3. INTRODUCTION
La Direction des Systèmes
d'Information (DSI) est devenue un
pilier essentiel de toute société.
De plus en plus impliquée dans la
stratégie globale de l’entreprise, avec
l’émergence du Chief Digital
Officer (CDO) à ses côtés, elle ne doit
pour autant pas délaisser son rôle
opérationnel, au service de l’efficience
des métiers.
Par son positionnement unique, elle a
l’opportunité d'insuffler une culture
innovation agile, dans toute
l’entreprise, en agissant tel un agent du
changement.
Également véritable vitrine
technologique de l’entreprise, elle doit
être capable de promouvoir un
environnement numérique attirant,
adapté aux besoins des métiers.
Aujourd'hui, les besoins des entreprises
démontrent que la DSI devra évoluer, au-delà
de ses compétences techniques.
Appelée à devenir un véritable business
partner, elle doit allier vision et opérabilité, et
assurer une collaboration efficace entre IT et
métier. Au centre d'un nombre importants de
processus, elle devra devenir un organe
d'écoute et d'action au service du business.
Quels enseignements peut on tirer en
observant les DSI les plus performantes et
innovantes, notamment en termes de
processus, de gouvernance, d'outils et de RH
?
Quelles sont les pratiques les plus originales qui
génèrent performance et agilité ?
A travers différents exemples et analyses,
cette étude se propose d’apporter des
éclairages à ces questions.
5. Des changements notables au cours des dernières années
Sources : Forbes Insight, 2017
Perception de la DSI
Mode pompier, rigide,
opaque et lent
Evolution de la
perception de la DSI
Digital business partner
Skills requis : Savoir
faire
technologique,
déploiement et
implémentation
d’une
technologie
Skills requis :
Contribution à la
stratégie
d’entreprise
Perception de la DSI
Gestionnaire des
ressources informatiques
Skills requis : Savoir
faire
technologique,
déploiement et
implémentation
d’une
technologie
6. Besoin d’hier vis-à-vis de la DSI
Être bilingueÉtablir une gouvernance
Gagner en crédibilité
Assurer le Run
Le DSI doit être capable
d’établir un mode de
gouvernance qui
connecte l’IT dans le
processus de décision de
l’organisation
Le DSI doit agir telle une
interface de traduction
entre ses équipes et les
dirigeants, alignant ainsi son
activité sur les objectifs
business.
Le DSI doit gagner en crédibilité
et respect autour des dirigeants,
afin de pouvoir compter sur un
soutien pour pousser des projets
IT innovants.
La DSI doit être productive,
tout en assurant un delivery
adéquat aux métiers, et en
permettant de faire des
économies.
7. CIO
Portrait du CIO d’hier
ExécutantOrientation résultat
Stratégie Interface métier
Responsable du respect des budgets
alloués au fonctionnement, et de la
fiabilité de l’infrastructure délivrée.
Concilier impératif de réduction des
coûts, avec la nécessité de proposer
une infrastructure fiable et réactive.
Les besoins et fonctionnalités sont
exprimés par les métiers, et la DSI fournit
le SI correspondant.
S’assurer que le business comprenne la
valeur ajoutée de l’IT, et s’assurer que
les actions entreprises par l’IT sont
cohérentes avec les objectifs business.
9. La DSI, organe indispensable…
Accroître
les revenus
Augmente
r les profits
12% 12%
45%
57%
2016
2015
Quelle valeur attendez-vous de vos
investissements digitaux ?
73% des dirigeants prévoient des
investissements dans l’IoT, et 54%
dans l’IA.
Sources : PwC, Global IQ Digital Survey
Avec des prévisions d’investissements dans les
technologiques émergentes, sur lesquelles pèsent des
attentes de croissance
importantes, la DSI apparaît comme le leader digital
de l’organisation pour correctement mettre en œuvre
ces transformations.
des CIO disent percevoir
que leur poste est de plus
en plus stratégique.
65%
10. … pour une transformation numérique réussie.
