Projektmanagement ein Exportschlager

Projektmanagement - Ein Exportschlager? | Till H. Balser 1© Tiba Managementberatung GmbHMitwirkende am Vortrag: Mark Stevens, Wolfgang Schmidt-Sichermann, Tobias Hess
© Tiba Managementberatung GmbH
Bedeutung von Projektmanagement aus volkswirtschaftlicher Sicht
Projektmanagement – Ein Exportschlager?
Till H. Balser

Projektmanagement - Ein Exportschlager? | Till H. Balser 2© Tiba Managementberatung GmbH
“Erfolgreiches Projektmanagement scheint (…) nicht
ganz so einfach zu sein. Denn sonst könnten wir
längst vom Flughafen Berlin Brandenburg nach
Hamburg fliegen, um dort eine Veranstaltung in der
Elbphilharmonie zu besuchen.” 1)
1) Programmheft des PM Forums 2013

Das deutsche Projektmanagement in der
internationalen Presse

Drei Thesen:
1. „Die deutsche Wirtschaft braucht Projektmanagement zur
Wettbewerbsfähigkeit!“
2. „Deutschland exportiert Projektmanagement!“
3. „Negative Großprojekte schaden der Volkswirtschaft!“

Wie sehen es andere?
Ergebnisse der Expertenbefragung „Nutzen von Projektmanagement für die
Volkswirtschaft“: 2)
60% der Experten sehen
Projektmanagement
als internationalen
Wettbewerbsvorteil
0
1
2
3
4
5
6
7
Ja Nein Enthaltung
AnzahlderAntworten
Projektmanagement als Wettbewerbsvorteil
IST PROJEKTMANAGEMENT FÜR DEUTSCHE UNTERNEHMEN
EIN INTERNATIONALER WETTBEWERBSVORTEIL?
2) Masterarbeit, Tobias Hess
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Wie sehen es andere?
▪ „Projektifizierung“ der Gesellschaft 3):
• Projektmanagement fasst in allen Sektoren der Gesellschaft Fuß
• Weg von Serienfertigung, hin zur Individualisierung
▪ Anteil der Projektwirtschaft an der Wertschöpfung bei 15% im Jahr 2020 4)
▪ Projektmanagement kostet Geld!!
• Mehrkosten für Projektmanagement müssen sich rechnen
• „Projektmanagement kostet Geld, kein Projektmanagement kostet mehr Geld.“ 5)
▪ Projektmanagement ist WICHTIG!
• Projektmanagement als Kernkompetenz hat gegen die Wirtschaftskrise geholfen 6)
• Es hilft bei der Bewältigung steigender Komplexität und Dynamik
3) GPM-Studie – Future Trends in PM
4) Deutsche Bank Research, Deutschland im Jahr 2020
5) Hübner 2013, Kosten und Nutzen von Projektmanagement
6) The Economist 2009, Closing the Gap

30.11.2012
„Deutschland steht
relativ gut da.
Exporte und Produktion
steigen trotz Euro-Krise“
tagesschau.de
05.09.2012
„Wettbewerbsfähigkeit:
Deutschland
überholt die USA“
süddeutsche.de
17.02.2012
„Platz 3: Deutschland
wird zum Innovations-
motor Europas“
VDI Nachrichten.com
Rückschau PM-Tage 2013:

7) World Economic Forum (2012), Global Competitiveness Landscape
Deutschland
Schweiz
Spanien
Griechenland
USA
Competitiveness:
Most Least
Ranking
Die Länder mit der höchsten Wettbewerbsfähigkeit sind die Länder, die am meisten in
Projektmanagement investieren und damit am besten in Bezug auf PM aufgestellt sind.
1. Schweiz
6. Deutschland
7. USA
46. Spanien
96. Griechenland
Map of Global Competitiveness
Rückschau PM-Tage 2013:

Wie hoch ist der finanzielle Nutzen für die gesamte Volkswirtschaft?
Was passiert, wenn wir Investitionen in Projektmanagement
vernachlässigen und damit die Qualität des Projektmanagements nicht
halten?
Welchen Einfluss hat negatives Image in Bezug auf Projektmanagement
auf unsere Exportquote?
Welchen Nutzen hat Projektmanagement?

