По статистике, три из четырех проектов заканчиваются неудачей. Из-за нечетких целей, плохого планирования, недоучета рисков и так далее и тому подобное. И есть еще одна причина. Плохое управление людьми. Проекты делают люди, поэтому, все управление проектами – это управление людьми. А вовсе не вырисовывание красивых картинок в MSProject. Об этом вы поговорите с Олегом Вайнбергом, экс CIO и тьютором факультета менеджмента Открытого Университета Великобритании.

1. Управление проектами
1

2. Олег М. Вайнберг.
 Бизнес-консультант и бизнес тренер, совладелец BV-Group;
 MBA Link, DpMg OU, PM AFW;
 18 летний опыт работы членом совета директоров;
 21 год в проектах;
 11 летний опыт обучения
менеджеров в Open University
(тьютор факультета менеджмента
Открытого Университета
Великобритании).
 http://www.ovaynberg.com/

3. Место для
вопросов -
вкладка Q&A

4. Цикл вебинаров
“Do You Speak Business”
• Язык менеджеров проектов (Олег Вайнберг):
Что такое проект, как правильно сформулировать цели и сделать проектную заявку.
• Язык маркетологов (Олег Вайнберг):
Что такое маркетинг. Понимание клиентов, товара и услуг.
Маркетинговые исследования.
Наши коллеги, руководители и подчиненные как внутренние клиенты.
• Язык финансистов (Олег Вайнберг):
Основные финансовые отчеты, отнесение затрат.
Оценка деятельности и проектов. NPV и IRR и срок окупаемости.
Бюджетирование и риски.
• Язык специалистов по операциям (Олег Вайнберг):
Структурированный метод принятия решения. Критерии выбора и модель SMART.
Контур управления. Цели, планирование и мониторинг.
• Язык ИТ специалистов (Олег Вайнберг):
Дерево услуг, OLA и SLA.
• Язык специалистов по ИБ (Алексей Лукацкий):
Требования службы ИБ. Баланс между интересами бизнеса и требованиями
регуляторов.
• Язык специалистов по ИБ (Рустем Хайретдинов):
Как службы ИТ могут противодействовать таким угрозам, как: саботаж, шпионаж
и мошенничество.
4

5. Цикл вебинаров
“Do You Speak Business”
• Язык менеджеров проектов (14:00, 24 июня 2015 );
• Язык маркетологов (14:00, 7 июля 2015);
• Язык финансистов (14:00, 10 июля 2015);
• Язык специалистов по операциям (14:00, 14 июля 2015)
• Язык ИТ специалистов (14:00, 17 июля 2015);
• Язык специалистов по ИБ (с 20 по 24 июля 2015, точное
время согласовывается);
• Язык специалистов по ИБ (14:00, 22 июля 2015)
5

6. https://termilab.timepad.ru/event/210231/
6

7. Сегодня мы обсудим
• Что такое проект. Определение проекта;
• Жизненный цикл проекта;
• Классическая водопадная модель управления
проектами;
• Первые шаги структурирования проекта:
– Цели проекта, описание результата;
– Организация проекта;
– Люди в проекте;
– Оценка затрат;
• Учет рисков на этапе подготовки:
– Риски проекта;
– Риски продукта.
• Анализ расходов и пользы;
• Проектная заявка;
• Информация и коммуникации в проекте
7

8. Где с этим можно разобраться подробнее?
http://www.ovaynberg.com/project_management/
8

9. Проект – это одноразовая,
неповторяющаяся деятельность или
совокупность действий,
в результате которых за определенное
время достигаются четко поставленные
цели.
Проект – определение DIN 69901

10. Проект – определение
ГОСТ Р 54869-2011
• Комплекс взаимосвязанных мероприятий,
направленный на создание уникального
продукта или услуги в условиях временных
и ресурсных ограничений.
• Управление проектом: Планирование,
организация и контроль трудовых,
финансовых и материально-технических
ресурсов проекта, направленные на
эффективное достижение целей проекта.

