėmis, jis gali paveikti žmones .

41. Vadyba aukštyn : dalijimasis idėjomis su savo vadovu ir poveikis jam. Visi lyderiai, dalyvavę atliekamuose tyrimuose, pripažino vadybos aukštyn svarbą. Tai neišvengiama karjeros sąlyga. Kadangi pavaldiniai neturi valdžios savo vadovu i, privalo turėti labai veiksmingų poveikio įgūdžių, kad pasiektų sėkmę. Jei jie galės daryti įtaką savo vadovui, galės ją daryti bet kam.

44. Lyderystės mokymosi menas Gera žinia: lyderystės išmokti įmanoma. Jei žinote, kaip tai padaryti, esate gerokai pasistūmėjęs link sėkmės. Bloga žinia ta, kad nei švietimo, nei kolektyvinio mokymo sistema neišugdo lyderių . Oficiali švietimo sistema kaip tik neteisingai moko būti lyderystės, todėl paaiškėja, kodėl tiek daug sėkmę pasiekusių lyderių, tokių kaip Richardas Bronsonas ir Billas Gatesas, pirma laiko iškrito iš tos sistemos.

50. Išmokti vietines žaidimo taisykles Kiekviena organizacija turi rinkinį nerašytų taisyklių, kurių nepaisyti rizikinga. Būtinybė išmokti žaidimo taisykles greitai tampa tikru iššūkiu. Net patyrę lyderiai čia suklumpa (ypač kai jie yra viliojami pereiti į kitas organizacijas ). Teoriškai reikėtų sužinoti žaidimo taisykles. Praktiškai jums niekas jų nepaaiškins. Lengviausia suprasti žaidimo taisykles stebint žmones, kurie toje organizacijoje laikomi sėkmingai dirbančiais . Stebėkite kaip tie žmonės rengiasi, elgiasi, kalba ir dirba.

52. Išmanyti išlikimo versle etiketą Lyderiams nebūtina laikytis etiketo, bet jis padeda. Etiketas iš esmės leidžia kitam asmeniui patogiai jaustis ir užtikrina, kad jis yra vertinamas, gerbiamas ir svarbus. Nepaisydami etiketo, pralošia visais atžvilgiais. Būsimiems lyderiams reikia daug paramos ir pasitikėjimo. Jiems reikia turėti pasekėjų, kolegų ir vadovų, kurie juos gerbtų ir vertintų. Geras etiketo laikymasis padeda įgyti pagarbos.

54. Teigiamas nusiteikimas Visi apklausti kompanijų prezidentai buvo iš esmės teigiamai nusiteikę . Jie tikėjo, kad gali pakeisti ir pagerinti padėtį. Ten, kur kiti žmonės matė problemas, jie sugebėjo pamatyti galimybes. Net į konfliktines situacijas jie žiūrėdavo kaip į galimybę mokytis ir tobulėti. Nė vienas iš vyresniųjų vadovų nežiūrėjo ciniškai į savo darbą ar organizaciją. “ Būti teigiamai nusiteikus yra esminis reikalavimas lyderiui”.

56. Psichoterapeutai ir menas būti teigiamai nusiteikus kasdieniniame gyvenime. Jei būtų galima visą dėmesį skirti sveikam žmogui ir padėti jam tokiu išlikti, tai daugelis psichologinių problemų išnyktų arba neatsirastų visai (Martinas Seligmanas, Pensilvanijos universiteto profesorius). Ši mintis svarbi lyderiams, nes kelionė į lyderystę yra maratonas, o ne sprintas. Daug žmonių iškrinta iš šio maratono dėl visiško išsekimo.

58. Lyderiai ir menas būti teigiamai nusiteikusiam darbe Atrodo, kad lyderiai visada sugeba būti teigiamai nusiteikę. Pvz., kažkada pasakyti Čerčilio žodžiai: “Mes kausimės su jais paplūdimiuose...”, “Išmuš mūsų puikiausia valanda...”. Čerčilis sugebėjo matyti teigiamą dalykų pusę ir sutelkti dėmesį į veiksmus. Be to, jis sugebėjo tai labai gerai išreikšti. Verslo lyderiai mato galimybes ten, kur kiti mato problemas. “Sony” įkūrėjas Akio Morita lankydamasis Niujorke pamate būrius jaunuolių su didžiulėmis griaudžiančiomis muzikinėmis dėžėmis. Daugelį žmonių tai erzino, o Morita suprato, kad jauni žmonės nori vaikščioti klausydami muzikos. Po to jam gimė Sony Walkman idėja ir jaunų žmonių problema buvo išspręsta, o idėjos realizavimas tapo didžiule istorine sėkme.

