1. NhậnThức Về Hệ Thống Quản Lý
Toàn Diện
TPS (Total Performance Scorcard)
BFOVN - People creates value !
BizForceOne® version 8:
“Hệ điều hành doanh nghiệp”

2. NỘI DUNG
1. GIỚI THIỆU BMI
2. THÁCH THỨC TRONG NỀN KINH TẾ
3. NHU CẦU CỦA DOANH NGHIỆP
4. CÔNG CỤ BIZFORCEONE®
5. DỊCH VỤ BMI

3. 1. GIỚI THIỆU VỀ BIZFORCEONE® (BFO)
Được Mega Solution Center LLC, USA phát triển từ năm 2000 trên nền
tảng Hệ thống Tích Hợp Thông Tin Quản Trị Doanh Nghiệp (Integrated
management System/Enterprise System). BizForceOne® là hệ điều hành
doanh nghiệp giúp các tổ chức hiện thực hóa nhiệm vụ - chiến lược của
mình một cách trực quan sinh động theo triết lý 3 dòng chảy (*) .
BFO gồm có các phiên bản sau:
1. BFO version 2–run on Window + SQL server: Smartclient
2. BFO version 3–run on Window + SQL server: webtop
3. BFO version 4,5,6–run on Window + SQL/Oracle: Webtop
4. BFO version 7–run on Window + SQL/Oracle: Web+webtop
5. BFO version 8–run on Window + SQL/Oracle: Web (HTML5)
+webtop

4. CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ BÌNH MINH - BMI
 Là đại diện thương mại của Mega Solution Center LLC, USA
phát triển từ năm 2000
 Phân phối, triển khai, chuyển giao và cung cấp các dịch (Hệ
thống quản lý toàn diện TPS) trên nền tảng Hệ Điều Hành
Doanh Nghiệp BizForceOne
 Nhiệm vụ - Gia tăng giá trị doanh nghiệp.
 Tầm nhìn – Hỗ trợ để doanh nghiệp đứng đầu.
 Giá trị cốt lõi - Cung cấp hệ thống quản lý phù hợp dựa trên
nền tảng tri thức thế giới và đạo đức nghề nghiệp với hành
trang là công nghệ tiên tiến và tiện ích để gia tăng giá trị
doanh nghiệp.

5. THÁCH THỨC TRONG NỀN KINH TẾ HỘI
NHẬP CỦA VN -> THẾ GIỚI
1. Traditional Industries –
Ky ng
2. Stability – nh
3. Physical Assets –
c
4. Products/services –
5. Financial data –
nh
6. Cost Reduction –
nh
From To
1. Networked Economy –
i
2. Speed of Change –
i
3. Use of Technology –
4. Customers / Markets –
ng
5. Future Value –
Tương Lai
6. Revenue Growth –
ng Doanh Thu
Old Economy New Economy

6. C CỦA
MỤC TIÊU
• Certainty – n
• Risk – i Ro
• Measurement
Focus – ng
• Emphasis – nh
• Success
Criteria – nh công
• High
• Low
• Financial
Reporting
• Historical
• Simple ROI
• Lower
• Higher
• Balanced – financial and
non-financial
• Future potential
• Strategy assurance and
validation
Old EconomyFeature New Economy

7. Top 10 Non-Financial Effective Measures
10
 These non-financial
factors can impact an
organisations market value
significantly –
t
công ty.
 At least 35 percent of
investor portfolio allocation
decisions are made based
on them – 35%
y.
1) Strategy Execution – c
2) Management Credibility –
3) Quality of Strategy – c
4) Innovativeness – i
5) Ability to Attract Talented People –
i năng
6) Market Position – ng
7) Management Experience –
8) Quality of Executive Compensation –
o
9) Quality of Major Processes –
nh
10) Research & Development Leadership –
u & n
Source: Ernst & Young’s Centre for Business Innovation survey
Recent Research & Study

8. Management Information Weaknesses
 i
 Forward looking – c
 Outward facing - i
 Commercially orientated – ng thương mại
 Strategy driven – c

 Backward looking – a sau
 Focused on the use of internal resources – ng c n
c bên trong
 Financially oriented – nh
 Poorly linked to strategic intent – ng n c.

