Trabajo Colaborativo

1. Trabajo Colaborativo
Integrantes:
Andrea Alvear (coordinadora)
Mayra Arcos
Andrea Carrera
Sara Empuno
Manuel Herrera
MODELO EFQM DE EXCELENCIA
UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS “ESPE”

2. MODELO EFQM DE EXCELENCIA
Este modelo de calidad permite analizar
una institución en base a nueve criterios
que representan diferentes aspectos de la
gestión de la misma y de los resultados
obtenidos.
Los cinco primeros criterios se denominan
agentes facilitadores, los cuales se
relacionan directamente con las
actividades que la institución lleva a cabo
y la manera en la que lo hace.
Los cuatro criterios restantes se
denominan resultados y se relacionan con
lo que la institución educativa ha obtenido
mediante su gestión.
Liderazgo
Personas
Política y Estrategia
Alianzas y Recursos
Procesos
Resultados en los clientes
Resultados en la personas
Resultados en la Sociedad
Resultados clave
El Modelo EFQM está basado principalmente en la importancia
de un liderazgo que guíe e impulse la política y estrategia, que
se consigue mediante personas, alianzas, recursos y procesos,
para la obtención de resultados excelentes en el rendimiento
de una institución.

3. Agentes
Facilitadore
s
Criterio 1: Liderazgo
• Manera en la que los directivos guían y promueven la identidad
de la institución a través de su visión y misión.
• Forma en la que los directivos implementan y se responsabilizan
del mejoramiento del sistema de gestión institucional.
• Relación de los directivos con los diferentes miembros de la
comunidad educativa y cómo responden a sus necesidades.
• Capacidad de los directivos de motivar y reconocer el trabajo
de sus colaboradores con iguales oportunidades.
• Capacidad de los directivos de fomentar el cambio en la
institución y comunicarlo oportunamente.
Criterio 2: Política y
Estrategia
• Forma en la que la política y estrategia de la institución está
orientada a satisfacer las necesidades y expectativas de los
miembros de la comunidad educativa.
• Medida en la que la gestión de la institución se fundamenta en
información y hechos reales.
• Manera en la que se elabora, revisa y actualiza la planificación
en base a la identidad de la institución, las necesidades de los
grupos de interés, entre otros aspectos importantes.
• Forma en la que los procesos para realizar la política y
estrategia son comunicados a la comunidad educativa, además
de su seguimiento.

4. Agentes
Facilitadores
• Gestión, planificación y mejora con respecto a las personas que
trabajan en la institución: clima laboral, igualdad de
oportunidades, selección, desarrollo profesional, etc.
• Concordancia entre las competencias y habilidades de los
trabajadores y las necesidades de la institución. Evaluación de la
efectividad en el trabajo de los trabajadores.
• Apoyo a la participación de las personas que trabajan de la
institución.
• Sistema de comunicación entre los miembros de la comunidad
educativa.
• Sistemas de recompensa, reconocimiento, remuneración y
manera de atender a las personas que trabajan en la institución.
Criterio 3: Personas
Criterio 4: Alianzas y
Recursos
• Existencia de un sistema y criterios formales establecidos para
formar alianzas con otras instituciones.
• Manejo y administración de los recursos económicos. Informes,
planes de inversiones, etc.
• Manejo del uso, seguridad, optimización, y mantenimiento de
recursos materiales.
• Gestión del uso adecuado y aprovechamiento de tecnologías en
diferentes áreas.
• Manejo, recolección, y distribución de la información, de acuerdo
a la demanda de la misma.

