Hệ sinh thái quản trị TPS và hệ điều hành doanh nghiệp BFO

1. Nhận thức về hệ sinh thái quản trị
TPS (Total Performace Scorecard)
BMI Company
Date: March, 2012
Thomas TanDa– BizForceOne Country Manager
1

2. Agenda
nh
1. Lịch sử hình thành hệ sinh thái quản trị (TPS);
2. Hệ sinh thái quản trị TPS;
1. Văn hóa doanh nghiệp hay môi trường sinh thái trong hệ sinh thái TPS;
2. Quản lý tài năng trong hệ sinh thái quản trị TPS;
3. Thẻ điểm cá nhân (PBSC) trong hệ sinh thái quản trị TPS;
4. Organizational balanced scorecard (obsc);
5. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) trong hệ sinh thái quản trị TPS;
3. Mô phỏng kịch bản kinh doanh trong hệ sinh thái quản trị TPS.
4. Các bước thực hiện hệ sinh thái quản trị TPS.
2

3. Lịch sử hình thành hệ sinh thái quản trị - TPS
• Năm 1992: Robert Kapland, GS đại học Havard, Hoa kỳ cho ra đời "Hệ thống đo
lường năng suất DN - Performance Measurement System” sau khi hệ thống ISO (ra
đời 1935) có nhiều lạc hậu và hình thức giấy tờ… không đủ để đánh giá Doanh Nghiệp
theo các tiêu chuẩn (KPI).
• Năm 1996: David Norton (CEO của KPMG) và Robert Kapland kết hợp cho ra đời
“Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard ” hay còn tạm dịch là "Bảng cân đối chỉ
tiêu quản trị" sau khi cải tiến PMS của Kapland với “Bản đồ chiến lược -Strategy Map”
và áp dụng cho 60% các Doanh Nghiệp trong nhóm Fortune 500.
• Năm 2000: Norton Kapland được trao giải thưởng Norbell Kinh tế vì học thuyết này và
nó trở thành công cụ cho nhiều Doanh Nghiệp lớn đến 90% trong Fortune 500 để tính
giá trị doanh nghiệp (Company valuation by MCKinsey) hay cho các nhà đầu tư (thành
phần quan trọng trong phân tích DD - Due Dilligence).
• Đến 2010: BSC và MC Kinsey Company hoàn thành “Bảng đo lường năng suất toàn
diện Total Performance Scorecard -TPS” hay còn gọi là “Hệ sinh thái quản trị TPS”
bằng cách mở rộng thêm: Personal BSC, Improving Developing Learning, Talent
management và Total Quality Manament - TQM.
3

4. Giá trị cốt
lõi trong hệ Sản
sinh thái phẩm/dịch
quản trị vụ cạnh
(Dòng tranh trên
người) thị trường
(Dòng hàng)
Giá trị đo
lường Môi trường
KPI/KRI mà sinh thái
tổ chức đạt học tập &
được (Dòng phát
tiền) triển/văn
hóa DN
Khả năng
sinh tồn

5. 1. Văn hóa doanh nghiệp hay môi trường
sinh thái trong hệ sinh thái TPS
Gia đình Đổi mới & phát
(Loyalty) triển (R&D)
Kỷ luật Thương mại
(Military) (Sales)
5

6. Sơ Đồ tháp của văn hóa doanh nghiệp
MISSION
Công ty tồn tại?
CORE VALUES
Cái gì là quan trong với công ty?
VISION
Công ty muốn trở thành?
STRATEGY
Kế hoạch thực hiện công ty
STRATEGY MAP
Bản dịch của chiến lược
KRI (OBSC) and KPI (TQM)
Thước đo và sự tập trung
PBSC with TARGETS AND INITIATIVES (KPI, Policy…)
Công ty và các bộ phận cần gì để thực hiện
Talent Management (Workflow, process, SOP)
Từng cá nhân cần làm với các qui trình, thủ tục…
Các kết quả chiến lược (đầu ra)
Hài lòng của nhà Các quy trình năng suất Động lực 3.0 và lao
Thỏa mãn khách hàng
đầu tư & hiệu quả động sẵn sàng