9. Công nghệ thông tin và Quản trị doanh nghiệp TK20
(Chú trọng vào sản xuất SP - không phải dịch vụ KH)
Hệ Điều Hành
Máy Tính
•Máy tính cá
nhân
•MS DOS
•Win 3.1
•Windows 98
•Windows 2000
•Windows XP
•Windows 7
•Máy chủ
(Server):
•Unix
•WinNT
•WinServer 2003
•WinServer 2008
Ứng Dụng CN QT
Thông Tin cho Cá
Nhân
•MS Office
•OpenOffice
•GoogleDoc
Công Nghệ Quản
Trị Cơ Sở Dữ Liệu
•Database
•Data Link
•Data Warehouse
•Data Mining
•Đại Diện:
•Oracle
•SQL
Ứng Dụng CN
Quản Trị Doanh
Nghiệp Tổng Thể
•EOQ/BOM (Y50)
•MRP (Y65)
•MRP II (Y70)
•ERP (y80)
•ERM (Y90)
•BI (2k)
•Đại Diện:
•SAP
•Oracle
•MS Dynamics

10. => Doanh nghiệp chọn lựa và kết hợp thế nào ?
=> Ai gia công cho DN? tự tổ chức triển khai ? Có thay đổi?
=> Ai đồng hành cùng quý vị trong thời đại toàn cầu hóa ?
=> thành công và hiệu quả như thế nào ?
MRPI
I
VR
M
MR
P
MR
P
ER
P
ER
M
PR
M SCM
5
SGAMP
6
Sigma
FME
A
ISO 22000
ISO
27000
ISO 9001
GDP
Mc Kinsey
SWOT
4P
SCAMPE
R
7P
TP
S
Công cụ phần mềm Công cụ về năng suất chất lượng
Công cụ đánh giá đầu tư
Công cụ chiến lược
Chọn lựa công
nghệ
nào để gia tăng
giá trị, sinh tồn
và phát triển ?

11.  Mỗi tổ chức hoạt động đều có con người có năng lực
để:
1. Xác lập được qui trình tạo sản phẩm/dịch vụ mang tính hệ
thống (Hệ thống quản lý doanh nghiệp toàn diện);
2. Đưa sản phẩm/DV của mình đáp ứng nhu cầu thị trường.
-> Tổ chức (DN) tồn tại đều có “giá trị để đáp ứng nhu
cầu nào đó của xã hội” bằng cách biết thị trường, hiểu
giá trị cốt lõi của mình để cung cấp hay cống hiến cho xã
hội.
-> Để nâng cao năng lực cạnh tranh - sinh tồn, doanh
nghiệp cần xây dựng & phát triển hệ sinh thái (1) của
mình bằng qui trình phù hợp nhất và định hướng theo
mục tiêu (KPI), tầm nhìn (vision) để hoàn thành nhiệm vụ
(mission).
11
Kinh tế phẳng với Mục Tiêu

12. Mô hình quản trị trong doanh nghiệp TK21
Hệ thống quản lý
theo tiêu chuẩn
quốc tế (ISO):
Điều lệ tổ chức
Qui chế DN
Các công cụ đo lường
năng suất KPIs/KRI
theo phương pháp:
Lean
sigma, JIT, BCG…
TQM
Các công cụ quản
lý/kiểm soát qui
trình/thủ tục:
ERP, CRM, SCM
MISSION
Công ty tồn tại?
CORE VALUES
Cái gì là quan trong với công ty?
VISION
Công ty muốn trở thành?
STRATEGY
Kế hoạch thực hiện công ty
STRATEGY MAP
Bản dịch của chiến lược
KRI (OBSC) and KPI (TQM)
Thước đo và sự tập trung
PBSC -TARGETS AND INITIATIVES (Regulation, Policy)
Công ty và các bộ phận cần gì để thực hiện
Talent Management (Workflow, process, SOP)
Từng cá nhân cần làm với các qui trình, thủ tục…
Các kết quả chiến lược (đầu ra)
Hài lòng của nhà
đầu tư
Thỏa mãn khách hàngCác quy trình năng suất
& hiệu quả
Động lực 3.0 và lao
động sẵn sàng