5. Agentes
Facilitadores
Criterio 5: Procesos
• Definición y gestión de los diferentes procesos de acuerdo a las
necesidades y expectativas de los distintos grupos de la
comunidad educativa, así como el establecimiento de
indicadores, objetivos y evaluación de los mismos.
• Nivel de integración de la mejora continua en el sistema de
gestión.
• Medida en la que los procesos de la institución están orientados
hacia los padres de familia y estudiantes.
• Manera en la que se atiende a las quejas o sugerencias
realizadas por los padres de familia y estudiantes.
• Análisis de la relación entre la institución y los padres de familia
y estudiantes, como beneficiarios del servicio educativo.
Resultados
Criterio 6: Resultados
en los clientes (Padres
de familia y
estudiantes)
• Medida en la que los padres de familia y estudiantes están
satisfechos con el servicio educativo brindado por la
institución.
• Control interno del rendimiento de las actividades realizadas
con estudiantes y padres de familia.
• Nivel de satisfacción de las personas que trabajan en la
institución.
• Control interno del rendimiento de las personas que
trabajan en la institución en diferentes áreas.
Criterio 7: Resultados
en las personas

6. Resultados
Criterio 8: Resultados
en la Sociedad
• Percepción que la sociedad tiene con respecto a las
actividades que lleva cabo la institución, tomando en
cuenta su imagen, valoración y aprecio.
• Análisis cuantitativo del rendimiento de la institución
desde la perspectiva de la sociedad que la rodea.
Criterio 9: Resultados
clave
• Establecimiento de indicadores para evaluar los
resultados más importantes de acuerdo a las
necesidades propias de la institución.

7. Metodología de
Intervención
Autoevaluación
 Evaluación
 Check
Generación de Planes de Acción
 Mejora
 Action
Duración (Timing) del proceso
El SGC que se quiera implementar se basa
en principios de calidad total y mejora
continua orientados hacia la excelencia
 No se puede establecer
una duración
determinada para el
proceso total de
implantación.
 Si se puede planificar la
duración para un
determinado grado de
implantación del sistema.
Existe la necesidad de realizar una planificación de tareas
y tiempos para la ejecución de ambas fases.
Variables para realizar la planificación:
• Número de personas implicadas
• Dedicación en tiempo y conocimientos
• Disponibilidad de asesoramiento externo
• Objetivos fijados
• Nivel de desarrollo actual

8. Cómo realizar una autoevaluación bajo
EL MODELO EFQM
La autoevaluación es
un proceso de
diagnóstico global y
sistemático.
 Proceso interno, ejercicio de auto-
responsabilidad
 Servir de auto-crítica, tener una visión
realista de la entidad
 Sistematizar la recolección de
información
 Facilitar la elaboración de Planes de
Acción y encontrar puntos fuertes
 Mostrar el proceso de
comportamiento, evolución, mejora y
conducción inteligente de la empresa
 Ordenar y planificar acciones de mejora
Enfoques para realizar una
autoevaluación:
• Mediante cuestionario de
Autoevaluación
• Aplicando la Matriz de Puntuación
REDER
• Autoevaluación por Reunión de
Trabajo
• Autoevaluación por formularios
• Memoria de evaluación

9. La Matriz de Puntuación de REDER
Es el método de evaluación utilizado para
puntuar una autoevaluación o memoria.
ENFOQUE
Argumentos y razones
¿Se han definido procesos
necesarios para el desarrollo?
¿Se fundamentan y orientan
necesidades de los grupos de
interés?
¿Se alinea la entidad con su
misión, visión y valores?
¿Se han establecido
objetivos?
DESPLIEGUE
¿Se ha implantado de
acuerdo a lo previsto
y necesario?
¿Cuántos lo conocen
y aplican?
¿Responde a un plan
el despliegue
realizado?
EVALUACIÓN Y
REVISIÓN
¿Existe relación
entre resultados y
objetivos?
¿Se realizan
actividades
programadas para
la identificación de
mejoras?
Atributos

10. Selección del equipo evaluador
Primer paso en el proceso de autoevaluación
Evaluadores deben tener un
nivel alto de información de la
organización
Deben ser nominados o
voluntarios
Se debe incluir una
representación de todos los
niveles de la organización,
servicios y centros de trabajo
El número de evaluadores
dependerá del tamaño de la
organización
Buena disponibilidad y
capacidad suficiente
Se debe realizar una presentación al
conjunto de la organización del proyecto
de implantación del SGC, para la
sensibilización e implicación de las
personas
•Descripción del proyecto
•Necesidad y pertinencia
•Objetivos previstos
•Metodología
•Cronograma de actividades