Projektmanagement hat sich in den letzten 20 Jahren stark gewandelt. 8)
Projektmanagement “made in Germany” hat(te) eine gute Reputation. 9)
Das miserable Management von Megaprojekten (Toll-Collect, BER,
Hamburger Elbharmonie) ist der Reputation des PM “made in Germany”
nicht zuträglich. 10)
Projektmanagement – Fakten
8) Winter, Manfred E. 2010 Projektmanagement im Wandel der Zeit
9) http://www.pmaktuell.org/PMAktuell-200202/022-Report-Steeger1-GPM
10) vgl. http://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Know-How/studien/Ergebnisbericht_Studie_Planungsverhalten.pdf11) http://www.flughafen-berlin-kosten.de/

Ist es möglich, ein Modell zu entwickeln, um den Nutzen
von Projektmanagement aus makroökonomischer Sicht
wissenschaftlich fundiert darzustellen?
Fragestellung

Zugegebenermaßen: Unser Ziel war ehrgeizig…
Nutzen von Projektmanagement für die Volkswirtschaft
Ertrag Branche 1 Ertrag Branche 2 Ertrag Branche n
Ertrag Unternehmen 1 Ertrag Unternehmen 2 Ertrag Unternehmen n
Ertrag Projekt 1 Ertrag Projekt 2 Ertrag Projekt n
EU1= (Ei1 +Ei2+Ein) / n
EB1=GB/n * EU1 * gj
EV=EB1+EB2+EBn
Legende:
E: Ertrag
i: Projekt
U: Unternehmen
B: Branche
V: Volkswirtschaft
Gb: Anzahl aller
Unternehmen in einer
Branche
n: Anzahl der betrachteten
Unternehmen
gj: Gewichtungsfaktor nach
Anzahl Mitarbeiter / Umsatz

Zugegebenermaßen: Unser Ziel war ehrgeizig…
Gesamtnutzen des Unternehmens EU ist die Summe
der Einzelnutzen der Projekte EP.Der Nutzen ergibt sich
nur aus Projekten die effizient und effektiv sind.
Nutzen von PM für
die Volkswirtschaft
Ertrag Branche 1
Ertrag Unternehmen 1
𝐸 𝐵 =
∑𝐸 𝑈 𝑛
𝑎 𝑢
⋅ 𝐴 𝐵
Ertrag Projekt x
Brancheneinteilung nach der WZ 2008
𝐸 𝑣 = 𝐸 𝐵1
+ 𝐸 𝐵2
+ ⋯ + 𝐸 𝐵 𝑛
Summe der Einzelnutzen pro Branche
Summe der Einzelnutzen der Unternehmen

Unsere Recherchen zeigen:
Die Beweisführung scheitert bereits auf der untersten Ebene – auf Projektebene:
• Welches Unternehmen hat wirklich den ROI auf Projektebene berechnet?
▪ Es finden sich in der Literatur oder in Studien lediglich theoretische Betrachtungen
oder Einzelfälle
▪ Qualitative Betrachtungen überwiegen
▪ Auch Experten und Professoren weltweit haben keine Antwort
▪ Bereits die Definition von Projektmanagement unterscheidet sich in den Unternehmen
▪ Unternehmen zählen unterschiedliche Dinge zum Projektmanagement
… die Reise zum Ziel geriet schnell ins Stocken!