11. Отличие проектов и процессов
Деятельность по
получению
определенного
результата
Периодически
повторяется?
Понятна и описана?
Четко разделены роли
подразделений?
Уникальная, вовлечены
много подразделений?
Есть ограничения: сроки,
бюджет,..?
ПРОЕКТПРОЦЕСС

12. Плановая
деятельность
Внеплановая
деятельность
Проектная
деятельность
Процессная
деятельность
Бизнес-проект
Внутренний проект
Отдельная задача
Внутренние процессы Поручения
Внешние запросы
Инциденты
Виды
деятельности
Объекты
управления
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ

13. Требование рынка
Нужды
организации
Требования
заказчика
Технологический
прогресс
Требования
законодательства
Где мы сейчас
Где мы хотим быть
Причины инициации Проектов
13

14. Время
Показателидеятельности
А
В
Проекты РАЗВИТИЯ
Проекты
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
Отслеживание отрасли и рынка
-
-
-
+
+
+
14

15. Описание точки А
Точка А: где мы сейчас находимся как компания и
почему мы не можем здесь больше оставаться.
Описание должно содержать неоспоримую
аргументацию в пользу изменений. Процесс
разработки подобной аргументации имеет
дополнительную выгоду с точки необходимости для
руководства честно посмотреть на компанию и на
результаты ее деятельности.
Описание точки А – «Доводы в пользу начала
действий».
15

16. Точка В: чем мы, как компания, должны стать.
Описание дает работникам осязаемую цель, к
которой им необходимо стремиться. Четкая
постановка задачи вынуждает руководство четко
представить не только всю программу изменений,
но и глубину изменений.
Описание точки В – «Вот что мы хотим иметь в
будущем».
Описание точки В
16

17. Каждый третий проект неудачен.
• Согласно исследованиям только 67% всех рассмотренных
проектов достигают первоначально установленных целей
в рамках бюджета, сроков и качества.
• В результате опроса было установлено следующее:
• относительно эффективности проектов:
– Только 43% проекта из всех внедренных были
стратегически и экономически целесообразными для
данного предприятия.
• относительно рентабельности проектных работ:
– Только 31% работ, выполненных в рамках проектов
(ресурсы персонала и связанные с этим расходы), были
использованы продуктивно
17

18. Основные признаки неудачи
проекта
• Бюджет: проект не укладывается в рамки
запланированного бюджета (или должен быть
прекращен, не достигнув поставленных целей, из-за
недостаточного финансирования)
• Время: проект не выполняется у установленные сроки
(или должен быть прекращен до достижения
поставленных целей в связи с окончанием намеченного
срока)
• Качество: проект может быть завершен в рамках
намеченного времени и бюджета, но не удовлетворяет
требованиям по качеству (и, таким образом, будет
представлять меньшую ценность, чем ожидалось)

19. Неясная постановка целей и описание требований
стоит в опросе на первом месте.
На втором месте списка причин – отсутствие
поддержки со стороны руководства.
Комбинация этих двух пунктов означает для
руководителя проекта, что он не обладает
достаточной информацией о собственной
конкретной задаче и при исполнении не получит
достаточной помощи.
Почему провалился проект?
Результаты опроса
19

20. Изменениями надо управлять!
• Даже изменения, вызываемые проектами
совершенствования могут «наступить на
мозоль» многим влиятельным людям внутри и
вне организации.
• Изменения, вызванные проектами развития –
«наступят на мозоль» обязательно, потому что
они меняют расстановку сил внутри
организации.
Более подробно: http://www.ovaynberg.com/makingdifferences/
20

21. Управление проектом это то же самое, что
управление изменениями?
• Любой проект – это изменение;
• Изменением надо управлять. Для этого есть
специальные инструменты:
– Анализ поля сил;
– Анализ заинтересованных сторон;
– Матрица приверженности;
– …
• Управление изменением – задача ЗАКАЗЧИКА, которую
он, обычно, не осознает.
• Если изменениями не управлять, изменение
провалится… и утащит за собой весь проект.
• В провале проекта, в 99% случаев, будет обвинен
руководитель проекта.
21

22. Последовательность процессов
управления проектом
• Последовательность процессов управления
проектом определятся условиями конкретного
проекта, при этом:
– проект должен начинаться с процесса инициации
проекта;
– проект должен оканчиваться процессом
завершения проекта;
– выполнение процессов организации исполнения и
контроля проекта начинается не раньше процессов
планирования.