13. Lịch sử hình thành hệ sinh thái quản trị - TPS
 Năm 1992: Robert Kapland, GS đại học Havard, Hoa kỳ cho ra đời "Hệ thống đo
lường năng suất DN - Performance Measurement System” sau khi hệ thống ISO (ra
đời 1935) có nhiều lạc hậu và hình thức giấy tờ… không đủ để đánh giá Doanh Nghiệp
theo các tiêu chuẩn (KPI).
 Năm 1996: David Norton (CEO của KPMG) và Robert Kapland kết hợp cho ra đời
“Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard ” hay còn tạm dịch là "Bảng cân đối chỉ
tiêu quản trị" sau khi cải tiến PMS của Kapland với “Bản đồ chiến lược -Strategy Map”
và áp dụng cho 60% các Doanh Nghiệp trong nhóm Fortune 500.
 Năm 2000: Norton Kapland được trao giải thưởng Norbell Kinh tế vì học thuyết này và
nó trở thành công cụ cho nhiều Doanh Nghiệp lớn đến 90% trong Fortune 500 để tính
giá trị doanh nghiệp (Company valuation by MCKinsey) hay cho các nhà đầu tư (thành
phần quan trọng trong phân tích DD - Due Dilligence).
 Đến 2010: BSC và MC Kinsey Company hoàn thành “Bảng đo lường năng suất toàn
diện Total Performance Scorecard -TPS” hay còn gọi là “Hệ sinh thái quản trị TPS”
bằng cách mở rộng thêm: Personal BSC, Improving Developing Learning, Talent
management và Total Quality Manament - TQM.
13

14. • Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ kết nối với
vision, mision, Core value…
• Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính
sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình).
HT
KSNB
• Liên kết với chiến lược theo bản đồ chiến lược
(Strategy map)
• Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực
(Talent Management & PBSC)
OBSC, PBS
C và TM
• Năng suất chất lượngTQM (KPI/KI/KRI)
• Sử dụng BI như data warehouse, datamining để
hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ
(Dashboard) hay BIV
Hệ thống TQM
(PI/KPI/KRI)
• Tổ chức triển khai hệ thống quản lý
(ERP/ERM/ES) hướng hệ sinh thái VD:
hệ điều hành doanh nghiệp
BFO, SAP, mã nguồn mở
Phần mềm quản lý:
ES (ERP/CRM/SCM)
• Xây dựng mối quan hệ giữa các
bộ phận/phòng ban
+ Xây dựng qui trình + báo cáo
quản trị.
Hệ thống thông tin quản lý
(MIS)
•Nhận thức và xây dựng
hệ thống quản lý ISOHệ thống quản lý ISO
THÁP HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHO HỆ SINH THÁI TPS

15. Hệ sinh thái quản trị TPS (Total Performance
Scorecard)
Sản
phẩm/dịch
vụ cạnh
tranh trên
thị trường
(Dòng hàng)
Giá trị cốt
lõi trong hệ
sinh thái
quản trị
(Dòng
người)
Giá trị đo
lường
KPI/KRI mà
tổ chức đạt
được (Dòng
tiền)
Môi trường
sinh thái
học tập &
phát
triển/văn
hóa DN
Khả năng
sinh tồn

16. BẢNG CÂN BẰNG CHỈ TIÊU QUẢN TRỊ -
BALANCED SCORECARD (BSC)
Robert S.
Kaplan cha
đẻ mô hình
Balanced
Scorecard
The philosophy of the three
components is simple:
• You can’t manage (third
component) what you can’t
measure (second
component)
• You can’t measure what you
can’t describe (first
component)