7. Vd: Workflows, process, SOP được chuẩn hóa trong hstqt

8. BẢNG TIN ĐIỆN TỬ TRỰC QUAN SINH ĐỘNG, BSS
HAY PORTAL (FRONT OFFICE)
DIS– 2010
(BI)
ES – 2000
(+ERM/MIS)
ERP – 90x
(+Finance)
MRPII-75x
(+CRP)
MRP – 65x

11. Thảo luận về văn
hóa doanh nghiệp

12. 2. Quản lý tài năng trong hệ sinh thái quản trị TPS

13. Từ sơ đồ tổ chức -> định biên nhân sự

14. Từ Taylor ->

15. Thảo luận về
quản lý tài năng

16.  Internal (Thần Thái hay tinh thần và
thể chất) - thể chất và trạng thái tinh
thần của một cá nhân
 External (Tình cảm –quan hệ xã
hội) – quan hệ với gia đình, bạn bè,
cấp trên, đồng nghiệp và những
người khác
 Learning and development (Tri
thức và sự nghiệp) – các kỹ năng,
kiến thức và phát triển sự nghiệp
 Financial (Tài bạc) – sự ổn định về
tài chính.
TÂM = Financial (Tiền bạc) + Internal (Thần thái –tinh thần & thể chất)
TẦM = External (Tình cảm) + Learning and Development (tri thức và sự nghiệp)
CĂN (Tài) = Financial (Tiền) + Learning and Development (tri thức và sự nghiệp)
CỐT (Đức) = External (Tình cảm & quan hệ xã hội)+ Internal (Thần thái/nhân)

17. Sứ mệnh cá nhân Tôi là ai?
Tầm nhìn cá nhân Tôi đang đi đến đâu?
Các vai trò chính của
các nhân
Những loại quan hệ nào tôi muốn có với mọi người?
Yếu tố quan trọng dẫn
đến thành công cá nhân Những yếu tố nào làm cho tôi độc đáo?
Mục tiêu cá nhân Tôi muốn đạt được điều gì?
Các tiêu chuẩn đánh
giá hiệu quả
Làm sao tôi đo lường được các kết quả của mình?
Những hành động tự
hòa thiện cá nhân
Tôi muốn đạt mục tiêu bằng cách nào?

18. Sứ mệnh cá nhân - Nhắc nhở từ những
sự kiện nhỏ nhất: lịch
làm việc, gặp khách
Tầm nhìn cá nhân hàng, thi, đón con,
khám sức khoẻ…
Các vai trò chính của - Đánh giá và chuẩn
các nhân đoán khuynh hướng
trong tương lai: sức
Yếu tố quan trọng dẫn khoẻ, dòng tiền tài
đến thành công cá nhân chính của gia đình cá
nhân,theo các khoản
đầu tư, chia sẻ các sự
Mục tiêu cá nhân
kiện với các thành
viên, bạn bè…
Các tiêu chuẩn đánh
giá hiệu quả
Những hành động tự
hòa thiện cá nhân

21. Thảo luận về thẻ điểm
cá nhân (PBSC)

22. 4. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
trong hệ sinh thái quản trị TPS
Chất lượng là số một,là hàng đầu
TQM (Total Quality Management): là
Định hướng không phải vào người sản xuất
phương pháp quản lý của một tổ chức-
doanh nghiệp, định hướng vào chất mà vào người tiêu dùng
lượng dựa trên sự tham ra của mọi
Đảm bảo thông tin và xem thống kê là một
thành viên nhằm đem lại sự thành công
dài hạn thông qua sự cải tiến không công cụ quan trọng
ngừng của chất lượng nhằm thoả mãn
nhu cầu khách hàng và lợi ích của mọi Sự quản lý phải dựa trên tinh thần nhân
thành viên của công ty cũng như tham văn
ra vào lợi ích cho xã hội.
Quá trình sau là khách hàng của quá trình
trước
Tính đồng bộ trong quản lý chất lượng
Quản lý theo chức năng và hội đồng chức
năng
22