1997
▪ Lechler hat in einer Metastudie die sechs Faktoren eines Kernmodells des
Projektmanagements nachgewiesen und geklärt, wie einzelne Faktoren den
Projekterfolg beeinflussen. 14)
▪ Kwak, Young-Hoon; Ibbs, C. William: In dieser Studie wurde ein 5-Level
Projektmanagementreifegradmodell entwickelt, um die Level der Feinheiten von PM
besser zu verstehen und darüber hinaus eine PM benchmarking Methode zu entwerfen.
Die Daten für die Studie wurden aus mehreren Unternehmen aus verschiedenen
Branchen genommen. 15)
1998
▪ Kerzner, Harold: This book explores what it means to be project-driven by incorporating
responses from 26 of those companies…
▪ … he recognizes as achieving or nearing excellence in six crucial categories: training
and education, behavior, process integration, culture, informal management, and
management support. 16)
Wissenschaftliche Untersuchungen zum Thema

2000
▪ Kwak, Young-Hoon; Ibbs, C. William (Calculating Project Management’s Return on Investment):
▪ This paper describes a procedure that can help managers measure their return on
investment for project management (PM/ROI).
▪ Current PM processes and practices of 38 different companies and government
agencies in 4 different industries or application areas were quantitatively examined. 17)
▪ Kwak, Young-Hoon; Ibbs, C. William (Assessing Project Management):
▪ This assessment methodology provides solid and comparative studies on project
management practices across industries and companies within an industry. It also
provides a set of tools for organizations to use in identifying key areas of opportunity for
improvement in project management. 18)
▪ Kwak, Young-Hoon; Ibbs, C. William (Project Management Process Maturity (PM)² Model):
▪ This paper presents the project management process maturity (PM)2 model that
determines and positions an organization’s relative project management level with other
organizations. 19)

2003
▪ Pöppl: Es geht nicht mehr nur um die erfolgreiche Abwicklung einzelner Projekte! 20)
Projektmanagement wird in vielen Unternehmen immer mehr strategisch ausgerichtet.
2004
▪ Gröger schreckte mit seiner Studie “Abenteuer Wertvernichtung” die Projektszene auf
mit dem Ergebnis, wonach nur 13% aller Projekte zur unternehmerischen
Wertschöpfung beitragen.
▪ Von ihm stammt bis dato auch der einzige relevante Ansatz für eine Wertbeitrags-
berechnung auf makroökonomischer Basis. 21)
2005
▪ Die Studie vom Center of Business Practices listet eine Vielzahl an verschiedenen
Möglichkeiten zur Messung von Projektmanagement auf
▪ Besonders hervorgehoben werden: Return on Investment, Productivity, Cost of Quality,
Cost Performance, Schedule Performance, Customer Satisfaction, Cycle Time,
Requirements Performance, Employee Satisfaction and Alignment to Strategic Business
Goals) 22)

2007
▪ PWC Insights and Trends: This survey has not only gathered participants’ views about
how well organizations succeed in the field of project management, but has also
analyzed how the subject companies are structured and how they operate in four areas:
project management processes, their overall organization, employees’ education in
project management and the use of project management systems. 23)
2008
▪ Steeger fand heraus, dass Projektmanagement für die deutsche Wirtschaft immer
wichtiger wird – deswegen kommt er zu dem Schluss:
Deutschland entwickelt sich zur Projektwirtschaft. 24)
2009
▪ Colette: Eine Vielzahl von Unternehmen beantwortet den stetig wachsenden
Anpassungs- und Veränderungsdruck mit der Einführung von Projektmanagement.
▪ Colette arbeitet deutlich heraus, dass erfolgreiches Projektmanagement ein
entscheidender Wettbewerbsfaktor für Unternehmen ist. 25)

2009:
▪ Spang, Konrad; Özcan, Sinan: Diese Studie gibt einen soliden Überblick über den
internationalen Forschungsbedarf im Projektmanagement; vor allem in Bezug auf
Stakeholdermanagement, Projektsteuerung, Wissensmanagement,
Risikomanagement, Kommunikationsmanagement, Teammanagement, Multi-, Portfolio-
und Programmmanagement, und Erfolgsfaktoren. 26)
▪ Gale; Abreu; Kenny: Companies that adhere to strong project management methods,
including detailed evaluation of scope and budget, ongoing risk management and
measurement of project results, are consistently more successful than those that do
not. 27)
2010
▪ PMI – The Value of Project Management (White Paper). As the practice of project
management matures – from the portfolio level on down to individual projects – the
connections between organizational project management and business value become
clearer. And the more involved the executive team is, the better the results. 28)

