Hệ thống quản lý chiến lược doanh nghiệp

1. 1
Strategic Performance System
(SPS)
with BFO
UOBSME
Date: March, 2013
ThomastanDa– BizForceOne Country Manager

2. 1. Mô hình quản trị doanh nghiệp theo hệ thống SPS;
2. Cân bằng 3 dòng chảy trong doanh nghiệp
3. Các bước xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh
1. Xác định nhu cầu thị trường và dự báo
2. Mô phỏng kinh doanh
4. Đo lường hiệu suất với hệ điều hành doanh nghiệp BFO
1. Bản đồ chiến lược (Strategy Map)
2. KPI
5. Phương pháp tổ chức thực hiện.
2
Agenda

3. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Hệ thống quản
lý theo tiêu
chuẩn quốc tế
ISO/Mc kinsey:
Điều lệ tổ chức
Qui chế DN
Các công cụ đo lường
năng suất KPIs/KRI
theo phương pháp:
Lean
sigma, TQM, JIT, BC
G…
Các công cụ quản
lý/kiểm soát qui
trình/thủ tục:
ERP, CRM, SCM

4. Performance Management Framework
Identifying
Defining
Measuring
Monitoring
Reporting
Key
Performance
Indicators
Company
strategy
Vision
Mission
Strategy
Strategy Map

5. Three critical components for effective process of
performance management
Performance
Management
Infrastructure
Performance
Management
Culture
Performance
Management
Process
Performance management
cycle is continuous and
consistent
Culture that is based
on performance
accountability
Logistic support and
performance management
administration
Performance Management Component

6. STRATEGY
Plan and Execute
Monitor and Evaluate
Reward and Coach
Set Measures and Target
Performance Management Cycle

7. TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ 3 DÒNG CHẢY ĐỂ CÂN
BẰNG ĐỘNG CÁC CHỈ TIÊU QUẢN TRỊ

8. DÒNG HÀNG (SCM)
Tổng hòa quan hệ của
05 NGUỒN LỰC gồm
:

9. DÒNG TIỀN (FCM): XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ NỘI TẠI DOANH
NGHIỆP
• Thị trường lao động;
• Thị trường hàng hóa (Từ
dòng hàng chuyển qua);
• Thị trường tài chánh;
• Thị trường ngoại hối.
-> Xác định chiết khấu dòng tiền
(DCF) -> Xác định giá trị nội tại
doanh nghiệp.
Cân bằng 04 thị trường gồm:

10. Cân bằng động các chỉ tiêu
KRIs & KPIs
• Tổng hòa quan hệ của 5 nguồn lực (BCG).
• Cân bằng 4 thị trường (Xác định DCF).
Nguồn tài nguyên của
doanh nghiệp
QUẢN TRỊ DÒNG HÀNG VÀ DÒNG TIỀN

11. QUẢN TRỊ DÒNG NGƯỜI (HR Capital)
1. Xây dựng dòng chảy công việc
cho từng bộ phận;
2. Thiết lập năng lực nhân viên
(Core competancy);
3. Xây dựng tiêu chí & đánh giá
nhân lực;
4. Xây dựng qui trình, qui chế
lao động – tiền lương.

12. ĐỊNH HƯỚNG NGUỒN LỰC LAO ĐỘNG VỚI CHIẾN LƯỢC
CÔNG TY

13. I. Kế hoạch bán hàng
1. Nhu cầu thị trường (Demand Planning) (thị trường, thị phần)
2. Năng lực nhà phân phối (độ phủ thị trường và tồn kho thị trường) (DRP)
3. Theo số liệu lịch sử (mùa vụ, vùng miền, xu hướng) (Forecasting by history)
4. Cơ cấu sản phẩm mới (product Life cycle và BCG)
5. Kế hoạch phủ thị trường (BCG) và nhận diện thương hiệu
6. Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận
II. Kế hoạch sản xuất
– cân đối năng lực sản xuất (CRP)
– Kế hoạch bảo trì
III. Kế hoạch vật tư nguyên phụ liệu
– EOQ, Stock min/max, safety…
– Ma trận giá kế hoạch
IV. Giá thành kế hoạch
V. Kế hoạch tài chánh
13
Từ Nhu cầu thị trường và dự báo
Đến kế hoạch Sản xuất kinh doanh

14. MÔ PHỎNG KỊCH BẢN KINH DOANH
Decision
Information
system –Hỗ
trợ ra quyết
định
Phân tích
rủi ro - PDAC
Xây dựng tầm
nhìn, sứ
mạng, giá trị
cốt lõi và mục
tiêu
Mô phỏng các
kịch bản trong
kinh doanh