11. Formación del equipo evaluador
Principales garantes del éxito de la autoevaluación mediante
cuestionario es la formación de los evaluadores y la correcta y precisa
interpretación de las preguntas del cuestionario
Objetivos del proceso
 Que se comprenda correctamente el significado de las preguntas
y cómo deben interpretarse en cada entidad
 Facilitar información a los evaluadores de aquellas áreas o
aspectos de los que no tengan información suficiente
 Convencer de que la evaluación debe ser lo más objetiva y
realista posible
 Destacar los puntos fuertes y valorarlos en las preguntas
adecuadas.
 Saber cómo identificar y mencionar correctamente las evidencias
existentes en la entidad.

12. Cumplimentación del Cuestionario:
Identificación de las evidencias y
puntuaciónLa cumplimentación del cuestionario es la tarea principal que deben
desarrollar los miembros del equipo evaluador
EVIDENCIAS
 Lo que no está registrado
no existe
 Evidencias deben poder ser
demostradas
comprensibles y
 parciales/relativas
Identificar y definir evidencias
•El Modelo EFQM es muy amplio y profundo.
•Se debe aplicar un criterio de prudencia.
•La puntuación debe estar suficientemente
probada, argumentada con las evidencias.
•La descripción de las evidencias debe ser clara,
sencilla y completa.
PUNTUACIÓN
El proceso lógico para puntuar es, a partir de las evidencias identificadas buscar la realidad
de la entidad en los distintos tramos para por último determinar una puntuación de las
contenidas en el tramo elegido.

13. Obtener una única autoevaluación, con una única relación de
evidencias, puntos fuertes y áreas de mejora, además de una sola
puntuación.
El Consenso

14. Consiste en analizar, debatir y resolver
las discrepancias existentes entre los
distintos evaluadores en cada pregunta,
tanto en evidencias como en puntuación.
Todo ello se realizará en una reunión
presencial de todo el Equipo Evaluador.
Cuestiones a definir previamente al
desarrollo de la reunión de consenso:
Respuestas
Promedio
Objetivo
Margen de
discrepancia
permitido
Definir cómo
tratar las
puntuaciones
de 0 y de
NS/NC
Definir cómo
actuar para
consensuar

15. Finalizado el Consenso, se debe identificar las áreas de mejora y
los puntos fuertes, completando con ello la 1ª fase que habrá
consistido en un diagnóstico y una descripción fiel de la
realidad, donde se cuenta con:
Evidencias que
describen lo que se
hace
Puntuación que indica
el grado de aplicación
del Modelo EFQM
Puntos fuertes que
indican lo que se
realiza bien
Áreas de mejora que
indican lo que se debe
mejorar

16. Para identificarlos se utiliza las evidencias recogidas en la
autoevaluación, siendo recomendable que sea el Comité de
Calidad quien los identifique.
Consideraciones en la identificación de puntos fuertes:
Entre 5 y 10
puntos fuertes
Coherencia entre
la puntuación y la
identificación
Absolutos o
relativos

17. 1/23/2017Linguistics Career
Aspectos, temas o cuestiones a mejorar en la organización.
Se identificarán para cada uno de los subcriterios del
modelo y para facilitar su identificación se debe tener claro:
¿Qué se debería
hacer?
¿Qué se
hace?

18.  A corto plazo podrá ser utilizado para comunicar y
difundir la autoevaluación realizada entre las personas
de la organización. También contendrá la información
necesaria la definición y desarrollo de los Planes de
Acción para la mejora.
 En años sucesivos, justificará haber realizado una
autoevaluación cumpliendo con las formalidades
requeridas por la EFQM, cuestión necesaria para poder
optar a la concesión de un sello de calidad. Además, las
personas y equipos que en el futuro continúen
trabajando el SGC de la organización, dispondrán de
información completa y rigurosa sobre el trabajo
realizado.