23. Жизненный цикл продукта и проекта
Замысел
Проверка идеи
Разработка
Анонс
Производство
Продвижение
Применение
Продвижение
Поддержка
применения
Продвижение
Изъятие и
списание
Вывод с рынка
Жизненный цикл продукта*
* Согласно ГОСТ ИСО/МЭК «15288-2005. Процессы жизненного цикла систем»
Жизненный цикл проекта
Оценка Выбор Определение Выполнение Завершение
В течении жизни продукта с ним может быть связано несколько проектов
5-15 лет
0,5-1,5 года

24. Определения
• Продукт – аппарат, программное обеспечение
или иной материальный/не материальный актив,
поставляемый внешним или внутренним
клиентам
• Модификация – существенное изменение
продукта, требующее совместной работы
нескольких подразделений Компаний

25. Все процессы проекта по
ГОСТ P 54869—2011
Процессинициации
проекта
Процессы планирования
проекта
1.Планирование
содержания
2.Разработка
расписания
3.Планирование
бюджета
4.Планирование
персонала
5.Планированиезакупок
6.Планирование
реагированиянариски
7.Планированияобмена
информацией
8.Планирование
управления
изменениями
Процессорганизации
исполненияпроекта
Процессконтроля
исполненияпроекта
Процессзавершения
проекта

26. Последовательные этапы проекта
Подготовка
Структурирование
Планирование
Осуществление
Завершение
Одобрение ПЗ
ПЗ, устав проекта Матрица
компетенций
Стартовое
совещание
Структурный план,
финансовый план,
план реагирования
на риски, план
изменений,
диаграмма Ганта
Совещание
рабочей
группы
проекта
Отчетные
совещания,
совещания
рабочей группы
Отчеты
(руководителя и
внутри группы)
Заключительное
совещание
Завершающие
документы
Действия
Документы

27. 1. «ПОДГОТОВКА» (цели проекта, оптимизация обсуждения
проекта, оценка затрат, управление рисками, требования);
2. «СТРУКТУРИРОВАНИЕ» (организация проекта, люди в
проекте, документация, анализ прибылей и убытков, первое
совещание, делегирование полномочий);
3. «ПЛАНИРОВАНИЕ» (планирование проекта, финансов,
рисков, изменений, переговоры);
4. «ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ» (контроль и руководство проектом,
коммуникация и технологии переговоров, управление
конфликтами и изменениями, кризисы проекта, мотивация);
5. «ОКОНЧАНИЕ» (прототипы и тесты, презентация, завершение,
управление знаниями, личностное суждение, сохранение
опыта)

28. Фаза «Подготовка»
28
Прояснение целей
Анализ ресурсов
Анализ рисков
Выбор руководителя проекта
Определение временных рамок и других
краевых условий

29. Не бывает проекта без заказчика! Кто заказчик проекта?
Чьи еще интересы надо учесть? Здесь полезно
использовать инструменты управления изменениями.
29

30. ЦЕЛИ
Более подробно с определением целей можно разобраться здесь:
http://www.ovaynberg.com/activity/
И
http://www.ovaynberg.com/marketing/

31. О важности прояснения цели в
проектах
Заказчик приходит принимать объект.
Ему показывают глубокую яму с винтовой лестницей, внизу
вращается прожектор.
Заказчик спрашивает:
- Что это?
Прораб отвечает:
- Согласно чертежу!
Заказчик переворачивает чертеж:
- Я заказывал маяк!

32. Плохой пример.
Задачи проекта:
1. Разработка и внедрение на предприятии системы контроля качества
продукции.
2. Разработка и внедрение системы контроля производственных затрат.
3. Наращивание мощности производства за счет перехода на новый
график работы производственного участка.
4. Повышение эффективности и результативности производственных
процессов.
5. Разработка и внедрение новой системы оплаты труда рабочих,
направленной на повышение контроля качества труда, повышение
мотивации и лояльности персонала.
6. Техническое совершенствование и модернизация продукции.
7. Частичное переоснащение производственного участка.
8. Совершенствование инструмента по расчету и контролю
себестоимости продукции.
9. Активизация деятельности отдела продаж по отношению к ключевым
покупателям. 32

33. Концепция SMART.
Формулировка целей должна включать:
• Specific (специфика): точное выражение того, что должно
быть достигнуто.
• Measurable (измеримость): то есть достижение целей
однозначно определяется с помощью показателей.
• Achievable & Agreed (достижимость и согласованность):
цели ставятся высокие, но достижимые. Они должны быть
согласованы с всеми заинтересованными сторонами, целями
более высокого порядка и ресурсами.
• Realistic (реалистичность): означает, что достижение целей
финансово и технически возможно или кто-то уже делал что-
то подобное.
• Timely, Time Bounded (своевременность и временные
рамки): Должна существовать ясность, когда и какие
частичные цели и ключевые результаты должны быть
достигнуты.