17. TRIỂN KHAI BSC TRONG BFO

18. XÂY DỰNG KPI – BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Giá cả
Chất
lượng
Khả năng Đối tácTính năng Dịch vụ Thương
hiệuchọn lọc
Quy trình
Quản lý Hoạt động
Các Quy trình chọn lựa
NCC, sản xuất, chuyển
giao SP/DV+ Rui ro
Quy trình
Quản lý Khách hàng
Các Quy trình
gia tăng Giá trị Khách
hàng
Quy trình
Đổi mới
Các Quy trình
tạo sản phẩm & Dịch vụ
mới
Quy định và Quy trình
Xã hội
Các Quy trình
cải thiện công đồng & môi
trường
Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Mối quan hệ
Giá trị chào đến Khách hàng
Cải tiến cấu
trúc chi phí
Gia tăng giá trị
Khách hàng
Tăng hiệu quả
sử dụng tài sản
Mở rộng cơ hội
tăng Doanh thu
Giá trị Doanh Nghiệp
Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng
Vốn Nhân lực
 Kỹ năng
 Đào tạo
 Kiến thức
Vốn Thông tin
 Hệ thống
 Cơ sở dữ liệu
 Mạng
Vốn Tổ chức
 Văn hóa
 Tính lãnh đạo
 kết nối
 Đồng đội
Chiến lược họ
công việc
TẠO KẾT
NỐI
Chiến lược
CNTT
Chương
trình thay
đổi tổ chức
TẠO SỰ SẴN
SÀNG
Hình ảnh
Phạm
vi
Khách
hàng
Phạm vi
Tài chính
Phạm vi
Quy trình
Phạm vi
Học hỏi &
Phát triển

19. KPIs ON BFO

20. STRATEGY MAP IMPLEMENTED ON BFO

21. 3. TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ 3 DÒNG CHẢY ĐỂ CÂN
BẰNG ĐỘNG CÁC CHỈ TIÊU QUẢN TRỊ

22. DÒNG HÀNG (SCM)
Tổng hòa quan hệ của
05 NGUỒN LỰC gồm
:

23. DÒNG TIỀN (FCM): XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ NỘI TẠI DOANH
NGHIỆP
• Thị trường lao động;
• Thị trường hàng hóa (Từ
dòng hàng chuyển qua);
• Thị trường tài chánh;
• Thị trường ngoại hối.
-> Xác định chiết khấu dòng tiền
(DCF) -> Xác định giá trị nội tại
doanh nghiệp.
Cân bằng 04 thị trường gồm:

24. Cân bằng động các chỉ tiêu
KRIs & KPIs
• Tổng hòa quan hệ của 5 nguồn lực (BCG).
• Cân bằng 4 thị trường (Xác định DCF).
Nguồn tài nguyên của
doanh nghiệp
QUẢN TRỊ DÒNG HÀNG VÀ DÒNG TIỀN

25. QUẢN TRỊ DÒNG NGƯỜI (HR Capital)
1. Xây dựng dòng chảy công việc
cho từng bộ phận;
2. Thiết lập năng lực nhân viên
(Core competancy);
3. Xây dựng tiêu chí & đánh giá
nhân lực;
4. Xây dựng qui trình, qui chế
lao động – tiền lương.

26. ĐỊNH HƯỚNG NGUỒN LỰC LAO ĐỘNG VỚI CHIẾN LƯỢC
CÔNG TY

27. BFO BUSINESS LOGICS SCHEMA

29. 4. MÔ PHỎNG KINH DOANH ĐỂ TÍNH GIÁ TRỊ NỘI TẠI CỦA
DOANH NGHIỆP
Making
decisions
Phân tích
rủi ro
Xây dựng tầm
nhìn, sứ
mạng, giá trị cốt
lõi và mục tiêu
Giả định các tình
huống trong
kinh doanh

30. MÔ PHỎNG KINH DOANH ĐỂ TÍNH GIÁ TRỊ NỘI TẠI CỦA
DOANH NGHIỆP
I. Dòng hàng (Supply chain managemet)
1. Dự báo và phân tích thị lực mô hình ma trận cạnh tranh BCG
2. Xây dựng kinh lực
 Tính điểm hòa vốn (BEP)
 Xây dựng chính sách bán hàng (Chính sách giá, KM, Hậu mãi….)
 Kế hoạch tiêu thụ: sản lượng, giá bán
3. Sản lực
 Tính năng lực sản xuất
 Cải tiến quy trình sản xuất
 Tính giá thành kế hoạch
4. Ứng lực – Kế hoạch thu mua
5. Tài lực – Cân đối dòng tiền
II. Dòng tiền: KRI và chiết khấu dòng tiên (DCF)
III. Định biên nhân sự -> đào tạo & phát triển nguồn nhân lực.

