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7 Juillet 2016
Sylvain LOUBRADOU
Ludovic REMAURY
Frédéric LALOUX
L’émergence d’un nouveau modèle
Margaret MEAD :
« Ne sous-estimez jamais le pouvoir de quelques
personnes déterminées à vo...
EINSTEIN :
On ne peut résoudre un problème à partir du niveau de conscience qui l’a créé !
Que penseront nos
arrières peti...
Pourquoi?
- Evolution de l’alphabétisation
- Evolution de l’espérance de vie (47 à 68 ans en 50 ans)
- Evolution de la sou...
De la conscience primitive à la
gestion actuelle de la complexité
Stade réactif – Paradigme infrarouge
Stade magique – Paradigme magenta
Stade impulsif – Paradigme rouge
Une meute de loups…
Présent de nos jours : Mafia, Gangs de rue, Certains chefs en entrepr...
Stade conformiste – Paradigme ambre
Une armée …
Présent de nos jours : Etats, Eglise romaine, Ecoles publiques, Armées…
Stade de la réussite – Paradigme orange
Une mécanique complexe …
Présent de nos jours : La plupart des entreprises du CAC ...
Stade pluraliste – Paradigme vert
Une famille …
Présent de nos jours : Coopératives, Associations à but non lucratif,…
Tout s’est accéléré…
Stade évolutif – Paradigme opale
Un organisme vivant…
Peter DRUCKER : Le plus grand danger dans les époques troublées,
ce n’est pas le trouble, c’est de continuer à agir selon ...
Sylvain loubradou, avec Espace Innovation, 05-07/07/2016
DEVENIR COLLECTIVEMENT
AGILES…
MODE OU NECESSITE?
ILLUSION OU REA...
JE SUIS…
Sylvain Loubradou
MAIS AUSSI…
HACKER…
Sylvain Loubradou
EFFET DE MODE?
Nouveaux styles de management
SI NOUVEAUX QUE CELA?
Nouveaux styles de management
CHANGER DE POINT DE VUE SUR LE
MANAGEMENT ACTUEL
Pourquoi se poser autant de
questions?
DIFFERENTS POINTS DE VUE SUR UNE
IMPASSE
Pourquoi se poser autant de
questions?
IMPASSE
MANAGEMENT
TOP-DOWN
PHILOSOPHIQUE
...
LA PERTE DE CONFIANCE
L’engagement des femmes et
hommes
FACTEURS DE STRESS OU BURN-OUT EN
AUGMENTATION
La Qualité de Vie au Travail
L’ÊTRE HUMAIN EST UN ÊTRE SOCIAL
Une impasse philosophique
Déséquilibre moderne entre trois piliers de la
Condition de l’H...
DIGITALISATION, UBERISATION…
L’ESPERANCE DE VIE DES ENTREPRISES EN
RECUL
Les marchés vivent disruptions et
chocs
SAUF POUR LES ENTREPRISES PARIANT SUR
LA CONFIANCE
Les rentabilités se tassent
INTELLIGENCE COLLECTIVE, OUTILS SOCIAUX,
COLLABORATIF, L’HUMAIN AU CENTRE…
MAIS JE NE PEUX PAS AMENER MA TABLETTE
AU TRAVA...
LA GESTION DE PROJETS S’AUTO-ALIMENTE
LE QUOTIDIEN SOUFFRE
Le grand écart organisationnel
PROJETS EXECUTI
DU COMPLIQUE AU COMPLEXE
La vision systémique
CYNEFIN
LES ORGANISATIONS VIVENT UNE FORME DE
SCLEROSE
Conclusion
COMMENT PEUT-ON REPONDRE A CETTE
SITUATION ?
Quelles solutions?
HACKER LA CULTURE D’ENTREPRISE
Quelles solutions?
HACKER LA CULTURE D’ENTREPRISE
Quelles solutions?
CULTURE
OUTILS
REGLES ET
NORMES
PROCESSUS
LES METHODES AGILES ET LEAN AU SERVICE
DU CHANGEMENT CULTUREL
Quelles solutions?
CULTURE
OUTILS
REGLES ET
NORMES
PROCESSUS...
DEUX VISIONS ANTAGONISTES POUR LES
MÊMES OUTILS
Le Lean, c’est pas bien, non?
Ça, on fait !!!
Oups, on a
oublié…
Euh, un p...
D’ABORD UNE PHILOSOPHIE
Agile ? KESAKO ?
ENSUITE UN TABLEAU POUR VOIR
Agile ? KESAKO ?
DES RITUELS POUR FAIRE VIVRE
Agile ? KESAKO ?
• Manifeste
DES REUNIONS POUR S’AMELIORER ET
APPRENDRE
Agile ? KESAKO ?