23. Các bước thực hiện quản lý chất lượng đồng bộ
• Am hiểu về chất lượng • Hệ thống tư liệu đánh giá
• Cam kết và lãnh đạo • Công cụ kỹ thuật để đạt chất
• Tổ chức chất lượng lượng
• Đo lường chất lượng • Một vài kỹ thuật bổ sung khi thiết
• Giá của chất lượng kế,duy trì và thực hiện giá thành
Hoạch định chất lượng • Thay đổi nhận thức nhờ vào
• Thiết kế chất lượng nhóm chất lượng
• Hệ thống thiết kế và nội • Truyền thống về chất lượng
dung • Đào tạo về chất lượng
• Thực hiện TQM
23

24. Mối quan hệ giữa ISO 9000 và TQM
ISO 9000 TQM
Phương pháp quản lý «Từ trên xuống» Phương pháp quản lý «Từ dưới lên»
Dựa vào hệ thống văn bản trên cơ sở Thường coi hợp đồng chỉ là hình thức
các hợp đồng và quy tắc đề ra bên ngoài mà quan tâm nhiều tới yếu
tố chủ quan.
Đảm bảo chất lượng trên quan điểm Đảm bảo chất lượng trên quan điểm
người tiêu dùng của người sản xuất.
Được coi như "giấy thông hành" để đi Giúp tăng cường cạnh tranh có lãi
tới chứng nhận chất lượng. bằng mọi hoạt động trong toàn doanh
nghiệp với sự giáo dục đào tạo thường
xuyên.
Cố gắng thiết lập mức chất lượng sau Không ngừng cố gắng cải tiến chất
đó duy trì chúng lượng sản phẩm
Xác định rõ trách nhiệm về quản lý về Không xác định các thủ tục nhưng
đảm bảo chất lượng việc thực hiện và khuyến khích từng hãng tự phát triển
đánh giá chúng chúng để thúc đẩy điều khiển chất
lượng tổng hợp
24

25. Thảo luận về quản lý
chất lượng toàn diện
(TQM)

26. 5. Thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp - ORGANIZATIONAL
BALANCED SCORECARD (OBSC)
*Robert S.
Kaplan cha
đẻ mô hình
Balanced
Scorecard
The philosophy of the three
components is simple:
• You can’t manage (third
component) what you can’t
measure (second component)
• You can’t measure what you can’t
describe (first component)

27. XÂY DỰNG KPI – BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Giá trị Doanh Nghiệp
Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng
Phạm vi
Tài chính
Cải tiến cấu Tăng hiệu quả Mở rộng cơ hội Gia tăng giá trị
trúc chi phí sử dụng tài sản tăng Doanh thu Khách hàng
Phạm Giá trị chào đến Khách hàng
vi Giá cả
Chất
Khả năng chọn lọc Tính năng Dịch vụ Đối tác Thương
lượng hiệu
Khách
hàng Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh
Quy trình Quy trình Quy trình Quy định và Quy trình
Phạm vi Quản lý Hoạt động Quản lý Khách hàng Đổi mới Xã hội
Các Quy trình Các Quy trình Các Quy trình
Quy trình Các Quy trình chọn lựa
gia tăng Giá trị Khách tạo sản phẩm & Dịch vụ cải thiện công đồng & môi
NCC, sản xuất, chuyển
giao SP/DV+ Rui ro hàng mới trường
Chương
Chiến lược họ Chiến lược
TẠO KẾT trình thay TẠO SỰ SẴN
công việc CNTT
NỐI đổi tổ chức SÀNG
Phạm vi
Vốn Thông tin Vốn Tổ chức
Học hỏi & Vốn Nhân lực
Phát triển  Kỹ năng  Hệ thống
 Văn hóa  kết nối
 Đào tạo  Cơ sở dữ liệu
 Tính lãnh đạo  Đồng đội
 Kiến thức  Mạng

