2. YouTube - IT Crowd: truest moment ever!
http://www.youtube.com/watch?v=gt9j80Jkc_A
2
3. Agenda
1. Úvod
2. Proč si IT a business nerozumí?
3. Interaktivní část
4. Vyhodnocení interaktivní části
5. Příklady z praxe
6. Závěry a doporučení
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 3
4. Agenda
1. Úvod
2. Proč si IT a business nerozumí?
3. Interaktivní část
4. Vyhodnocení interaktivní části
5. Příklady z praxe
6. Závěry a doporučení
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 4
5. ř ů
Představení organizátorů
Martina Tomáš Jiří
Matoušková Meloun Petržilka
Ředitelka útvaru Partner Vedoucí řízení
Projektová kancelář Solit Project projektového
ČEZ, a. s. portfolia
Komerční banka
10 let zkušeností 17 let praxe v IT 11 let praxe v bankovnictví
s řízením transformačních a Zkušenosti z vrcholového 5 let na projektech v Komerční
integračních projektů. managementu bance
5 let ve Skupině ČEZ Kouč a Project manager na 3 roky na pozici Head of
2 roky v čele PK ČEZ volné noze Project Portfolio Management
Pokoutní klavírista a věčný Rekreační drvoštěp a jachtař Aktivní fotbalista a cestovatel
golfový začátečník
„Vyřčený problém,
pojmenovaná chyba a
„Upadnout můžu, quot;Půjdu kamkoli, pokud to
Motto: schopnost změny sebe
zvednout se musím. “ bude kupředuquot;.
sama jsou naše nejcennější
příležitosti.“
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 5
6. Agenda
1. Úvod
2. Proč si IT a business nerozumí?
3. Interaktivní část
4. Vyhodnocení interaktivní části
5. Příklady z praxe
6. Závěry a doporučení
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 6
7. Proč toto téma?
Nesoulad IT a business je často
identifikován jako příčina neúspěchu
projektů
Přesto nebývá v rámci společností a
Proč jsme projektů koncepčně řešena…..
zvolili toto
téma? Ale
Existují styčné body jak tento rozpor
řešit?
A může s tím projektový manažer
vůbec sám něco udělat?
8. č
Společný cíl pro business, IT a PMO je
ř
dodat projekty s nejvyšší přidanou
ů
hodnotu z hlediska korporátních cílů
Projektová paradigmata
Chci své projekty hned a rychle
Nezaplatím ani o korunu víc
Moje projekty jsou nejdůležitější
Business PMO IT
Dejte nám Vaši (přesnou) strategii
Předejte nám Vaše projektové požadavky
A PAK UŽ NIC NEMĚŇTE!
Musím dodat projekt dle zadání
Nesmím překročit rozpočet
Musím dodržet harmonogram
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 8
9. Agenda
1. Úvod
2. Proč si IT a business nerozumí?
3. Interaktivní část
4. Vyhodnocení interaktivní části
5. Příklady z praxe
6. Závěry a doporučení
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 9
10. Hra– japonský fotbalista- úvod
• Cílem této hry je kreativně analyzovat téma principiálního neporozumění IT a
Byznys složek v rámci IT projektů.
• Pomocí jednoduché hry s prvky reálného prostředí projektového prostředí se
pokusíme analyzovat a najít příčiny tohoto jevu a případné možné cesty k
eliminaci těchto příčin.
• Tři skupiny paralelně řeší stejný úkol,se svými závěry se navzájem seznamují
formou prezentace.
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 10 10
11. č
Hra – japonský fotbalista- stručný nástin
• Skupina se skládá z rolí (role určí los).
– 1 sponzor
– 1 zadavatel, zástupce byznysu
– 1 projektový manažer
– 3 řešitelé
– X pracovníků interního auditu, pozorovatelů.
• Sponzor převezme od organizátorů svou roli a předává
ústně zadání zadavateli, tento ho písemně formuluje
projektovému manažerovi, a ten předává zadání
realizačnímu týmu a řídí realizaci.
• Realizační tým plní pokyny PM a pozorovatelé sbírají
poznatky pro vyhodnocení hry.
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 11 11
12. ř
Organizátoři
• V rámci jedné skupiny
– uvádějí hru
– losují role ve skupině
– vysvětlují pravidla
– fasilitují nejasnosti
– hlídají čas
– obsahově nezasahují do hry
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 12 12
13. Sponzor projektu
• Od organizátorů přebírá popis své role a následující situační
popis.
• U kolegy, který je generálním ředitelem partnerské
společnosti, viděl sponzor (také CEO) na jeho pracovním
stole model japonského fotbalisty. Moc se mu líbil a chce mít
taky takového.
• Sponzor má k dispozici pouze dílčí fotografii skutečného
japonského fotbalisty. Zavolá si zástupce byznysu, sdělí mu
svůj požadavek a pověří ho rolí zadavatele. Zadavatel si
pozve vedoucího projektu a předá mu písemně svoje zadání.
• Sponzor smí svoje zadání různě specifikovat a modifikovat
podle osobních preferencí, ostatní se snaží „trefit“ do jeho
požadavků.