VISION SEGMENTÉE
Chaque enjeu de transformation
constitue un chantier mené par le
business leader correspondant, les
chantiers sont opérés en silos.
VISION SYSTÉMIQUE
Les enjeux de transformation dépassent
les silos organisationnels, et viennent
former un seul et même chantier
logique, réalisé par un organe
transverse, à l’image du chantier, la DSI.
VISION & CULTURE
BUSINESS RH
OUTILS
1
2
4
3
2
O
R
G
A
N
I
S
A
TI
O
N
RH
BUSINESS
ORGANISATION
OUTILS
VISION
CULTURE
11. 70% des
organisations font
un investissement
modéré ou
significatif dans le
Cloud
61% des
organisations qui
sont efficaces dans
l’usage du digital ont
une croissance des
revenus supérieure à
leur concurrence.
Sources : Harvey Nash, KPMG CIO Survey 2018
Des investissements technologiques ciblés…
12. … guidés par l’approche centrée client.
Les organisations
orientées client ont
38% de probabilité
d’avoir des profits
plus importants que
celles qui ne le sont
pas.
Sources : Harvey Nash, KPMG CIO Survey 2018
Améliorer l'efficacité des process
Capter de nouveaux clients
Améliorer l'expérience client 60%
55%
54%
Construire une expérience client fluide et performante
est essentiel afin de pouvoir profiter pleinement des
investissements digitaux réalisés. La production d’une
expérience client 360, indispensable, revient dès lors à la
DSI, seul organe central et compétent pour ce chantier.
13. Sécurisation,
exploitation de la
data
Changer la perception
de la DSI par les métiers
Promouvoir
l’implémentation d’une
culture client
Augmentation du
Shadow IT
Mais une DSI en proie à des irritants profonds.
Devenir un catalyseur
de l’innovation
Gestion / intégration
du Legacy
14. Besoins actuels vis-à-vis de la DSI.
IT pour le businessOrientation client
Méthode collaborativeRelation forte avec les
métiers
Adopter un état d’esprit
customer centric, à
l’écoute des métiers, et
des usages existants
Fixer des objectifs business
communs entre les
métiers et l’IT
Atteindre des cycles de
livraison courts et itératifs,
pour une expérience
client 360
Construire une relation
fiable et durable avec les
business leaders, et les
dirigeants clés
15. CIO
Talents
Risques Business
Valeurs
Le CIO, pivot de l’entreprise.
AlignementTransformation
Agilité Opérationnel
Axes partagés
Catalyseur de la transformation de
l’entreprise, il combine vision et service IT
fiable et continu
Par l’agilité et la définition des
architectures techniques, le CIO va
chercher à optimiser l’usage des
technologies dans l’entreprise
Partenaire stratégique du business, le
CIO veille à l’alignement de la stratégie
IT avec le business, afin d’optimiser les
investissements
Fournisseur d’un SI et d’une
infrastructure fiable et performante en
soutien du business, sans compromettre
la sécurité
16. Les rôles de la DSI vis-à-vis des métiers.
Support IT Appui projets ChangeNouveaux usages
Valeur
perçue
Domaine
d’actions
Assurer la qualité et la
régularité de services
attendues par les
métiers pour mener à
bien leurs objectifs.
DSI partenaire conseil
sur les projets, avec
des développements
rapides en réponse à
des besoins ponctuels.
Réflexion en
collaboration avec les
métiers autour des
usages à mettre en
place : méthodes
collaboratives, BYOD,
AAA…
Organe de conduite
du changement
transverse à
l’organisation :
promotion du digital,
valorisation de l’image
de la DSI
0 100
17. Une implication croissante dans le business…
Sources : Deloitte CIO Survey 2018
Aujourd’hui Demain
Agent du
changement
Co créateur du
business
Opérateur de
confiance
Impact direct sur le
business
18. …impliquant une évolution des compétences du
CIO.