28. KPIs ON BFO

29. STRATEGY MAP IMPLEMENTED ON BFO

30. Thảo luận về thẻ điểm
cân bằng doanh nghiệp
(OBSC)

31. TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ 3 DÒNG CHẢY ĐỂ CÂN
BẰNG ĐỘNG TRONG HỆ SINH THÁI QT

32. MÔ PHỎNG KỊCH BẢN KINH DOANH TRONG HỆ
SINH THÁI QUẢN TRỊ TPS
Xây dựng tầm
nhìn, sứ mạng,
giá trị cốt lõi
và mục tiêu
Mô phỏng các
Phân tích
kịch bản trong
rủi ro - PDAC
kinh doanh
Decision
Information
system –Hỗ
trợ ra quyết
định

34. HÌNH MÔ PHỎNG KINH DOANH BẰNG BFO

35. CHIẾN LƯỢC & HÀNH ĐỘNG

37. * Rough Schedule for a TPS
12 to 16 weeks integrated with BFO
Xây dựng
Số hóa Xây dựng
Xây Xây dựng Văn hóa DN
H.thống chỉ tiêu
Xây dựng dựng Thẻ điểm từ nối kết
MIS năng suất
hệ thống H.Thống cân bằng Mission,
(ERP chất lượng
ISO MIS OBSC, Vision,
ERM PI/KPI
Và TQM Core value
Hay ES) /KRI
đến qui chế,
Chính sách…
Interview workshop workshop workshop On-going
Executive
s
NOTE: TPS has been integrated with BFO System

38. *
1. Level 1: Xây dựng hệ thống ISO
+ nhận thức về hệ thống quản lý
+ xây dựng ISO theo các bộ phận: chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn,...
+ Lấy chứng chỉ ISO
2. Level 2: Xây dựng hệ thống thông tin quản lý (MIS)
+ bổ sung: Mối quan hệ giữa các bộ phận/phòng ban
+ xây dựng qui trình
+ Xây dựng báo cáo quản trị
3. Level 3: Số hóa (điện toán hóa) hệ thống quản lý MIS
+ Chọn lựa hệ thống quản lý (ERP/ERM/ES) như BFO (hay hệ sinh thái nguồn mở OpenERP, SAP)
+ Thiết kế hệ thống master data
+ Tham số hóa hệ thống
+ Xây dựng tài liệu sử dụng
+ Thử nghiệp và vận hành (Pilot và golive)
4. Level 4: Xây dựng hệ thống năng suất chất lượng (KPI)
+ Từ hệ thống MIS -> Xây dựng bảng năng suất (KPI/KI/KRI)
+ Sử dụng BI như data warehouse, datamining để hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ
(Dashboard) hay BIV
5. Level 5: Xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC và TQM:
+ Liên kết với chiến lược, theo bản đồ chiến lược (Strategy map)
+ Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực
6. Level 6: Kết nối với tầm nhìn, mision, core value
+ Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình)

39. Key Components of The TPS
Tha a HST Quản trị
Vision (Mission Statement)
Enterprise Longer-term direction of where the company aspires to be, how and on
Vision what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy
formulation.
Strategy
Strategy Plan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and
sustain competitive advantage.
Scorecard Perspectives
OBSC, PBSC, The four perspectives along which value is created for the enterprise plus
TQM (Lean sigma, lean SCM, Kaizen, Fmea…)
TQM, TM, MIS
KPIs and KRIs
What needs to happen to execute strategy successfully. Key Performance
Indicators (KPIs) must be:
• Actionable with clear Targets
KPIs/KRIs • Associated with Business Decisions
• Specific
• Measurable
Measures
A unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful
Measures feedback to strategy execution and success towards the achievement of the
Key Performance Indicators

40. “One accurate Measurement
is worth more than a
thousand expert opinions”
- Admiral Grace Hopper
Corporate
Performance Management