2012
▪ Huang weist auf die wachsende Internationalisierung hin.
▪ Der Anteil von Auslandsprojekten bei mittelständischen Unternehmen wird von 35
Prozent im Jahr 2010 auf über 50 Prozent bis 2015 steigen.
▪ Internationalisierung fordert von den Teilnehmern zusätzlich interkulturelle Kompetenz.
Deren Messung hinsichtlich ihres Wertbeitrages hängt noch völlig in der Luft! 29)
2013
▪ Auch Rath kommt erneut zu dem Ergebnis, dass Projektmanagement für viele
Unternehmen immer wichtiger wird – entwickelt aber keine Idee, um deren Wertbeitrag
wissenschaftlich fundiert quantifizierbar zu machen. 30)
▪ Royar: Projektmanagement ist nichts für "Erbsenzähler“.
▪ Bei seiner Betrachtung geht er über die alleinige Bedeutung des PM für Unternehmen
hinaus und zieht den makroökonomischen Schluss: Deutschland ist auf dem Weg in die
Projektgesellschaft. 31)

2013
▪ Hübner startete einen Versuch zur Kosten und Nutzenberechnung von
Projektmanagement, der über die mikroökonomische Sichtweise hinausgeht und eine
makroökonomische Perspektive eröffnet.
▪ Bedauerlicherweise kann er die Ursachenargumentation aus systematischen Gründen
nicht wissenschaftlich belegen – kommt aber zu dem Ergebnis:
Projektmanagement kostet Geld, kein Projektmanagement kostet mehr Geld! 32)

2014
▪ Lappe, Marc; Spang, Konrad (Investments in project management are profitable):
▪ The study developed a model to determine the return on investment (ROI) of PM and to
unite the costs and benefits of PM. As a case study, the necessary cost and benefit data
were obtained from an insurance company over a nine-year period.
▪ The results show clear relationships both between the costs of and investments in PM
as well as between the qualitative and quantitative benefits of PM. 33)
▪ Gemünden, Hans Georg, Schoper, Yvonne-Gabriele Die Studie hat 12 Trends im
Projektmanagement erarbeitet, die sich im nächsten Jahrzehnt weiterentwickeln
werden. Diese sind u.a.: „Projektifizierung“ der Gesellschaft, Wachsende Bewältigung
von Komplexität, Virtualisierung des Projektmanagements, Professionalisierung des
Projektmanagements, „Projects as Business“, Projektorientierte Organisationen. 34)

2014
▪ Albrecht, Christoph untersuchte den Einfluss der PM-Reife auf den Projekterfolg. Aus
der Studie ergab sich ein statistisch signifikanter positiver Einfluss auf die finanzielle
Zielerreichung sowie auf die Termintreue.
▪ Es ergab sich jedoch kein statistisch signifikanter positiver Einfluss auf die
Kundenzufriedenheit (erhoben über mehrere Fragebogenitems). 35)
▪ Die PMI Pulse of the Profession (2014) zeigt, welche Kosten durch schlechte
Projektmanagement Performance entstehen und wo die Unterschiede zwischen Low
Performance und High Performance Unternehmen liegen.
▪ Aus der Studie haben sich drei Schwerpunkte heraus kristallisiert, welche zu einem
gesteigerten Erfolg von Projekten und Strategie führen: People, Processes and
Outcomes. Organisationen welche diese Kompetenzen entwickeln, verlieren 12-mal
weniger Geld. 36)

2014
▪ Strube setzt sich auf mikroökonomischer Ebene mit den neuen Anforderungen an
Projektmanagement auseinander, die v. a. im Bereich Automotive und Software
Development gestellt werden – die wichtigsten Ergebnisse: 37)
• Die Anwendung von Methoden reicht nicht aus.
• Es existiert kein Königsweg für den Erfolg.
• Agilität ist keine Methode – sondern die Eigenschaft einer lernenden Organisation.
• Bei Automotive und Embedded Systems kommt der Teamorientierung in Projekten
eine besondere Bedeutung zu.
• Organisationen erschließen sich durch kurzzyklische Iterationen neues Know-How
und steigern dadurch kontinuierlich ihre Prozessreife.
• Bei diesem Vorgehen konnten Lernkurven von 30% (in Einzelfällen bis zu 60%)
werden.