19.  Esta fase tiene como objetivo culminar la
autoevaluación realizada, cerrando el
círculo de la mejora continua, mediante
la definición e implantación de unas
acciones para la mejora concretas.
PLANES DE ACCIÓN PARA LA MEJORA

20. PRIORIZACIÓN Y SELECCIÓN
DE LAS ÁREAS DE MEJORA
 Para el correcto desarrollo de planes de Acción se requiere la utilización de
criterios objetivos tales como:
 Importancia, es un criterio totalmente subjetivo de cada una de las
personas que participa en el proceso de priorización.
 Viabilidad, se caracteriza por ser mucho más objetivo ya que evalúa la
capacidad económica y técnica de la organización para mejorar cada área
identificada, así como la pertinencia institucional de éstas
 Después de realizar la priorización, debe llevarse a cabo una selección de
áreas de mejora a trabajar en el plan de acción, y luego concretar en
acciones de mejora las áreas seleccionadas.
 Para completar este paso se procede a seleccionar las áreas de mejora a
trabajar en el Plan de Acción.

21. DEFINICIÓN DE LAS
ACCIONES DE MEJORA A
PARTIR DE LAS ÁREAS
SELECCIONADAS
• En esta fase se tiene en cuenta las áreas que se
seleccionaron previamente, para ahora si
plantear en el proceso las acciones de mejora
que se van a concretar en las distintas áreas.
DEFINICIÓN DE
LOS PLANES DE
ACCIÓN
CRONOGRAMA
El tiempo es una de
las dimensiones claves
Secuencia de
actividades con
precisión.
Fecha de inicio y fin de
plan de acción.
Planes de acción y
acciones de mejora.
Cronograma de ejecución.
Fechas de cada acción

22. FICHA DE ACCIÓN
En dicha ficha se proporciona información complementaria y útil para
que sirva de guía a las personas que estarán encargadas de las
mejoras.
 Parte de la información que figura en la ficha, como fechas,
nombre, áreas y subcriterios trabajados, es exportada
automáticamente de las tablas previas, teniendo únicamente que
completar la siguiente información:
 Equipo de mejora
 Argumentación o justificación.
 Orientaciones y objetivos.
 Recursos necesarios.
 Periodicidad, método y responsable del seguimiento.
 Fecha prevista de implantación.

23. INFORME DE LOS PLANES DE
ACCIÓN: PRESENTACIÓN A LOS
ÓRGANOS DE GOBIERNO.
APROBACIÓN
Su utilidad principal será poder comunicar y difundir los
planes de acción elaborados entre las personas de la
organización favoreciendo la implicación y el sentido de
pertenencia
CREACIÓN DE
LOS EQUIPOS
PARA LA
MEJORA
Desarrollar las acciones de
mejora incluidas en los
Planes de Acción y de
proponer la mejora en
cuestión
La acción de
mejora a
desarrollar.
La capacidad
técnica de las
personas y su
disponibilidad.
La visión que cada persona
puede aportar en función de su
ubicación en la estructura de la
organización

24. DESARROLLO DE LAS ACCIONES DE MEJORA: PROPUESTA Y APROBACIÓN
Con la aprobación del plan de acción por parte de los órganos de gobierno
debe dar comienzo el desarrollo de las acciones de mejora.
 Las propuestas realizadas por los equipos de mejora deberá
ser aprobada de manera formal.
 Una vez aprobadas deberá comenzar su implantación tal y
como se haya previsto en el diseño del Plan de Acción.
 Esta implementación puede hacerse de manera inmediata o
esperar hasta que el plan esté completado con la totalidad
de las propuestas aprobadas lo cual no es tan recomendado.
IMPLANTACIÓN DE LOS ENFOQUES DE GESTIÓN (MEJORAS PROPUESTAS Y
APROBADAS)

25. CREACIÓN DE LOS EQUIPOS
PARA LA MEJORA
El trabajo de mejora dentro de una organización normalmente se
coordina a través de un equipo de mejora, también conocido como un
equipo de mejora de la calidad. La eficacia del proceso a menudo
depende de la capacidad de los miembros del equipo de mejora para
trabajar bien juntos, así como con otros dentro de la organización. Este
módulo describe:
La importancia de un equipo de mejora en proyectos:
Elegir miembros efectivos para un equipo
Funciones y responsabilidades de los miembros de un equipo de
mejora
Consejos de los equipos de mejora exitosos

