Recomendados
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Destaque
Destaque (18)
Semelhante a 140312 Scenarioanalyse Patrick van der Duin
Semelhante a 140312 Scenarioanalyse Patrick van der Duin (20)
Mais de TheFutureNow
Mais de TheFutureNow (16)
140312 Scenarioanalyse Patrick van der Duin
- 1. Scenario-denken &-analyse …handelen met voorkennis… dr. Patrick van der Duin Fontys Hogeschool, Academy for Creative Industries p.vanderduin@fontys.nl www.patrickvanderduin.nl 12 maart 2014
- 2. 2 Onderwerpen 1. Lectoraat ‘Futures Research & Trendwatching’ bij Fontys Academy for Creative Industries 2. Scenario’s: – Definitie, principes van scenario’s, hoe bouw je ze?, enkele voorbeelden 3. Scenario’s en besluitvorming 4. Toekomstonderzoek, scenario’s en strategie
- 3. 3 Uitgangspunten lectoraat Futures Research & Trendwatching 1. Futures research = wetenschap 2. Futures research is een middel, geen doel 3. ‘Futures’ is meervoud: – Niet alleen voorspellen maar ook (juist) verkennen – Meerdere methoden (dan trendwatching) – Opkomst van de ‘creative worker’: onze studenten gaan ook werken in, voor en met niet-creatieve sectoren
- 4. 4 Thema’s lectoraat Futures Research & Trendwatching Motto: Professionalisering door verbreding & verdieping…. 1. Futures research = wetenschap – Inzicht in methoden – Inzicht in het ‘speelveld’ van toekomstonderzoek 2. Futures research is een middel, geen doel – Koppeling met besluitvormingsprocessen – Kennis van organisatorische context: ‘ambidexterity’ – Kennis van wanneer welke methoden moeten worden ingezet: ‘contingency’ 3. ‘Futures’ is meervoud: – ‘Grand challenges’ – Meer gebruik maken van technologische en economische trends – Van ‘zekere’ trends naar ‘onzekere toekomsten’ – Van korte termijn naar de lange(re) termijn
- 5. 5 Missie lectoraat Futures Research & Trendwatching Het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van de generalistische, toekomstgerichte en strategische professional • Generalistisch: zowel binnen, buiten als tussen de creatieve sector en andere economische sectoren, en vanuit meerdere maatschappelijke domeinen • Toekomstgericht: kan zowel procesmatig als inhoudelijk antwoord geven op het organisatievraagstuk: “Waar verdienen wij over 10 jaar ons geld mee?” • Strategisch: kan zowel procesmatig als inhoudelijk het transitieproces van het heden naar de toekomst vormgeven
- 6. 6 Wat is toekomstonderzoek? “Toekomstonderzoek is het vermogen, de vaardigheid en de kunst om toekomstige ontwikkelingen te beschrijven, te verklaren, te verkennen, te voorspellen en/of te interpreteren alsmede de consequenties daarvan in te schatten voor beslissingen en andere acties in het heden”.
- 8. 8 Scenario’s: wat zijn scenario’s? • Wat zijn scenario’s: – karakteristieke beelden van de toekomst – interpretaties van de huidige realiteit – intern consistente verhalen over een pad van nu naar de toekomst – plausibele, maar onderling verschillende verhalen over mogelijke toekomsten • Wat zijn scenario’s niet: – voorspellingen – extrapolaties – doemscenario’s – ‘science fiction’ (‘zeppelin-syndroom’) – strategie
- 9. 9 Shell’s scenario-structure Normative scenarios “What we want now”“What we know now” Exploratory scenarios FACTS DESIRES FUTURE PRESENT
- 10. 10 Tijdshorizons…. nu - x nu nu + x Scenario’sVoorspellen Tijd
- 11. 11 Organisatie/ sectorKlanten Transactionele omgeving Bedrijven Aanbieders Concurrenten Contextuele omgeving Politiek Sociaal Economisch Technologie Demografie Burgers Ecologie Scenario’s gaan niet over jezelf Van buiten naar binnen…….