15. CHIẾN LƯỢC & HÀNH ĐỘNG

17. HÌNH MÔ PHỎNG KINH DOANH BẰNG BFO

19. End of Material
If you find this presentation useful, please consider telling
others about our site (www.bmi.vn)
Đo lường hiệu suất
với hệ điều hành doanh nghiệp
BFOv8- Business Operating System

20. Strategy and Balanced Scorecard
Mission –
Why We
Exist
Vision –
What We
Want to Be
Values –
What’s
Important
to Us
Strategy :
Our Game
Plan
Strategy
Map :
Translate the
Strategy
Balanced
Scorecard :
Measure and
Focus
Strategic
Outcomes
Satisfied
Shareholders
Delighted
Customers
Excellent
Processes
Motivated
Workforce

21. BẢNG CÂN BẰNG CHỈ TIÊU QUẢN TRỊ -
BALANCED SCORECARD (BSC)
•Robert S.
Kaplan cha
đẻ mô hình
Balanced
Scorecard
The philosophy of the three
components is simple:
• You can’t manage (third
component) what you can’t
measure (second
component)
• You can’t measure what you
can’t describe (first
component)

22. TRIỂN KHAI BSC TRONG BFO

23. Xây dựng KPI – Bản đồ chiến lược
Giá cả
Chất
lượng
Khả năng Đối tácTính năng Dịch vụ Thương
hiệuchọn lọc
Quy trình
Quản lý Hoạt động
Các Quy trình
sản xuất & Chuyển giao
sản phẩm & Dịch vụ
Quy trình
Quản lý Khách hàng
Các Quy trình
gia tăng Giá trị Khách
hàng
Quy trình
Đổi mới
Các Quy trình
tạo sản phẩm & Dịch vụ
mới
Quy định và Quy trình
Xã hội
Các Quy trình
cải thiện công đồng & môi
trường
Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Mối quan hệ
Giá trị chào đến Khách
hàng
Cải tiến cấu
trúc chi phí
Gia tăng giá trị
Khách hàng
Tăng hiệu quả
sử dụng tài sản
Mở rộng cơ hội
tăng Doanh thu
Giá trị Cổ đông Dài hạn
Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng
Vốn Nhân lực
 Kỹ năng
 Đào tạo
 Kiến thức
Vốn Thông tin
 Hệ thống
 Cơ sở dữ liệu
 Mạng
Vốn Tổ chức
 Văn hóa
 Tính lãnh đạo
 kết nối
 Đồng đội
Chiến lược họ
công việc
TẠO KẾT
NỐI
Chiến lược
CNTT
Chương
trình thay
đổi tổ chức
TẠO SỰ SẴN
SÀNG
Hình ảnh
Phạm
vi
Khách
hàng
Phạm vi
Tài chính
Phạm vi
Quy trình
Phạm vi
Học hỏi &
Phát triển

24. Vd: Workflows, process, SOP được chuẩn hóa trong hstqt

25. Cost Efficiency
Long-term Shareholder
Value
Revenue Growth
Price Availability BrandServiceQuality
Operations
Management
Processes
Human Capital
Customer
Management
Processes
Innovation
Processes
Regulatory
and Social
Processes
Organization Capital Information Capital
Strategy Map Framework
Financial
Customer
Internal Process
Learning & Growth

26. Strategy map implemented on BFO

27. Long-term
Shareholder Value
Revenue Growth
Improve Cost Structure
Increase Asset Utilization
Cost Efficiency
Strategic Objectives in Financial
Expand Revenue
Opportunities
Enhance Customer Value

28. Price Availability BrandServiceQuality
Customer Acquisition
Customer Satisfaction
Customer Retention Customer Profitability
Market Share
Strategic Objectives in Customer

29. Operations
Management
Processes (ERP)
Customer
Management
Processes
(CRM, DRP)
Innovation
Processes
(BEP, BCG, Biz
Simulation)
Regulatory
and Social
Processes (TM,
PBSC, e-ISO)
Processes that
produce and
deliver products
and services
Processes that
enhance customer
value
Processes that
create new
products and
services
Processes that
improve
communities and
the environment
• Supply
• Production
• Distribution
. Risk
• Selection
• Acquisition
• Retention
• Growth
• New Ideas
• R&D Portfolio
• Design/
Develop
• Launch
• Environment
• Safety &
Health
• Employment
• Community
MIS Covering all Internal Process

30. Human Capital
Organization
Capital
Information
Capital
• Skills
• Knowledge
• Attitude
• Systems
• Database
• Networks
• Culture
• Leadership
• Organization
Development
Strategic Objectives in Learning & Growth