Demain
Sources : Deloitte CIO Survey 2018
Aujourd’hui
Influencer les
dirigeants
Management des
changements
organisationnels majeurs
Orientation résultat
Construction d’équipes
hautement performantes
19. Enjeux et vision d’une DSI
Ce que je dois faire
Ce que je ne peux plus faire
Ce que je souhaite faire
20. Partage
36%
44%
Sauvegarde
33%
Archivage
Quelles sont les principales causes de
Shadow IT ?
Sources : NTT Survey « Cloud Shadow IT », 2016
Un phénomène de masse
77%
Des sondés avouent avoir eu
recours à un service Cloud sans
l’aval de leur département IT.
Phénomène d’uberisation de la DSI au sein des organisations
par les métiers : achats de solutions tierces SaaS directement
par les métiers, ce qui entraîne une explosion des coûts et
des menaces sur la sécurité et la cohérence du SI de
l’organisation.
« Ce que je ne peux plus faire » : illustration
21. « Ce que je dois faire » : illustration
“Avant de voir un client,
j'aimerais avoir une vision
rapide : une moulinette de
données qui me donne
l'information simplifiée “
Assurer la transmission
fluide et cohérente de
l’information
Quelles sont les priorités du mandat de
la DSI ?
Augmente
r l’agilité
61%
76%
Améliorer la
qualité du
delivery
Sources : PwC, DSI Digital Ready, 2016
Adopter une posture
proactive à l’encontre des
problématiques métiers
« Le lendemain d’un
rendez vous chez un
client,
j’apprends qu’il y a
un impayé,
que j’aurais pu gérer »
22. « Ce que je souhaite faire » : illustration
Sources : Deloitte CIO Global Survey, 2018
Une augmentation de la fréquence des
interactions entre le CIO et le COMEX conduit
globalement à une survenance plus fréquente
du digital et de l’innovation dans les discussion.
Digital &
Innovatio
n
Fréquenc
e
Mensuel
58%
75%
TrimestrielBi annuel
39%
Deux vocations stratégiques
Co créateur
business
Garant de l’exécution
efficiente de la
stratégie co-définie, le
CIO se concentre sur la
transformation de son
département, et sur la
gestion du business.
Agent du
changement
Leader sur la conduite
des chantiers de
transformation digitale
transverse, le CIO
s’appuie sur le support
stratégique au business
par les technologies
émergents.
23. Client 360
• Assurer un delivery fiable et répondant aux
besoins actuels des métiers
• Anticiper les besoins futurs du business autour
de la transformation digitale
Vision Business
Vision CIO
Focus Transformation
• Transformation de la DSI en elle-même : adoption
des méthodes agiles, alignement avec les enjeux
business…
• Initiation du changement : le CIO a l’opportunité
de pousser l’organisation à une transformation
digitale globale et transverse, au lieu d’une
transformation éparpillée et silotée
Un double rôle complexifiant le poste.
24. État d’esprit d’un CIO performant
Sources : US CIO Insider, Deloitte, 2016
CIO
Performance et croissance
comme axes stratégiques,
prioritaires devant la réduction des
coûts
Être capable d’attirer, de motiver,
les talents, avant de pouvoir les
faire devenir des leaders
Considérer une expérience client
externe fluide comme un
avantage concurrentiel
Considérer la relation avec le CFO
comme stratégique, mais aussi
avec les autres business leader
Enjeu : Réussir à faire évoluer la perception du CIO de
manager technologique en back office à un business
leader, orienté C-Level
25. Comment pousser à l’émergence d’un CIO
performant ?
Sources : US CIO Insider, Deloitte, 2016
Un terrain
favorable
Une infrastructure fiable et
efficace préexistante, évitant de
se consacrer à la réduction des
coûts
Pouvoir compter sur une culture
d’entreprise attractive, répondant
aux attentes des talents
Pouvoir assurer un équipement et
des services fiables aux équipes
internes, répondant à leurs besoins
Construire des relations crédibles
et de confiance avec les Business
Executives.