63. Vadybos tipai Vadybos kriterijai X tipo vadybininkas Y tipo vadybininkas Galios pagrindas Oficiali valdžia Valdžia ir pagarba Kontrolės dėmesys Darbo procesas, paklusnumas Rezultatai, pasiekimai Bendravimo stilius Vienpusis: pasakau ir darai Dvipusis: pasakau ir išklausau Sėkmės kriterijai Nedaro klaidų Užduočių viršijimas Dėmesys detalėms Didelis Vidutinis Pakantumas neaiškumui Minimalus Vidutinis Politiniai sugebėjimai Vidutiniai Dideli Vertinama struktūra Hierarchija Darbo kolegų tinklas

65. Praktinės motyvacijos teorijos: 3 Gyvenimas yra sudėtingesnis negu monetos išmetimas ir X arba Y tipo pasirinkimas. Skirtingų žmonių poreikiai skirtingu metu būna skirtingi. Žmonės nori, kad jiems mokėtų pinigus, nori jausti, kad yra susiję su kažkuo vertingu ir jiems patiktų sulaukti pripažinimo už tai, ką daro. Maslow įrodinėjo, kad visi žmonės yra poreikių vergai : jie nori lipti poreikių laipteliais nuo išlikimo iki nemirtingumo

66. Maslow poreikių hierarchija Fiziologiniai poreikiai Saugumas Meilė Pagarba Saviraiška

67. Užmokestis ir sąlygos Darbo saugumas ir įgūdžiai Bendrumo/priklausymo komandai jausmas Pripažinimas Paliekamas palikimas Godumas Baimė Tinginystė Maslow poreikių hierarchija (neoficiali, pataisyta, pritaikyta lyderystei versija).

70. Profesionalumas Matricinės sistemos lyderiui profesionalumas yra elgesio tipų ir įgūdžių mišinys. Profesionalus elgesys reiškia tikro lyderio vertybių demonstravimą ir buvimą sektinu pavyzdžiu. Jei lyderis neišsiugdys kai kurių pagrindinių sėkmingai dirbančio lyderio elgesio normų šiame lygmenyje, bus vėlu tikėtis, kad jos staiga atsiras būnant organizacijos viršūnėje. Esminės elgesio normos apima tokius dalykus kaip sąžiningumas ir principingumas . Lyderiui sąžiningumas ir principingumas svarbus dėl išlikimo , o ne dėl etikos.

72. Matricinės sistemos lyderis turėtų įsisąmoninti, kad esminis profesionalaus elgesio bruožas yra kuklumas. Kuklumas yra vartai į savimonę, mokymąsi ir geresnį darbo atlikimą. Kuklus lyderis visada sieks patobulinti savo pagrindinius bendravimo įgūdžius . Didžiąją dalį dienos lyderiai praleidžia kalbėdami, klausydami, skaitydami ar rašydami. Verta gerai mokėti tai, ką darote visą dieną. Geras bendravimas atspindi gerą mąstymą ir yra skiriamasis daugelio stiprių lyderių nuo Čerčilio iki Reigano požymis.

74. Mokymasis bendrauti Lyderio mąstysenai bendravimo metu yra būdinga: 1. Iniciatyvumas. 2. Decentralizavimas . Geras bendravimas reikalauja įsiskverbti į kito žmogaus mintis. Grįžti

77. K Projektų vadyba. Projektų vadyba yra techninė, nukreipta į užduoties atlikimą. Įgyvendinant projektus dėmesys sutelkiamas į tai, kas, ką, kur, kada, ir kaip daro. Gera projektų vadyba yra gero vadovo skiriamasis požymis. Sugebėjimas vadovauti projektams yra tikras meistriškumas (deja, jis pasitaiko retai). Projektai turi bjaurų įprotį užimti dvigubai daugiau laiko ir dvigubai daugiau kainuoti, negu nurodyta pirminėje paraiškoje. Tai ryškiausia yra statybų srityje. Kai kurie projektai tampa visiškai nekontroliuojami. Škotijos parlamento išlaidos nuo pirminės 10-20 milijonų svarų paraiškos išaugo iki daugiau kaip 400 milijonų, svarų.