• Sponzor a zadavatel mají na vzájemnou komunikaci pouze 3
minuty. Je jedno, jak si tento čas rozvrhnou, facilitátor jim
bude čas komunikace měřit.
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 13 13
14. Zástupce byznysu - zadavatel
• Od organizátorů přebírá jenom popis své role. Nezná detailně roli
sponzora a jeho situační popis.
• Jeho role je převzít od sponzora vizi / požadavek a předat
projektovému manažerovi co nejpřesnější (písemné) zadání.
• Může pouze vysvětlovat a předávat zadání s PM, nesmí
komunikovat s realizátory.
• Zadavatel může komunikovat se Sponzorem pouze 3 minuty.
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 14 14
15. Vedoucí projektu (PM)
• Od organizátorů přebírá jenom popis své role. Nezná detailně roli sponzora a jeho
situační popis.
• Jeho role je zorganizovat tým (předem daný) pracovníků, kteří naplní zadání
sponzora / zadavatele, jak nejlépe dovedou.
• Jeho povinností je dodržet timing a rozpočet
projektu a maximálně uspokojit potřeby
sponzora / zadavatele.
• Může pouze vysvětlovat a předávat zadání,
nepodílí se na vlastní realizaci (nesmí vzít
kostičku do ruky).
• Vedoucí projektu může komunikovat s řešiteli
po celou dobu.
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 15 15
16. Řešitelé
• Od organizátorů přebírají jenom popis své role a slovní zadání od
vedoucího projektu.
• Jejich cílem je udělat to, co řekne vedoucí projektu, uspokojit jeho
potřeby.
• Řešitelé nemohou komunikovat přímo se sponzorem.
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 16 16
17. Pozorovatelé (interní audit projektu)
• Do projektu nezasahují (verbálně i
neverbálně), mohou se zúčastnit
všech situací, pouze jako
pozorovatelé.
• Jejich role je sesbírat maximum
informací o průběhu projektu,
sestavit a prezentovat vyhodnocení:
– Jak skupina splnila cíle ?
– Sponzor - Co se dělo dobře, co špatně ?
– Vedoucí projektu – Co se dělo dobře, co špatně
?
– Řešitelský tým - Co se dělo dobře, co špatně ?
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 17 17
18. řč
Analýza a vyhodnocení – top 3-5 příčin a
ů
nástrojů
• Formou bodování jednotlivých příčin:
řč ě
Příčiny neporozumění IT a č
Počet ůže ě
ůž
Co s tím můž dělat
Byznysu bodůů PM ?
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 18 18
19. Časování a limitované zdroje
• Úvod ke hře a losování - 10 minut.
• Komunikace VP a Sponzora - max 3 minuty v
průběhu celé úlohy.
• Na realizaci projektu mají VP a řešitelé 10 minut.
• Na vyhodnocení projektu mají pozorovatelé 5
minut.
• Jednotlivé fáze ohlašují centrálně organizátoři.
• Celkový čas hry je s rezervami 30 minut (časový
tlak je v rámci hry důležitý).
• Limitované zdroje / rozpočet hry jsou max 25
kostiček.
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 19 19
20. ů
Pomůcky
• 3x fotografie japonského fotbalisty
• 3x set kostiček LEGO (á 30 kostek, ve stejném
barevném poměru)
• 3x flipchart a sada fixů
• 3x losovací zařízení
• 3x vytištěná pravidla jednotlivých rolí
• 1x dataprojektor
• 1x skupinový dárek pro vítěze (sekt)
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 20 20
21. Agenda
1. Úvod
2. Proč si IT a business nerozumí?
3. Interaktivní část
4. Vyhodnocení interaktivní části
5. Příklady z praxe
6. Závěry a doporučení
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 21
22. ř
Jak se skupinám podařilo naplnit zadání
sponzora?
Původní zadání – fotka japonského fotbalisty
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 22
23. Agenda
1. Úvod
2. Proč si IT a business nerozumí?
3. Interaktivní část
4. Vyhodnocení interaktivní části
5. Příklady z praxe
6. Závěry a doporučení
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 23
24. ř
Příklad 1: Vybudování elektronického
systému internetové inzerce
Vybudování elektronického systému internetové inzerce
Vybudujte elektronickou verzi inzertních knih
Chceme aby inzeráty našich inzerentů byly k nalezení také na
Business internetu
požadavky
Od využití online kanálů si slibujeme zachycení ubývajících
zákazníků tištěných médií
Inzeráty a jejich metadata neumožňují lokalizovat inzerovanou
službu nebo produkt podle regionů
Průběh Pokud má služba plnit tyto účely, musí se změnit proces sběru a
realizace uchovávání informací o inzerentech a inzerátech. IT navrhuje
vypracování business case
Vedení společnosti zamítlo změny v procesech a trvalo na realizaci
online inzertní služby s nekvalitními daty
Výsledek Online vyhledávání poskytuje nekvalitní výsledky, služba je málo
projektu využívaná, odliv zákazníků pokračuje
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 24
25. ř
Příklad 2: Vybudování systému pro řízení
osádek v terénu
Potřebujeme jednoduchý systém pro řízení osádek pro údržbu.