31. Identifying Key Performance
Indicators (KPI)

32. Vision
Mission
and Values
Strategy
Finance
Customer
Internal Business
Process
HR
Development
Key Performance
Indicators
Key Performance
Indicators
Key Performance
Indicators
Strategic Objectives
KPI = Measurement or
indicator that provides
information on how far we
have succeeded in
achieving the strategic
objectives
Key Performance Indicators (KPI)

33. KPIs ON BFO

34. • The measure of success must show clear, specific and
measurable performance indicators.
• The measure of success should be declared explicitly and in
detail so that it is clear what is being measured.
• Costs to identify and monitor the measure of success should
not exceed the value that will be known from the measurement.
Guidelines in Formulating the KPI
KPI Guidelines

35. Relevant to the
Strategic Objective
Does KPI have a linkage with the strategic
objectives?
Controllable Are the KPI achievements still under control?
Actionable Can any action be taken to improve the
performance?
Simple Is the KPI easy to explain?
Credible Is the KPI not easy to manipulate?
KPI Guidelines

36. KPI Family Dimension
Productivity Measures employee output (units/ transactions/
dollars), the uptime levels and how employees use
their time (sales-to-assets ratio, dollar revenue from
new customers, sales pipeline).
Measures the ability to meet and/or exceed the
requirements and expectations of the customer
(customer complaints, percent returns, DPMO --
defects per million opportunities).
Quality

37. KPI Family Dimension
Profitability Measures the overall effectiveness of the
management organization in generating profits (profit
contribution by segment/customer, margin spreads).
Measures the point in time (day/week/ month) when
management and employee tasks are completed (on-
time delivery, percent of late orders).
Timeliness

38. KPI Family Dimension
Process
Efficiency
Measures how effectively the management
organization incorporates quality control, Six
Sigma and best practices to streamline
operational processes (yield percentage,
process uptime, capacity utilization).
Measures how effectively the management
organization leverages existing business
resources such as assets, bricks and
mortar, investments (sales per total assets, sales
per channel, win rate).
Resource
Utilization

39. KPI Family Dimension
Cost
Savings
Measures how successfully the management
organization achieves economies of scale and
scope of work with its people, staff and
practices to control operational and overhead
costs (cost per unit, inventory turns, cost of
goods).
Measures the ability of the management
organization to maintain competitive economic
position in the growth of the economy and
industry (market share, customer
acquisition/retention, account penetration).
Growth

40. KPI Category Dimension
Direct
The actual raw data value as measured (e.g., sales
volume).
Percent
The comparison of the changes in performance of one
value relative to the same value at a different
time, geography, etc. (e.g., percentage change in
sales vs. last year).

41. KPI Category Dimension
Simple
Ratio
The comparison of one value relative to another to
provide a benchmark for comparison of
performance (e.g., average sales per day).
Index
A combination of several separate measures
added together that result in an overall indicator
of performance (e.g., (company sales
growth)/(industry sales growth) for a specific
geography).

42. KPI Category Dimension
Composite
Average
The addition of the weighted averages of several
similar measures that result in an overall composite
indicator of performance (e.g., customer satisfaction
composite is mixture of results from surveys, focus
groups and product returns).
Statistics
Multiple measures such as
mean, variance, standard deviation and variance
that capture the spread and distribution of the
performance measures (e.g., sales distribution by
demographics, geography, channel).

43. KPIs ON BFO

44. Strategy Map for
Corporate Functions (HR, IT, Finance and
Marketing)

45. Vision
Mission
Strategy
Integration between Corporate and
Division/Department
Corporate
Scorecard
Division
Scorecard
The Division Scorecard
is built by referring to the
corporate scorecard

46. Financial
Customer
Internal Process
Learning & Growth
Corporate
Finance
Corporate
Marketing
Production
Supply Chain
R & D
Corporate HR
Info
Technology
Corporate and Division Scorecard

47. Corporate and Division Scorecard
• Division Scorecard is formulated by looking at the four perspectives in
Corporate Scorecard.
• As shown in the previous slides, the learning & growth perspective
provides guidelines for developing scorecard at the Human Resource
and IT divisions, while the internal process perspective provides
guidelines for developing scorecard at the supply chain division or R&D.