32. CHIẾN LƯỢC & HÀNH ĐỘNG

33. End of Material
If you find this presentation useful, please consider telling
others about our site (www.bmi.vn)
Implemented on Bizforceone as a
BFOv8- Business Operating System

34. BẢNG TIN ĐIỆN TỬ TRỰC QUAN SINH ĐỘNG CỦA BFO
MRP –
65x
MRPII-75x
(+CRP)
ERP – 90x
(+Finance)
ES – 2000
(SCM/CRM
)
DIS– 2010
(KPI/KRI)

36. 36

38. TÍNH NĂNG CỦA HỆ ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP BFO
1. Tính tiên tiến - tiện ích nhằm cung cấp thông tin đầy đủ và
kịp thời (online) để hỗ trợ ra quyết định.
2. Tích hợp các triết lý quản trị tiên tiến
(dashboard, KPI/KRI, BSC, BPI) để đáp ứng và tuân thủ các
chuẩn mực.
3. Tính hệ thống để giúp doanh nghiệp tái cơ cấu hay cải thiện
kinh doanh theo hướng: “chuẩn mực + linh hoạt + đồng bộ”
4. Tính an toàn và bảo mật với công nghệ hiện đại
(ISO27001, hệ thống báo cáo thông minh:
Pivot, dashboard, Bulletin).
5. Chuyển giao công nghệ nguồn (PaaS)-> nhằm đáp ứng tính
mở rộng và công đồng (google, youtube, facebook, BFO…)
6. Hiệu quả đầu tư: tính quốc tế như đa ngôn ngữ, đa tiền
tệ, nhưng phải thuần Việt…

39. BIZFORCEONE (BFO)

40. 1. Hiệu quả trong quản lý
2. Hiệu quả kinh tế
3. Câu chuyện thành công
TÍNH HIỆU QUẢ KHI DÙNG BFO

41. Hiệu quả quản lý khi ứng dụng BFO
Nâng cao hiệu quả hoạt động hàng ngày
 Hệ thống BFO tạo nên một môi trường làm việc tích hợp.
 BFO làm tăng hiệu quả và giảm đi những công việc dư
thừa.
 BFO giúp tăng lên sự liên kết, tăng tính độ chính xác của
thông tin, nâng cao ý thức làm việc của nhân viên.
 Mọi hoạt động của doanh nghiệp sẽ được đưa vào hệ
thống online; những thông tin sai lệch sẽ bị phát hiện và
để có biện pháp xử lý nhanh chóng.
 Giảm thiểu rủi ro do thông tin không chính xác, thông
tin trùng lắp và không liền mạch hoặc bị thất lạc.

42. Thông tin chính xác, kịp thời, tìm đúng người cần
 Các thông tin về doanh thu, lợi nhuận, tồn kho, công nợ…
được cập nhật online.
 BFO ghi nhận ngay các nghiệp vụ khi phát sinh và tự động
hạch toán.
 Độ chính xác cao: Tất cả các số liệu đều được tính toán tự
động và không thể sửa đổi.
 Với hệ thống phân tích đa chiều và các báo cáo linh động.
Hiệu quả quản lý khi ứng dụng BFO

43. Tăng lượng thông tin quản lý và sử dụng hiệu
quả nguồn nhân lực
 BFO giúp giảm đi những công việc thừa, những công
việc trùng lắp.
 Hệ thống BFO cũng giúp doanh nghiệp có nhiều hơn
thông tin quản lý.
 Việc tăng nhân sự không có nghĩa là phát sinh chi phí
mà là tăng thông tin quản lý, nhân sự tuy có tăng nhưng
nhân sự được sử dụng hiệu quả nhằm đem lại lợi nhuận
cho doanh nghiệp.
Hiệu quả quản lý khi ứng dụng BFO

44. Hiệu quả kinh tế khi ứng dụng BFO
Giảm chi phí quản lý:
 Không còn thông tin trùng lắp do vậy giảm được chi phí
nhập liệu và xử lý thông tin.
 Tăng năng suất lao động do các quy trình quản lý chặt
chẽ và liên thông với nhau.