26. Quel leader digital pour l’organisation ?
CIO CDO
Le CIO actuel Le CDO
Pérenne dans le temps, le Chief
Information Officer, profil
historiquement expert
technique, réunit autour de lui
des collaborateurs conscients
des possibilités qu’offre la
transformation digitale de
l’organisation.
Le Chief Digital Officer est un
véritable stratège de la
transformation digitale,
s’entourant de collaborateurs
expérimentés, capables de
porter le message et la vision
que nécessite une
transformation digitale.
28. User story
Contexte : Valorisation de la perception de l’IT auprès des
métiers, repositionnement de la DSI sur une orientation client
Situation Statistique
o Contexte d’industrialisation des prestations IT internes au Groupe,
poussée par une volonté de réduction des coûts
o Création de Total Global Services, regroupant les SI des métiers
supports, les achats, les services généraux…
Mise en œuvre
o Création d’un poste axé sur le Marketing de l’IT au sein de la DSI :
orienter les collaborateurs de l’IT à écouter le client et comprendre les
usages, plutôt qu’à pousser les technologies. Le marketing n’est
toutefois impactant que si le delivery est correctement assuré.
o Multiples réalisations afin de rapprocher l’IT des métiers : baromètre
d’image de l’IT, création d’une marque dédiée aux users, WeCare
70%
Sources : Digital IQ PwC, 2014
Des entreprises les plus
performantes ont développé de
fortes interactions entre les équipes
Marketing et IT.
29. Modèle de gouvernance
DSI Groupe Total Global Services
BU Marketing & Services BU Raffinage Chimie BU Trading Shipping
BU Gas, Renewables &
Power
BU Exploration
Production
DSI Marketing & Services DSI Raffinage Chimie DSI Trading Shipping
DSI Gas, Renewables &
Power
DSI Exploration
Production
Concentration de l’activité des DSI métiers sur le cœur métier associé, constitution d’équipes appropriées, capables d’avoir le niveau de réactivité
adéquat à un besoin métier, en parallèle des projets IT d’envergure
Equipe Fast & Flex
Agit sur un périmètre
défini, parallèle aux projets
IT d’envergure, livraison
rapide de solutions web
ou mobile au métier
Comprend un
département IT Marketing
SI des métiers supports,
ERP, services généraux…
Initiative de la DSI Marketing
& Services, au service d’une
réflexion différente sur les
besoins et attentes des
métiers
30. Retour d’expérience du CIO Group
Frédéric Gimenez
CIO Group Total
Depuis mars 2015
L’adoption des méthodes agiles…
… au service d’une relation renouvelée avec les métiers.
« L’IT souhaite faire comprendre qu’il est un moteur à part
entière de la transformation de l’entreprise dans son
ensemble. »
« Pour accompagner ce changement, les DSI branches ont
donc commencé à constituer en regard des équipes
appropriées, capables d’avoir le niveau de réactivité
adéquat. »
31. User story
Contexte : Projet de transformation Cloud First initié à la mi-2015,
concernant l’ensemble du groupe : 50 pays, environ 60 DSI
Situation
Mise en œuvre
Budget Run
Budget
Innovation
20182015
15
40
0
Bilan
Projet de transformation global, agissant sur 3 axes :
o Le poste de travail : projet SATAWAD
o La migration des infrastructures vers le Cloud public : projet Move to
Cloud
o Le Big Data : projet Data4Business
o SATAWAD : 130K user connectés, dont 50k sur mobile ou laptop (pour
80k connectés dont 6k depuis un mobile avant). Adoption de la G-
Suite, et du Chromebook pour un SI totalement web et mobile
o Move to Cloud : Saas First, proposition des 4-5 meilleurs SaaS du
moment au fonction support suite à l’expression de besoin. Adoption
de SalesForce, SucessFactor, Gmail. IaaS pour les applications legacy :
SAP avec 17k user
o Data4Business : stockage de 60 milliards d’enregistrement dans le
Cloud
32. Gouvernance de la DSI Veolia
Rôle de Business
Partner, Coût sur
la DSI Groupe
• Fédère plus de 40 DSI
nationales
• 130.000 utilisateurs
connectés
• Chaque DSI peut disposer et décider de ses propres applis,
outils
Fonctionne telle une
organisation
transverse,
gouvernant la
stratégie globale SI
du groupe
CIO
Group
Amérique
Latine
Amérique
du Nord
France
Business
Units
Traçabilité des
projets, gains sur
les BU
DSI
Amérique
S.