26. EL PODER DE LOS EQUIPOS
Una organización debe utilizar el
conocimiento, las habilidades, las
experiencias y las perspectivas de
una amplia gama de personas.
Una tarea es compleja
La creatividad es necesaria
El camino hacia la mejora no está claro
Se requiere un uso eficiente de los recursos
La cooperación es esencial para la aplicación
Los miembros del equipo tienen una
participación en el resultado
El proceso involucrado es interfuncional
Se prefiere un enfoque
multidisciplinario integral por un
equipo sobre los tomadores de
decisiones individuales,
especialmente cuando:
Un equipo de mejora eficaz es lo
suficientemente flexible como para
responder a los desafíos actuales del
trabajo de QI.
Esto es particularmente importante para los equipos de
mejora de la calidad, ya que los miembros deben participar
por igual, independientemente del papel jerárquico que
puedan tener en la prestación de la atención.
La capacidad de estimar el tiempo mejora con la
práctica. Usando las reglas básicas, los miembros del
equipo deben acordar ajustar el tiempo cuando sea
necesario para lograr sus metas.

27. INFORME DE LOS PLANES DE
ACCIÓN
Priorización de las
áreas de mejora
Agrupación de
áreas y definición
de acciones de
mejora
Definición de
planes de acción
Fichas de acciones
de mejora
Creación de los
equipos de Mejora
Procedimiento a
seguir para la
aprobación
Datos de
autoevaluación

28. IMPLANTACIÓN DE LOS ENFOQUES
DE GESTIÓN
El enfoque
elemental
• El enfoque de elementos toma los procesos
empresariales clave y / o unidades organizativas
• Ejemplos de este enfoque incluyen círculos de
calidad, control estadístico de procesos
El enfoque del
modelo de
organización
• En este enfoque, individuos o equipos visitan
organizaciones que han asumido un papel de
liderazgo y determinan sus procesos y razones
para el éxito.
• A continuación, integran estas ideas con sus
propias ideas para desarrollar un modelo
organizativo adaptado a su organización
específica.
El criterio de
los criterios de
adjudicación
• Una organización utiliza los criterios de un premio
de calidad
• Aunque algunos argumentan que este no es un
uso apropiado de los criterios de adjudicación

29. PRINCIPALES DIFICULTADES Y
PROBLEMÁTICAS EN LA IMPLANTACIÓN DE
UN SGC
• Para centrarse en satisfacer las
necesidades de los clientes y
los objetivos de la
organización.
• Mejorar continuamente estos
procesos incorporando los
conocimientos y experiencias
de los trabajadores.
Esta es una filosofía
administrativa que busca
integrar las funciones
organizacionales como
marketing, finanzas,
diseño, producción, etc.
• La dirección debe
comprometerse a medir el
rendimiento de un producto
en relación con su calidad
• Que puede ayudar a los
gerentes a identificar el
diseño, la fabricación o
cualquier otro proceso que
tenga relación con la calidad
de un producto o servicio
La implementación de la
calidad total es similar a la
de otros métodos de
control descentralizados.
• Los obstáculos pueden ser
físicos, sociales, económicos,
tecnológicos y políticos.
• La mayoría de los eruditos
que han investigado sobre la
opción del tema para
centrarse en las industrias
específicas como la
construcción
Un obstáculo es un
objeto, una cosa, una
acción o una situación
que causa una
obstrucción.

30. Conclusión
 En todas las organizaciones, es una mentira si la dirección de un organización
declaró que no enfrentan ninguna dificultad.
 Por otra parte, el empoderamiento y la participación exitosos son componentes
esenciales de cualquier programa de gestión para lograr la Gestión de Calidad
Total, la administración también enfrentó las mismas dificultades durante la
implementación.
 Sin embargo, puede ayudar a mejorar la calidad y la productividad mediante la
eliminación de las causas de la no conformidad en cada actividad para ser
entendido y se reunió por primera vez