34. Основное на этапе подготовки –
согласование целей
• По отношению к целям проекта, можно выделить несколько групп:
– явно заинтересованные, открыто продвигающие проект,
– активно и открыто противостоящие,
– активно, но скрыто реализующие свой интерес к проекту,
– активно, но скрыто противодействующие продвижению проекта,
– потенциально заинтересованные,
– потенциально противодействующие.
• Соответственно, необходимо обсудить один из существеннейших
источников рисков в проектах – конфликт целей.
• Цели и скрытые ожидания всех носителей этих позиций должны быть
предусмотрены и учтены при постановке целей проекта, чтобы снизить
риски в самом начале пути.
• Последствия от наступления рисков необходимо прописывать по SMART.

35. Ключевые измерения проекта:
• БЮДЖЕТ, ВРЕМЯ, КАЧЕСТВО.
• Отражающий их каталог целей:
– Что нужно достичь?
– Как и с какими расходами должна быть достигнута
цель?
– Когда должна быть достигнута цель?
– Каковы приоритеты целей?
– Какие цели зависят друг от друга?
– Какие цели исключают друг друга?

36. 4 аспекта SMART целей
• Предметные цели / качество
– Максимально точно сформулированное задание, которое должно быть
выполнено, с описанием признаков качества, которые при этом должны
быть достигнуты. Просто «качественно» – это НЕ описание .
• Цели по срокам
– Время, в течение которого проект должен быть успешно завершен.
• Цели по расходам
– Реализация проекта не должна превышать заданные рамки расходов.
• Прочие цели. Рамочные и краевые условия (внешние и внутренние
ограничения по проекту), на которые нужно обратить внимание в ходе
работы над проектом.
– Максимально возможное количество задействованных в проекте
участников,
– Особенности деловых связей,
– Потребности заинтересованных участников
– …..

37. Надо четко сформулировать цели:
• Что должно быть сделано?
• Почему это нужно делать?
• Какую пользу должен принести проект?
• Все ли знакомы с этим замыслом?
• Все ли одинаково его понимают?
• Все ли с ним согласны?
• Когда нужно закончить работу?
• Для кого? Кто является конечным пользователем?
• Какое качество ожидают получить?
• Какая функциональность ожидается?
• Какие ресурсы будут задействованы?
• Кто контролирует достижение успеха и по каким критериям?
• Каковы минимальные цели?
• Что не должно произойти ни в коем случае?
• Какая работа к проекту не относится?
37

38. Организация проекта.
Идеальное управление?
• Матричная – тем оптимальнее,
чем крупнее и сложнее
проекты.
• Линейная - подходит при
осуществлении небольших
проектов и, в первую очередь,
тогда, когда главная доля
проекта обрабатывается в
одном организационном
подразделении.
• Штабное - не рекомендуется
вообще. В крайнем случае, оно
может быть оправдано в
начальной фазе введения на
предприятии проектного
менеджмента.

39. РИСКИ.

40. Оценка риска и анализ влияния:
ключевые вопросы
• Что такое риск – как я его узнаю, если он
возникнет?
• Какова вероятность его осуществления – высокая,
средняя или низкая?
• Насколько серьезную угрозу он представляет для
проекта – высокую, среднюю или низкую?
• Каковы признаки или причины риска, которые
нам следует искать?

41. Управление риском. «Если что-то может сорваться,
оно и сорвется!» ©Первый закон Мерфи
• Выявление риска
• Оценка влияния
• Планирование запасных вариантов с целью
снижения влияния наиболее вероятных рисков
• Обеспечение того, что риски всегда находятся в
поле зрения

42. Основные категории риска
• Материальные риски
• Технические риски
• Кадровые риски
• Социально-политические риски
• Правовые риски

43. Определение степени воздействия
на проект того или иного риска?
• Слабое воздействие – возможно появление вопросов или
проблем в проекте, но вряд ли это приведет к нарушению
календарного графика, бюджета или ухудшению качества
продукта.
• Среднее воздействие – возможно нарушение графика,
увеличение стоимости или ухудшение качества продукта.
• Сильное воздействие – возможно значительное
нарушение графика, увеличение стоимости или
ухудшение качества продукта. Или отказ от продолжения
проекта.