DSI
Amérique
N.
DSI France
33. Retour d’expérience du CIO Group
Jean-Christophe
Laissy
CIO Group Veolia
depuis 2015
« Si vous voulez que les métiers voient que la DSI change, il
faut commencer par le PaaS, car là vous pouvez livrer des
produits qui se voient immédiatement. »
« Je pense que nous arriverons à une part de 40% du budget
consacré à l’innovation et c’est pour moi le principal KPI à
atteindre, car c’est le montant qui sert véritablement le business,
les métiers. »
Porter le changement…
… pour mieux servir le business.
34. User story
Objectif : Amener une orientation client à la DSI d’Axa,
composée de 500 personnes. Volonté de faire du care au profit
du business.
Situation
Mise en œuvre
Statistique
o DSI d’Axa : 500 personnes pour 450M €
o Idée directrice : passer d’un département de 500 personnes à une
trentaine de petites unités, agissant en autonomie totale, sortir des
cycles en V
o Inspiration : modèle organisationnel de Spotify
o Organisation du département en Feature Teams : périmètre d’action
bien défini, regroupant les compétences nécessaires (fonctionnel,
développement, test, client, métiers).
o Mise en place d’une Design Authority, qui agit telle une unité de
conseil en interne : définition des principes de conception des
parcours clients, et garante de leur respect
o Le CIO à la tête de la DSI dispose d’un background business et non IT
Sources : PwC Digital Ready, 2016
40%
Des DSI déclarent être en cours
d’adoption des méthodes agiles.
45%
Des DSI déclarent avoir adopté les
méthodes agiles.
35. User Story
Contexte : Adresser la problématique d’attractivité des talents et
d’engagements des collaborateurs au sein des DSI
Situation
Mise en œuvre
Statistique
o Programme d’engagement à destination des équipes français = 2 300
collaborateurs
o Vocation worldwide du programme = 3 700 collaborateurs
o Le programme repose sur 4 piliers : attractivité, motivation, rétention,
développement
o Tech Excellence : organisation d’events internes (meetup,
conférences) et externes (Devoxx, Meilleur Dev de France).
Organisation de Best IT Dev SG, réservé aux collaborateurs et étudiants
partenaires : + 1 000 inscrits
o Convivialité et partage : Organisation des IT4Kids, IT4Women Days.
Appui sur des collaborateurs volontaires, bottom up sur les initiatives
internes (tournoi de babyfoot, ludo lunch)
o Valorisation des compétences : création de la Speaker Academy,
mise en place des Brown Bag Lunch (repas animés autour d’un
59%
Des CIO les plus performants
déclarent que l’attraction, la
motivation et la rétention des
talents est un de leur point fort.
Sources : Deloitte Global CIO Survey, 2015
37. Conclusion : le cercle vertueux d’une DSI
CIO impliqué
dans la définition
de la stratégie
digitale de
l’organisation
Diffusion
d’une
culture
digitale
transverse à
l’organisatio
n
Assurer un
rythme de
delivery
opérationnel
régulier et
fiable
Construction
d’une expérience
client end to end
unique, valorisée
par l’usage des
technologies
émergentes
Socle d’actions pour
un département IT
efficient et pouvant
allouer des ressources
pour être au service
du business.
38. MERCI ! CHARLES DERANSART
Consultant VO2 FAB
+33 7 61 72 42 61
Charles.deransart@vo2-group.com
TEOMAN ATAMYAN
Partner VO2 FAB
+33 6 29 48 02 38
Teoman.atamyan@vo2-group.com