2014
▪ In der ‘Annual Standish Group Report “Project Smart” about IT application development
in the US’ 38) werden Ergebnisse zutage gefördert, die in fataler Weise an die von Gröger
aus dem Jahr 2004 erinnern:
• 31.1% of projects will be cancelled before they ever get completed.
• 52.7% of projects will cost 189% of their original estimates. The cost of these
failures and overruns are just the tip of the proverbial iceberg.

2014
▪ Die große GPM Studie, Das PMO in der Praxis, Verbreitung – Akzeptanz –
Erfolgsmessung 39) (basierend auf der Befragung von 258 Organisationen im Zeitraum
von Oktober 2013 bis Februar 2014)
▪ Das Project Management Office (PMO) 40) gilt heute als etablierter
Lösungsansatz im Projektmanagement – über alle Branchen und
Unternehmensgrößen
▪ PMOs sind primär unternehmensspezifisch ausgestaltet – und müssen
dies auch sein!
 Und obwohl wesentliche Erfolgsfaktoren mittlerweile als gesichert gelten, ist dies
ein wichtiger Grund für das Fehlen eines einheitlichen, operationalisierbaren
Nutzenkonzeptes hinweg.

Wie erfolgt die Messung des Erfolges von PMOs?: 41)
• Bei 70 % der PMOs wird der Erfolg weder qualitativ noch quantitativ
gemessen.
• 30 % der PMOs messen den Erfolg qualitativ oder quantitativ.
• 14 % der PMOs messen den Erfolg quantitativ.

▪ Immerhin ein Drittel der PMOs verfügen über eine systematische
Erfolgsmessung.
▪ Dies bedeutet jedoch nicht, dass alle PMOs nach den gleichen
Maßstäben und mit den gleichen Methoden messen (weil es z. B.
branchenspezifische Anforderungen gibt).
▪ Die überwiegende Mehrheit der PMOs misst den Erfolg aber überhaupt
nicht.

▪ “Wenn es den PMOs aber nicht gelingt, ihren Nutzen und Wertbeitrag für die
Organisation messbar und damit für alle sichtbar zu machen, könnte ihnen
spätestens in Zeiten einer Krise die Gefahr drohen, dem Rotstift zum Opfer zu
fallen.”
▪ Beiträge des Projektmanagements zum Zukunftserfolg des Unternehmens
“machen jede Diskussion über ihren Nutzenbeitrag mit einem Schlag hinfällig.“
Es liegt in der Verantwortung des PMOs,
ihren Wertbeitrag für das Unternehmen nachzuweisen!

Als Schlüsselelemente werden immer
wieder genannt: 42)
▪ Zeit: “in time”
▪ Kosten: “in budget”
▪ Qualität: “in quality”
“Satisfy your Stakeholder”44)
Zwei, drei alte (Un)Bekannte …
43)
42) http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management_triangle
43) The Economist 2009, Closing the Gap
44) PMI, What you must know about Stakeholder Management

Vier alte Bekannte!
✓ Wir können die Investitionen eines
Unternehmens pro Achse messen
✓ Je höher der Reifegrad, umso höher
der Nutzen von PM
✓ Projektmanagement bringt Nutzen
bei der optimalen Abstimmung der
vier Erfolgsfaktoren
✓ GPM-Studie leistet konkreten Beitrag
in Bezug auf den Wertbeitrag von
PM

Welchen volkswirtschaftlichen “Nutzen” hat
Projektmanagement heute und welche Auswirkungen
als “Exportschlager”?
Ist Projektmanagement ein Exportfaktor?