44. Оценка критических факторов
Воздействие на
проект
Вероятность события
Низкая (до 20%) Средняя (20…60%) Высокая (от 60%)
Слабое Низкая Средняя Средняя
Среднее Низкая Высокая Высокая
Сильное Средняя Высокая Критическая

45. Какие риски необходимо учитывать в
своей работе?
Вероятность
5 6 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
3 3 6 9 12 15
2 2 4 6 8 10
1 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Воздействие
Высокая серьезность
(критично)
Средняя серьезность
(околокритично)
Низкая серьезность (не
критично)

46. CheckList рисков.
На что надо обратить внимание и
оценить последствия в деньгах?
• Задачи, входящие в ключевые этапы
• Задачи, выполняемые несколькими людьми
• Ключевые или протяженные во времени задачи
• Связи между этапами
• Задачи, которые Вы или Ваши подчиненные
выполняете впервые
• Задачи, для которых требуются новые или
малознакомые технологии
• Ключевые этапы, где отставание от графика
недопустимо

47. РАСХОДЫ
Более подробно с финансовыми аспектами, расчетом NPV и IRR,
можно разобраться вот здесь: http://www.ovaynberg.com/finances/

48. Планирование расходов в проекте.
Категории:
• Прямые расходы, например:
– издержки на заработную плату принятым для работы над проектом
сотрудникам
– издержки за работу третьих лиц
– прямые материальные расходы (одноразовая покупка для осуществления
проекта)
– прочие прямые расходы проекта
• Покупки как следствие проекта
• Косвенные затраты относящихся на данный проект:
– доля покрытия оплаты труда прочего персонала
– доля покрытия материальных затрат косвенно участвующих в проекте.
• Учет рисков:
– учет рисков, связанных с изменением курса валют, изменением стоимости
аренды помещения, изменением лизинговой ставки,…
– средние расходы за отсутствие сотрудников по болезням и прочим причинам
– средние расходы на непредвиденные командировки
– прочие риски

49. Косвенные затраты и учет рисков
• Косвенные затраты – эта часть общехозяйственных
расходов, которую надо отнести на проект. Например,
работа бухгалтерии. Помимо обслуживания линейной
структуры, бухгалтерия будет заниматься проектом. Какая
доля расходов на бухгалтерию войдет в стоимость
проекта?
• Учет рисков. Каковы возможные потери от наступления
риска? Какова его вероятность? Если в случае наступления
риска мы потеряем 1000000 и вероятность наступления
этого риска 20%, необходимо заложить в бюджет
дополнительные 200000.

50. Прямые расходы
Доля покрытия (доля общих издержек)
РАСХОДЫ
Накидка на риски
Полные расходы
100%
Накидка на прибыль
Плановая сумма
заказа
Планирование расходов в проекте.
Категории:

51. Анализ расходов и пользы
Гриша, оно нам вообще надо?!
Инициация проекта может иметь в основе два мотива:
• Существует настоятельная необходимость,
например, какая-то производственная установка
должна быть дополнительно оборудована - в связи
с законодательными предписаниями по защите
окружающей среды. Здесь редко предоставляется
возможность провести анализ пользы.
• Заказчик надеется получить в результате проекта
особую пользу. В этом случае автоматически
напрашивается вопрос: ‘Окупит ли себя проект и
связанные с этим затраты?‘

52. Анализ расходов и пользы
• Анализ ожидаемой пользы является
единоличной задачей заказчика, ибо, как
правило, только он в состоянии оценить и
взвесить все важные моменты;
• Руководитель проекта отвечает лишь за
анализ расходов и затрат по проекту.

53. Все это сводится в проектную заявку.
53

54. Проектная заявка / заказ
• Каждый проект должен быть одобрен
заказчиком (или уполномоченным отделом)
еще до начала его осуществления
• Этим гарантируется, что:
– Ответственные лица выразили свое согласие с
целями проекта,
– есть все необходимые сотрудники,
– предоставлены все технические средства,
– проект может быть финансирован.