78. K Aukštas Žemas Pastangos Sugebėjimas paveikti rezultatą Laikas Pabaiga Pradžia Projektai: pastangos ir galimybė paveikti projektą

80. K Pasirengimas sėkmingoms permainoms. Daugelį metų nuolatinė permainų sėkmės ir nesėkmės prognozuotoja buvo viena paprasta formulė: V + P + S + P ≥ R V = Vizija P = Poreikis S = Sugebėjimas P = Pirmieji žingsniai R = Rizikos veiksniai ir išlaidos

81. K Didelis Permainų entuziazmas Mažas Pradžia Laikas Pabaiga Nervingumas ir palengvėjimas proceso pradžioje Keletas anksti pastebimų laimėjimų Sunkus darbas, politikavimas, opozicija Išryškėja kelias pirmyn Sėkmė Permainos ir “mirties” slėnis

82. K Galios, įtakos ir ryšių kūrimas. Matricinės sistemos lyderis turi daugiau atsakomybės negu valdžios , todėl ką nors pasiekti gali tik per savo įtaką, sudarytas sąjungas ir užmezgamus ryšius. Tokiems ryšiams užmegzti būtinas pasitikėjimas ir žinios, tam reikia ir laiko. Ryšių užmezgimas ir sukurtų sąjungų valdymas yra dar du dalykai kurie skiria vadovus nuo lyderių. Vadovai bus patenkinti dirbdami pagal savo įgaliojimus. Lyderiai sieks sudaryti sąjungas, užmegzti ryšius įgauti įtakos, kuri leistų pasiekti daugiau, negu atrodytų įmanoma, atsižvelgiant į jų oficialius įgaliojimus. Grįžti

83. Vadovavimas vidurinėje grandyje Lyderiai vidurinėje organizacijos grandyje pasijunta atsidūrę pavojingame matricos pasaulyje . Tikrumas, buvęs toks akivaizdus einant pareigas žemesniojoje grandyje, išnyksta. Matricoje karaliauja neaiškumas. Kolegos yra ir jūsų konkurentai dėl ribotų išteklių ir prioritetų. Viduriniosios grandies vadovas turi atsakomybę, bet neturi įtakos ir išteklių.

84. Matricinė sistema lyderiui yra pati sunkiausia . Čia dramatiškai keičiasi sėkmės ir nesėkmės taisyklės. Vidurinės grandies matricinėje sistemoje lyderiai išgyvena pereinamąjį laikotarpį. Jie turi judėti aukštyn atsispirdami nuo taisyklių, atnešusių sėkmę ankstesnėje karjeroje , ir privalo laikytis naujo komplekto taisyklių , kurios padės siekti sėkmės organizacijos viršūnėje. Tuo pat metu jie turi įsisavinti trečiąjį komplektą taisyklių , kurie leis būti sėkmingiems matricos sistemoje. Be to, jie turi pasiekti rezultatų.

86. Neveiksminga lyderystė Lyderystės pamatas: besiformuojantys lyderiai Lyderystės praktika: vadovavimas vidurinėje grandyje Lyderystės įgūdžių tobulinimas: vadovavimas aukščiausioje grandyje Dėmesys žmonėms Egocentriški, gyvena racionaliame pasaulyje, neturi jokio EQ ar politinio sąmoningumo Dėmesį koncentruoja į kompetenciją, o ne į žmones; naiviai supranta reikalingų pažinčių užmezgimą ir politiką. Samdo silpnavalius, neiniciatyvius darbuotojus; bijo talentingų žmonių. Prastai skirsto darbus. Teigiamas nusiteikimas Negali būti teigiamai nusiteikę; dėmesį koncentruoja į problemas, kurias spręsti palieka vadovybei Pasitraukia į patogią autoriteto, o ne atsakomybės zoną. Nedirba įtemptai patys arba to nedaro jų organizacija; tiesiog vadovauja tam, ką paveldėjo iš kitų vadovų. Profesionalumas Būna “savi” vyrukai Pernelyg politikuoja, praranda pasitikėjimą. Būna rūbinės lyderiai. Gyvena kaip inkstai taukuose, naudodamiesi užimama padėtimi ir gautomis teisėmis.

88. Dėmesys žmonėms Harvardo universiteto profesorius Johnas Kotteris tyrinėjo, kaip aukščiausias pareigas einantys lyderiai iš tiesų leidžia savo laiką. Vidutiniškai mažiau negu 25 procentus laiko jie praleidžia būdami vieni: mąstydami, rašydami ar peržiūrinėdami elektroninį paštą. Daugelis lyderių vieni praleidžia mažiau negu 10 procentų savo laiko. Laiką su kitais žmonėmis jie leidžia ne tik oficialiuose susitikimuose. Didelę laiko dalį lyderiai praleidžia su daugybe žmonių neformaliai aptarinėdami daugybę reikalų. Vienas iš apklaustų lyderių teigė, kad šiek tiek laiko apmąstymams pasisekdavo nutverti tik važiuojant dviračiu į darbą ir būnant tualete ( kartais į tas minutes kėsindavosi mobilaus ryšio telefonas).