Für 2002 errechnet Gröger 45) einen gesamtwirtschaftlichen Wert der
Projektarbeit:
▪ Er ermittelte der Anteil der projektrelevanten Wirtschaftszweige an der Gesamtleistung
mit 54%.
▪ Gröger differenziert diesen Gesamtaufwand in Projektarbeit und Tagesgeschäft und
kommt zu dem Schluss, dass man “den Anteil der Projektarbeit an den Gesamtkosten
mit rund 29% abschätzen” kann.
▪ Damit beträgt der Anteil der Projektarbeit in Bezug auf die Bruttowertschöpfung
15,66 %.
Ein makroökonomischer Ansatz
45) Gröger 2004, Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung

Anteil der Projektarbeit an der
Bruttowertschöpfung
2002
= 310 Mrd. €
2014
= 409 Mrd. €
Der Einfluss der Gesamtleistung von Projektarbeit in Deutschland
(2014) liegt bei 409,0 Mrd. Euro – und ist damit volkswirtschaftlich
kaum zu leugnen.

Entwicklung der Projektarbeit von 2007 bis 2020 laut Deutsche Bank Research 46)
Projektarbeit15%
00
2020
Projektarbeit
2%0%0%
2007
BIP 2007: 2 510,110 Mrd. €
=> Projekte 2%: 50,2022 Mrd. €
BIP 2013: 2.809,480Mrd. €
=> Projekte 15% (2020): 421,422Mrd. €
46) Deutsche Bank Research, Deutschland im Jahr 2020

„Die aus der zunehmenden Internationalisierung entstehende
zusätzliche Dimension in der Projektmanagement-Komplexität konnte
hervorragend gemeistert werden und neben vielen Produkten ist
inzwischen auch „Projektmanagement made in Germany“
zu einem Exportschlager geworden.“ 47)
47) Programmheft des PM Forums 2013

1. Projektmanagement “nutzt” makroökonomisch, weil es vom
Exportfaktor zum “Exportschlager” der deutschen Marktwirtschaft
geworden ist – allen Rückschlägen zum Trotz. 48)
2. Den “schlechten” Beispielen steht immer noch die Reputation “made in
Germany” gegenüber!
3. Und: Projektarbeit in Deutschland leistet mit 409 Mrd. Euro (2014) einen
wichtigen volkswirtschaftlichen Beitrag!
Zusammenfassung: Vom Exportfaktor zum Exportschlager
48) http://www.pmaktuell.org/PMAktuell-201103/062-GPMIntern-GPM

Jeder hier unter uns wird es bestätigen können:
Projektmanagement bringt NUTZEN
Es liegt an uns und an Ihnen, den Nutzen zu beweisen!
Ausblick

Anhang

Unterstützt bei der Ausarbeitung des Vortrags haben:
- Mark Stevens (MarCom Consultant / Lecturer)
- Wolfgang Schmidt-Sichermann (Consultant für Internet-Communications)
- Tobias Hess – im Rahmen seiner Masterarbeit
Mitwirkende