Business Vzhledem k očekávaným přínosům nechceme za systém zaplatit
požadavky víc než částku X.
Řešení potřebujeme v čase T.
Vzhledem k napojení na ERP a zákaznický systém navrhuje IT jiné
řešení než se líbí businessu.
Průběh IT nemá dostatek know-how a kapacit pro implementaci systému.
realizace Vyjednávání s dodavatelem ukazuje, že vzhledem k upřesněné
specifikaci požadavků businessu nelze řešení realizovat v
požadovaném čase ani rozpočtu.
IT řešení diametrálně odlišné od původních očekávání.
Výsledek
Dodávka v čase T + 1,5 roku
projektu
Náklady řešení = 3X
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 25
26. ř ě ů
Příklad 3: Prodej úvěrů
Business Chceme prodávat rychle úvěry přes přímé distribuční kanály.
požadavky
IT: Automatizujeme proces zpracování úvěrů, je absolutně
nezbytné upravit celou řadu aplikací.
BU: Navržené řešení je drahé a jeho realizace dlouhá.
Průběh
realizace IT: Navržené řešení je možno zlevnit cca o 10%
BU + IT: Dohoda na manuálním zpracování části úvěrového
procesu a tím došlo k zásadnímu snížení nákladovosti a doby
potřebné k implementaci.
Díky zlepšení komunikace mezi IT a BUS bylo možné najít na
Výsledek
druhý pokus řešení, které bylo vyhovující pro všechny strany
projektu
(obchod, operations, IT, finance)
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 26
27. Agenda
1. Úvod
2. Proč si IT a business nerozumí?
3. Interaktivní část
4. Vyhodnocení interaktivní části
5. Příklady z praxe
6. Závěry a doporučení
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 27
28. č č
Proč to tedy mezi businessem a IT občas
nefunguje?
Důvody rozporů mezi businessem a IT
Kde business dělá chyby? Kde IT dělá chyby?
Priority businessu nejsou stálé IT nerozumí prioritám businessu a ani nemá vůli
Požadavky businessu jsou nedostatečně porozumět
popsané IT buduje infrastrukturu bez odsouhlasení
Porozumění, kolik stojí infrastruktura, je velmi požadavků businessu
nízké Ze strachu ze špatných odhadů či chyb IT
Důvěra v IT je velmi nízká nadhodnocuje rozsah projektu (finanční, časovou)
Připravenost na realizaci projektu je nedostatečná IT nemá dostatečné kapacity (čas, kvalita)
IT tým nepracuje společně
s týmem businessu
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 28
29. řč
Kde vidíme příčiny…
Příčiny rozporů mezi businessem a IT
Nejasně definované cíle
Strategické Cíle nejsou vzájemně sladěné a sdílené
cíle
Dílčí cíle jsou často v rozporu
Rozdílná KPIs mezi IT a business
Motivace Nekompatibilní KPIs mezi business navzájem
Nesoulad mezi osobními a firemními cíli/KPI
Rozdílné osobnostní charakteristiky
Osobnosti Nízká loajalita ke společnému firemnímu cíli
Nízká odvaha přijímat úkoly s rizikem
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 29
30. ě
… a co s tím lze dělat na úrovni
korporace?
Opatření pro zajištění souladu – pohled korporace
Při strategickém Při definici Při mobilizaci Při realizaci
plánování projektu projektu , projektu
u“
ém žečásti
té a dn kr
seadekvátníchaě Aplikace best practices
Srozumitelné Kvalitní definice Zajištěníl c n a
syá a íjpcí, j
pojmenování správných business cílů vrám pě í
st (
yoPotvrzení bsmy
kapacitm ř PM
korporátních cílů Spolupráce businessu í r t vevýhy kompatibility Komunikace
dvá o má ni
a IT na definici jí „tenktbusiness jí) s
í je cat c a cílů
tu loro rov e ch u IT
Integrovaná KPI
ýč a navrhovaným Benefit management
ee xk ce ppoít mO)ng
is sp ud řešením
t to r j y fu
e (obsah – business cíle,
dieoso ko na PM
uc t il t d b vk čas, peníze)
oklež sestit a olet
Paříosínt rá (y pr
ku i r i
2.. JP áook omhnpln
3 m l te ždomuy
1 m vě šé c v
m v “
ue sry
sy
n „dí
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 30
31. … a jak si s tím poradí projektový
ž
manažer?
Opatření pro zajištění souladu – pohled manažera
1. Využít komunikaci a další nástroje k překonání
osobních pohledů a parciální motivace
2.
Věnovat velkou pozornost zahájení projektu
(pochopení potřeb a souvislostí, správné
plánování, …).
3. Upřednostňovat jednoduché řešení.
4. Vyvažovat „měkké“ i „tvrdé“ řízení projektu.
5. …
Žádná sofistikovaná metodika nenahradí intuici projektového manažera!
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 31
32. ě č ů
Poděkování účastníkům workshopu
Děkujeme za Vaši aktivní účast na tomto workshopu !
Jsme rádi, pokud jsme společně přispěli k odpovězení
některých Vašich otázek.
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 32