45. Giảm đầu tư CNTT:
 Giảm chi phí nâng cấp và bảo trì và chi phí nhân sự IT
 Giảm chi phí đầu tư phần cứng
 Giảm chi phí khi có thêm Công ty/Chi nhánh mới
Trước khi
áp dụng
ERP
Sau khi
áp dụng
ERP
Chi phí CNTT trung bình giảm 20% sau mỗi năm ứng dụng ERP
20%
Hiệu quả kinh tế khi ứng dụng BFO

46. Giảm thời gian chuẩn bị báo cáo
tài chính:
 Qui trình được kiểm soát chặt
chẽ, các bút toán được định
nghĩa trước và hạch toán
ngay khi có giao dịch phát
sinh.
 Đối chiếu số liệu, chuẩn bị
báo cáo nhanh hơn.
 Hệ thống BFO rút ngắn thời
gian chuẩn bị báo cáo.
20 ngày
5 ngày
Số ngày
đóng sổ
Trước khi
áp dụng
ERP
Sau khi
áp dụng
ERP
20
15
10
5
Thời gian chuẩn bị các báo cáo tài chính rút ngắn xuống 5 ngày sau khi triển khai ERP
Hiệu quả kinh tế khi ứng dụng
BFO

47. Giảm chi phí nhân sự vì những lý do chính sau:
 Các tác nghiệp đều xây dựng trên các quy trình được chuẩn
hóa, có tính cộng tác và tự động hóa cao.
 Nhân sự cho bộ phận IT giảm đáng kể tại các đơn vị thành viên
 Chi phí đào tạo: Các tác nghiệp đều được quy trình hóa và
chuyên môn hóa theo từng chức danh trên hệ thống nên việc
đào tạo và chuyển giao công nghệ khá dễ dàng và nhanh
chóng, không tốn nhiều chi phí, đặc biệt là đối với các nhân
viên mới.
Hiệu quả kinh tế khi ứng dụng BFO

48. Hiệu suất chi phí
STT Tên tiêu chí đánh giá Tỷ lệ hiệu quả Ghi chú
1 Giảm chi phí tồn kho 30 % So với trước khi
triển khai BFO
2 Giảm chi phí quản lý 30 % -nt-
3 Giảm chi phí phát sinh do
giao hàng trễ hạn
60 % -nt-
4 Giảm đầu tư CNTT trong
những năm tiếp theo
50% -nt-
5 Hệ thống báo cáo Online
giúp giảm chi phí giấy tờ
70% -nt-
6 Giảm thời gian chuẩn bị báo
cáo tài chính
Xuống còn 5
ngày
7 Giảm chi phí nhân sự 20% So với trước khi
triển khai BFO

49. 0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
2006 2007 2008 2009
Số lượng doanh nghiệp ứng dụng BFO
Số lượng doanh nghiệp
ứng dụng BFO
Số lượng khách hàng ứng dụng BFO

50. Case Study - CASUMINA
 Cắt giảm hàng tồn kho đến
 Doanh thu tăng vọt, đỉnh điểm đạt
260 tỷ/ 1 tháng.

51.  Ứng dụng BFO vào các hoạt động sản xuất và kinh
doanh, doanh thu quý gần nhất tăng 25%, lợi nhuận là
125% (tính đến quý 3 năm 2009).
Biểu đồ tăng trưởng cổ phiếu Dược Hậu Giang
Nguồn: Công ty TNHH Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Dược Hậu Giang – DHG Pharma

52. Tập đoàn Thành Tài – TTA
Group
 Áp dụng LEAN Production, cắt giảm hàng tồn kho.
 “Tôi chỉ dành 30 phút mỗi ngày xem bảng Balanced
Scorecard để biết được tình trạng sức khỏe doanh
nghiệp mình” – Trích lời phát biểu của Ông Trương
Hiếu – CT.HĐQT kiêm TGĐ TTA Group.

53. Corporate
Performance Management
“One accurate Measurement is worth
more than a thousand expert
opinions”
- Admiral Grace Hopper

54. Dịch vụ giá trị gia tăng
1.Cung cấp bảng tin điện tử - dashboard;
2.Xây dựng + cải tiến năng lực kinh doanh;
2.Triển khai hệ thống quản lý doanh nghiệp điện tử;
3.Cho thuê phần mềm (Saas).

55. Câu hỏi & thảo luận