- 13. Verschillende ‘scenario-raamwerken’ • Assenkruis • Trilemma • Morfologisch-veld • Intuïtieve verhaallijnen • Perspectievenraamwerk! (gebaseerd op ‘Cultural theory’ van Douglas & Thompson) 13
- 14. 14 Meta-analyse: maak gebruik van bestaande scenario’s! 1. Doel v/d toekomststudie 2. Deskresearch toekomststudies 3. Selectie toekomststudies 4. Structureren ‘shortlist’ 5. Analyseren (coderen) toekomst- studies 6. Clusteren/karakteriseren toekomststudies Drie toekomstverkenningen (rood, groen en blauw) met verschillende toekomstbeelden (A,B,C (D)) Clustering op basis van vergelijkbare karakteristieke kenmerken
- 15. Scenario bouw Scenario 1 Scenario 3 Scenario 2 Scenario 4 Dimensie A Dimensie B Low impact High impact Certain trends Uncertain trends
- 16. ‘Bestemming 2005’: corporate scenario’s voor KPN Actief Passief Collectief Individueel Avontuur Duurzaam Comfort Budget
- 17. ‘Bestemming 2005’ Individueel Collectief Actief Avontuur ComfortDuurzaam Budget Passief harmonie, politiek en ethisch correct, verantwoordelijk en bewust, veiligheid, onthaasting’, ‘customer intimacy’, Rabobank calculerend, korte termijn, pragmatisch, rationeel, direct, ‘struggle for life’, ‘operational excellence’, EasyJet, Aldi functioneel, controle, gemak, ‘druk- druk-druk’, core business, one-stop shopping, kwaliteit, ‘customer intimacy’, reductie, Ahold, Amazon.com fun, innovatief, dynamisch, kleurrijk, flexibel,’ no limits’, egocentrisch, originaliteit, ‘product leadership’, Sony, Nike
- 18. Scenario’s Justitie: ‘Justitie over morgen’ Den Haag Brussel Sociale veiligheid geen prioriteit Sociale veiligheid is prioriteit Forza EuropaThe European Way Samen.nl Bang Nederland
- 19. Monitormechanisme/Early Warning System Ministerie van Justitie
- 20. 20
- 21. Strong commitment to group A: Egalitarian High Grid B: Hierarchical Low Grid Weak commitment to group C: Individual D: Tough Cultural theory en ‘vitalisering’
- 25. Scenario’s toegepast op de overheid Overheid: 1. Wat is het onderwerp? 2. Wat is de toekomst (forecast) van een onderwerp bij ongewijzigd beleid? 3. Wat is onze toekomstig doel? 4. Welk beleid hoort bij de verschillende scenario’s om deze doelstelling te halen? 5. Wat is de rode draad door die verschillende beleidsopties? Voorbeeld 1.Filebestrijding 2. In 2020 zijn de files met x% gegroeid bij ongewijzigd beleid. 3. In 2020 zijn de files met x% gedaald. 4. Welk file-beleid past in de verschillende scenario’s zodat de doelstelling gehaald wordt? 5. Wat is de rode draad door die verschillende file-beleidsopties?
- 26. 26 Scenario’s en service design IPTV
- 27. Von der Gracht, Vennemann & Darkow (2010): corporate foresight and portfoliomanagement 27
- 28. 28 Typology Rohrbeck en Gemunden (2010) 1. The initiator role: triggering and inspiring 2. The strategist role: guidance to the innovation efforts 3. The opponent role: Challenging ideas and assumptions
- 29. 29 Van der Duin en Den Hartigh (2009): balans tussen toekomst, innovatie en strategie Inside-out static Inside-out dynamic Outside-in static Outside-in dynamic Future is stable and certain (predictable) Tools: trend-analysis, forecasting, SWOT Future is not uniquely predictable but dependent on competitive actions Tools: scenario analysis, game theory Future is stable and certain (predictable) Tools: visioning, environmental scanning Future is unpredictable but path-dependent Tools: visioning, backcasting, path- dependency analysis Figure 11.2: The place of the future in strategic thinking
- 30. Scenario’s toegepast • Het ‘kringgesprek’ (‘strategic conversation’ ) • Geen scenario-project….maar een ongoing activity • Scenario’s als: – Bron van inspiratie – Als ‘testomgeving’ – Early warning system • 80/20: besteed meer tijd aan toepassing scenario’s dan aan bouw (‘meta-analyse’) 30
Notas do Editor
- 11
- Binnen KPN Research zijn vier Corporate Scenario’s ontwikkeld die zich richten op gebruikers (consument en bedrijf) van telecommunicatie in 2005 (Van der Duin, 1999). De Corporate Scenario’s kunnen fungeren als input voor het bedenken van nieuwe producten en diensten, testen van strategieën en voor het opbouwen van een visie op toekomstige ontwikkelingen. De scenario’s zijn opgebouwd uit twee assen. Als men deze assen combineert ontstaan 4 scenario’s. De eerste as heeft een individuele en een collectieve oriëntatie. Hierbij is het verschil tussen de individuele en de collectieve oriëntatie de mate waarin mensen geneigd zijn hun eigenbelang voorop te stellen, dan wel zich te conformeren aan de belangen van de groep waar men deel van uitmaakt. Individualisten zijn ik-bewust. Zij streven zoveel mogelijk hun eigenbelang na, zonder al te veel rekening te houden met de grotere groep. Collectivisten zijn daarentegen meer ‘wij-bewust’. Collectivisten zijn sterk gericht op harmonie, gelijkwaardigheid, zorg en kwaliteit. De tweede as heeft een actieve en een passieve oriëntatie. Vanuit een actieve oriëntatie zijn mensen geneigd om hun leefwereld voortdurend actief te verkennen en te verbreden. Mensen die vanuit een passieve oriëntatie handelen, zijn daarentegen eerder geneigd zich te conformeren aan invloeden en waarden die van buitenaf komen, c.q. om deze invloeden en waarden van buitenaf passief te ondergaan. Gecombineerd leveren de twee assen vier scenario’s op: avontuur, budget, comfort en duurzaam. In dit project worden de Corporate Scenario’s gebruikt om te kijken naar de werknemer en wijze waarop hij geboeid en gebonden kan worden.
- We decided to use a set of four scenarios based on a cultural theory developed by the anthropologists and political scientists Michael Thompson, Richard Ellis and Aaron Wildavsky, strongly based on the work of anthropologist Mary Thompson. The main assumption is that the behavior and norms of people is guided by a certain cultural frame of reference. Although these frames can differ (as we will show), people act and decide within the boundaries set by the various frames of reference. The frame is built upon two extremes: 1. group dimension: how strong do people feel themselves connected to a certain group? (strong vs. weak) 2. grid or regulation: to what extent are people’s lives guided and limited by rules and regulations? (high vs. low) These two factors determine four types of cultural values/perspectives that determine how society regard elderly and also how they deal with (new) technology.