55. 55
• Сначала должны быть изложены проблемы, которые
обуславливают появление нового проекта (Точка «А»)
• Затем определяются цели проекта (Точка «В»)
• Польза, которую получит Ваше предприятие от проекта,
должна быть четко показана. Если имеются
альтернативы по реализации проекта, то обязательно
должно проводиться их сравнение.
• Необходимо указать на риски проекта. В заявке должен
быть изложен проделанный анализ рисков.
• Необходимо назвать, по возможности, поименно, всех
участников проекта (внутренних и внешних), их
задания и ответственность в рамках осуществления
проекта.
• Оценка расходов должна наряду с издержками на
персонал содержать все возникающие издержки
Проектная заявка

56. Упрощенная форма Запроса На Проект –
проектная заявка
РАЗДЕЛ ПРОЕКТНОЙ
ЗАЯВКИ
КОММЕНТАРИИ
Руководитель проекта:
Описание проблемы: Чтобы правильно сформулировать цель, нужно узнать проблемы. За словами Хозяина "Хочу..." тоже
прячутся проблемы, скрытые потребности. Если Вы их не вычислите, то могут быть неточно
сформулированы цели, результаты, которые должны быть достигнуты, определены решения
(поставлены задачи), возникнут сложности в реализации проекта. Проблема - это трудный вопрос,
задача, которую нужно разрешить.
Цель проекта: Указывается только предметная цель + количественное измерение цели
Ожидаемая польза:
Риски проекта: В собственных проектах оценка рисков не входят в проектную заявку, т.к. мы минимизируем бюджет
и в дальнейшем имеем возможность оперативно реагировать на рисковые случаи. Но указать их
необходимо!!!
Задачи / Люди Задачи - это те мероприятия, которые необходимо совершить, чтобы достичь цели
Бюджет проекта:
Сроки проекта: Начало и конец / Длительность
Вехи проекта: Вехи - это контрольные точки, даты достижения промежуточных целей, даты субъективно значимые
для участников. Они послужат в будущем успешному контролю и дополнительной мотивации по
промежуточным достижениям.
Краевые и Рамочные
условия:
Внутренние и внешние ограничения
Заказчик проекта: Кто будет принимать результаты проекта?

57. • Подписанная проектная заявка становится
проектным заказом и уставом проекта
• Нет подписи – нет проекта!
57

58. Коммуникации, конфликты и
распространение информации
• Каждый сам отвечает за то, чтобы получить
всю необходимую информацию.
• Каждый заботится о том, чтобы и все другие
были обеспечены необходимой информацией.
Разобраться более детально c коммуникациями, совещаниями и
конфликтами можно здесь:
http://www.ovaynberg.com/communication/
http://www.ovaynberg.com/conflict/
http://www.ovaynberg.com/meeting/
58

59. Резюмируя предпроектный этап
Действия Инструменты
Выяснение заказа Опрос заказчиков
Формулирование цели Изложение проблемы, поиск решения, оценка, оптимизация, SMART
Выбор альтернатив
Оценка путей решения проблемы, что мы делаем, что отдаем на аутсорсинг,
что закупаем
Подбор команды Кто, почему, насколько загружен…
Анализ окружения Опрос окружения, убеждение, мотивация, корректировка проекта.
Анализ краевых и
рамочных условий
Опрос заказчиков и членов команды
Анализ пользы Инструменты финансового анализа, анализ практической ценности
Анализ рисков SWOT-анализ, матрица «масштаб-вероятность»
Подготовка и
подписание проектного
заказа
Запрос на проект

60. Последовательные этапы проекта
Подготовка
Структурирование
Планирование
Осуществление
Завершение
Одобрение ПЗ
ПЗ, устав проекта Матрица
компетенций
Стартовое
совещание
Структурный план,
финансовый план,
план реагирования
на риски, план
изменений,
диаграмма Ганта
Совещание
рабочей
группы
проекта
Отчетные
совещания,
совещания
рабочей группы
Отчеты
(руководителя и
внутри группы)
Заключительное
совещание
Завершающие
документы
Действия
Документы