48. Corporate and Division Scorecard
Sample from GE Lighting Business Group
Level of Organization Financial Customer Internal Process Learning & Growth
Corporate Scorecard Increase profit margin Improve customer Increase inventory turns Increase level of
satisfaction level Improve internal process employee competency
Division Scorecard Optimize cost of production Improve customer Increase inventory turns Increase level of
Reduce inventory levels satisfaction level Improve internal process employee competency
Plant Scorecard Optimize cost of production Increase percent of Increase inventory turns Number of "on the
Increase yields ratio on time delivery Reduce number of defects job training" delivered
Increase labor productivity Reduce customer per million Number of performance
Reduce inventory levels complaints per million Improve quality incoming coaching session
materials
Maintain optimum equipment
speed
Frontline Employee Reduce waste Reduce equipment downtime Number of "on the
Scorecard Reduce overtime Reduce number of poor job training" attended
Increase production rates solders Number of performance
Reduce number of cracked coaching session
bulbs attended
The above example shows how the scorecard at corporate level is
cascaded to division level, and further to plant level and employee level.

49. Division Strategy Map Template
• The strategy map for HR Division, Information Technology Division,
Finance Division, and Marketing Division are presented in the following
slides.

50. Optimize HR Efficiency
Drive Long term
Shareholder Value
Enhance People & Organizational
Effectiveness
Achieve HR
Process
Excellence
Develop Strategic &
Functional HR Competencies
Build Strategic
Employee
Competencies
Drive
Organizational
Performance
Enhance Technology
for HR
Create Climate for
HR Action
HR Strategy Map Template
Financial
Customer
HR Internal Process
Learning & Growth
Create Positive Work
Environment
Provide Quality
HR Service
Provide High
Performance People

51. Optimize IT Efficiency
Drive Long term
Shareholder Value
Enhance IT Impact on
Enterprise Outcome
Maintain a
Reliable IT
Infrastructure
Develop Strategic &
Functional IT Competencies
Develop Effective
Decision
Support System
Propose and Deliver
Transformational
Applications
Enhance IT Tools that
Enhance the IT Function
Promote Customer-
focused Culture
IT Strategy Map Template
Financial
Customer
IT Internal Process
Learning & Growth
Deliver Consistent, High
Quality IT Service
Provide Business Units with
Innovative IT Solutions

52. Optimize Financial Efficiency
Drive Long term
Shareholder Value
Enhance Finance Effectiveness on
Enterprise Outcome
Achieve Finance
Process
Excellence
Develop Strategic &
Functional Finance
Competencies
Develop Financial
Information to
Improve Decision
Making
Ensure Compliance
with Regulatory
Requirements
Use Technology to Improve
Financial Information
Delivery
Finance Strategy Map Template
Financial
Customer
Finance Internal Process
Learning & Growth
Deliver Responsive & Efficient
Finance Operations
Provide Clear & Reliable
Required Disclosure
Promote Customer-
focused Culture

53. Optimize Marketing Efficiency
Drive Long term
Shareholder Value
Increase Sales
Revenue
Develop Innovative
Marketing
Communication
Program
Develop Strategic &
Functional Marketing
Competencies
Develop
Marketing Business
Intelligence
Accelerate
New Product
Development
Ideas
Enhance Technology
for Marketing
Foster Creative Thinking
& Innovative Solutions
Marketing Strategy Map Template
Financial
Customer
Internal Process
Learning & Growth
Create Satisfied and
Loyal Customers
Enhance Brand
Image
Develop Effective
Customer Relation
Management

54. *Phương pháp tổ chức thực hiên hệ thống TPS
• Chuẩn đoán, nghiên cứu khả thi
Chuẩn đoán - Khả thi
• Xây dựng quy trình nghiệp vụ, báo cáo quản trị
Phân tích - Thiết kế
• Đào tạo overview BFO, table, entity,…
Đào tạo và chuyển giao
• Vận hành hệ thống & Hỗ trợ từ xa
Vận hành và hỗ trợ từ xa

55. *Đặc tính nổi bậc của phương pháp Bestfit
1
• BMI cung cấp hệ điều hành doanh nghiệp BFO có mã nguồn và qui trình
chuẩn mực quốc tế;
2
• BMI tư vấn qui trình MIS cho doanh nghiệp theo tiêu chuẩn của GAMP với
công ty gar, FDA, USA và SOX, với công ty MOODY, và BSC của Norton
Kaplan giúp doanh nghiệp gọi vốn Quốc tế hay lên sàn Quốc tế;
3
• Tổ chức thực hiện dự án bằng đội ngũ triển khai từ khách hàng được
chuyển giao công nghệ BFO. BMI chịu trách nhiệm điều phối và trách
nhiệm cuối cùng;
4
• BMI cùng đội ngũ BFO khu vực, CENFORD (quốc nội) đánh giá và cấp
chứng nhận hàng năm với nhà tư vấn GAR và MOODY.

56. Corporate
Performance Management
“One accurate Measurement
is worth more than a
thousand expert opinions”
- Admiral Grace Hopper