Quellenangaben:
Lechler14) , T. (1997): Erfolgsfaktoren des Projektmanagements. Frankfurt am Main, Vgl. auch Lechler, T. /Gemünden,
H. G. (1998): Dynamisches Projektmanagement. Grenzen des formalen Regelwerks. In: ProjektManagement
Ausgabe 2/98, Köln, Verlag TÜV Rheinland.
Kwak15) , Young-Hoon; Ibbs, C. William (1997): Quantitative Benchmarking of Project Management (PM) Processes.
Project Management Institute. Newtown Square, PA.
Kerzner16) , Harold (1998); In Search of Excellence in Project Management – Successful Practices in High Performance
Organizations; Van Nostrand Reinhold, New York.
Kwak17) , Young-Hoon; Ibbs, C. William (2000): Calculating Project Management’s Return on Investment. Project
Management Institute. Newtown Square, PA.
Kwak18) , Young-Hoon; Ibbs, C. William (2000): Assessing Project Management. Project Management Institute. Newtown
Square, PA.
Kwak19) , Young-Hoon; Ibbs, C. William (2002): Project Management Process Maturity (PM)² Model. Project
bereits20) Pöppl Rudolf (2002), Ausschöpfen von Wettbewerbsvorteilen durch strategisches Projektmanagement in -
Kostenrechnungspraxis, 46. Jg., 2002, H. 3
http://unternehmenssklerose.de/assets/Strategisches_Projektmanagement.pdf
Gröger21) 2004, Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung
CBP (22) 2005): Measures of Project Management Performance and Value - A BENCHMARK OF CURRENT BUSINESS
PRACTICES. Center of Business Practices.

Quellenangaben:
23) PWC (2007): Insights and Trends: Current Programme and Project Management Practices* - The second global
survey on the current state of project management maturity in organisations across the world.
PricewaterhouseCoopers.
24) http://www.pmaktuell.org/PMAktuell-200202/022-Report-Steeger1-GPM
25) Colette, L.C. Erfolgsfaktoren für Projektmanagement in Unternehmen, Bremen 2009, S.58
26) Spang, Konrad; Özcan, Sinan (2009): GPM-Studie 2008/2009 zum Stand und Trend des Projektmanagements.
Universität Kassel. Kassel.
27) Gale; Abreu; Kenny (2009): Closing the Gap – The link between project management excellence and long-term
success. Economist Intelligence Unit.
28) PMI (2010): The Value of Project Management (White Paper). Project Management Institute.
29) Huang Joanne (2012), China – Projekte optimal gestalten – Zur Optimierung internationaler Projektarbeit in China
30) Rath 2013, Die Bedeutung des Projektmanagements für die Unternehmen ,
https://www.xing.com/communities/posts/die-bedeutung-des-projektmanagements-fuer-die-unternehmen-1002959724
31) Royar Michael 2013, Projektmanagement ist nichts für "Erbsenzähler”, http://www.business-on.de/saarlorlux/michael-
royar-projektmanagement-ist-nichts-fuer-erbsenzaehler-_id15637.html
32) Hübner 2013, Kosten und Nutzen von Projektmanagement (http://gpm-blog.de/kosten-und-nutzen-von-
projektmanagement/)
33) Lappe, Marc; Spang, Konrad (2014): Investments in project management are profitable: A case study-based analysis
of the relationship between the costs and benefits of project management. International Journal of Project
Management 32 (2014) 603–612.

Quellenangaben:
Gemünden, Hans Georg,34) Schoper, Yvonne-Gabriele (2014): Future Trends in Project Management – First Results of
the New Expert Survey 2014. Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
Albrecht, Christoph (35) 2014): Projektmanagementreifegrad & Projekterfolg – Standardisierte Befragung von (Teil-)
Projektleitern aus Industrieunternehmen des deutschsprachigen Raumes. Universität Kassel, Kassel.
Project Management Institute (36) 2014): PMI’s Pulse of the Profession: The High Cost of Low Performance. Project
Strube37) , Dominik (2014) Time to Market over Masterplanning, Beitrag für die Embedded SW Engineering Conference
Dezember 2014 http://www.kuglermaag.de/ese-2014.html
38) The Standish Group Report CHAOS (2014) http://www.projectsmart.co.uk/docs/chaos-report.pdf
GPM39) 2014, Das PMO in der Praxis Verbreitung – Akzeptanz – Erfolgsmessung http://www.gpm-
ipma.de/know_how/studienergebnisse/praxisorientierte_studie_zu_project_management_offices_pmo.html
40) Zum Begriff des PMO: Project Management Office gemäß DIN 69901-5
https://www.projektmagazin.de/glossarterm/project-management-office
GPM41) 2014, Das PMO in der Praxis Verbreitung – Akzeptanz – Erfolgsmessung

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