61. Некоторые роли в проекте
• Владелец проекта – представитель руководства Компании, несущий
ответственность за проект и осуществляющий стратегическое
управление проектом
• Управляющий Комитет – состоит из сотрудников Компании,
вовлеченных в стратегическое управление проектом
• Лидер (бизнес-руководитель) проекта – осуществляющий общее
оперативное управление проектом. Несет ответственность за проект
в целом и за соответствие результатов проекта требованиям
Компании. Роль выполняется одним лицом и не может быть
коллегиальной.
• Оперативный совет – состоит из сотрудников подразделений,
вовлеченных в оперативное управление проектом
• Менеджер проекта – осуществляет тактическое, ежедневное
руководство проектом. Обеспечивает создание необходимых
результатов, отвечающих требованиям качества в соответствии с
ограничениями по срокам и стоимости

62. Роли в проекте (по контрольной точке)
• Владелец контрольной точки – представитель
руководства Компании, курирующий выполнение КТ
• Ответственный – сотрудник Компании, непосредственно
отвечающий за получение необходимого результата
• Участники – сотрудники подразделений, вовлеченные в
получение результата и несущие солидарную
ответственность за его получение
• Приемщик – сотрудник, принимающий у ответственного
результат используя контрольный список для точки
• Информируемые – сотрудники Компании, получающие
уведомление при закрытии КТ

63. «Ролевая (организационная) структура управления
проектами
• Может в значительной степени различаться в зависимости от
их специфики, но в каждом проекте должны быть определены
следующие роли:
• Заказчик проекта — физическое или юридическое лицо,
которое является владельцем результата проекта;
• Руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление
проектом и ответственное за результаты проекта;
• Куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение
проекта ресурсами и осуществляющее административную,
финансовую и иную поддержку проекта;
• Команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций,
объединенных во временную организационную структуру для
выполнения работ проекта.»

64. Общая схема
Заказчик
Продукт
проекта
Проект
Руководитель
проекта
Команда проекта
Куратор проекта
Получает
Имеет
результатом
Создает
Работает над
Планирует, контролирует,
обеспечивает реализацию
Обеспечивает
ресурсами,
поддерживает
Инициирует
Отчитывается
Руководит
Базовый план
Разрабатывает
Выполняют
работы
согласно
УтверждаетОтчитывается
Назначает,
делегирует полномочия
Отчитывается

65. Матрица Компетенций
• КОМПЕТЕНЦИЯ - это право и обязанность
обладателя должности участвовать в
процессе работы:
• Как лицо, принимающее решения;
• Как консультант или как исполнитель;
• …

66. Матрица компетенций
• Формулирует и разграничивает отдельные задания
• Распределяет отдельные задания по исполнителям
• Определяет компетенции каждого исполнителя задания.
• Определяется ответственность:
– Кто отвечает за выполнение (В - выполнение)
определенных видов работы,
– Кто принимает окончательные решения (Р - решение) и
принимает работу,
– Кому разрешено принимать частичные решения (р -
решение)
– Участвовать (У – участие)
– Отслеживать прогресс (П – прогресс)
– Получать информацию (И – информация)
– Быть готовым подключиться к работе (Г – готовность) и пр.
• Определяет роли:

67. Матрица компетенций
Вася -
ЧПК
Петя -
ЧПК
Маша -
ЧПК
Леопольд
Петрович
- РП
Шульц –
старший - ЗП
Задача 1 У В У Р, Г П, И
Задача 2 У В Р П, И
Задача 3 В Г Р П, И
Задача 4 У У Р, У П, И
Задача 5 У В У П, И
Задача 6 Г У Р В П, И
67
В - выполнение, Р – решение, р – частичные решения,
У – участие, П – прогресс, И – информация, Г – готовность

68. Управление проектами
http://www.ovaynberg.com/project_management/

69. Цикл вебинаров
“Do You Speak Business”
• Язык менеджеров проектов (14:00, 24 июня 2015 );
• Язык маркетологов (14:00, 7 июля 2015);
• Язык финансистов (14:00, 10 июля 2015);
• Язык специалистов по операциям (14:00, 14 июля 2015);
• Язык ИТ специалистов (14:00, 17 июля 2015);
• Язык специалистов по ИБ (с 20 по 24 июля 2015,
точное время согласовывается);
• Язык специалистов по ИБ (14:00, 22 июля 2015)
69

70. https://termilab.timepad.ru/event/210231/
70