• Manifeste
DES PLANIFICATIONS FREQUENTES ET DES
RESULTATS RAPIDES
Agile ? KESAKO ?
DES JEUX POUR PLANIFIER, DES OUTILS NON
VIOLENTS POUR PROGRESSER
Agile ? KESAKO ?
CHANGER DE PARADIGME
Quelques faux amis…
• Problème <> Conflit
• Interaction <> Réunion
• Efficacité <> Productivité
• App...
A L’INFORMATIQUE
Quelques applications concrètes
3Suisses Espagne
Chronoflex
Delta Airlines
EN DEHORS DE L’INFORMATIQUE
Quelques applications concrètes
• CODIR
• Agence
• Marketing
EN DEHORS DE L’INFORMATIQUE
Quelques applications concrètes
• Achats /
Collection
• RH
• Mairie
• Call Center
DES MODELES ?
Quelques applications concrètes
QUELLE EST LA DIFFERENCE AVEC D’AUTRES
APPROCHES?
Encore une méthodologie de
gourous
LES RAISONS SCIENTIFIQUES ET
SOCIOLOGIQUES
Pourquoi est-ce que ça marche?
AGILE
LEAN
BOUCLES DE
FEEDBACK
EQUIPES MULTI-
DI...
SAVOIR POURQUOI EST UN LEVIER
FONDAMENTAL D’EFFICACITE
Les demandes sont motivées
Simon Sinek
LES LEVIERS DE MOTIVATION INTRINSEQUE
Autonomie
Développement personnel (maîtrise)
Sens (contribution)
TOUS CENTRES SUR UN RESULTAT COMMUN
 CONTRIBUTION A UNE “OEUVRE”
Des équipes multidisciplinaires
TERRITOIRE, REVE COMMUN ET RITUELS
Passer de l’équipe à la tribu
LA STABILITE D’UNE EQUIPE EN
ENVIRONNEMENT COMPLEXE
Boucles de rétroaction ou
apprentissage
LA CONFIANCE AMELIORE LE COMPTE
D’EXPLOITATION
Réduction des coûts d’agence
Et comment je commence ?
PAS A PAS
LE PREMIER GAIN DE PRODUCTIVITE EST
ARRETER DE FAIRE CE QUI NE SERT A RIEN
Alléger, simplifier
CREATION
DE VALEUR
INFORME
...
OBSERVER ET FORMALISER UNE AMBITION
AUTOUR D’UNE HISTOIRE
Construire le rêve commun
LA FLUIDITE DECOULE DE L’INTERET PARTAGE
Aligner les besoins
CLIENTS
PROPRIETAIRES
MANAGEMENT
EMPLOYES
MAXIMISER LES
INTER...
LA DIFFUSION SE FAIT PAR SEDUCTION ET
DISCUSSIONS ENTRE PAIRS
Construire un pilote, un équipe test
LE CHANGEMENT EST AUTANT ÉMOTIONNEL
QUE RATIONNEL
Observer les emotions
ECOUTER ET NE PAS CHERCHER A
CONVAINCRE
Vive les critiques !
Nombre
Alliés
Actifs
Critiques
Je ne sais pas qui est résista...
A quoi dois-je faire attention ?
ELEMENTS A RESPECTER
Les clés du succès
PILIER DE LA CONFIANCE
La transparence
GENERATEUR D’EMPATHIE ET DE REDUCTION
DE CONFLIT
La discipline dans le rythme des
rituels
CHERCHER LES COUPABLES EST INEFFICACE ET
INTERDIT LE DROIT A L’ERREUR
A la recherche de causes
Edward Deming :
“94% des pr...
CONSACRER ET INVESTIR DU TEMPS POUR LE
PARTAGE DE CONNAISSANCES
S’organiser pour apprendre
ETAPE NECESSAIRE POUR L’APPROPRIATION
ET LE CHANGEMENT EN PROFONDEUR
Accepter la diversité (rythme,
forme)
ORGANISER LA VALORISATION DES EFFORTS
PAR LES PAIRS
Remercier, récompenser, valoriser
LA BONNE HUMEUR COMME MESURE DE
SANTE DES EQUIPES
Et si possible s’amuser
QUELQUES FAUSSES VERITES
FAQ
• Faut-il absolument
pratiquer le “Saut en
parachute” managérial?
• Est-ce que tout le poids
...
A QUEL PRINCIPE VAIS-JE DESOBEIR?
Alors demain?
VOS QUESTIONS = MA MESURE 
Merci pour votre attention
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Betaleadership et Espace Innovation, agilité en entreprise

Conférence en tandem avec Ludovic Remaury sur les "nouveaux" modes de managements, en s'inspirant de "Reinventing Organizations" de Frédéric Laloux et en abordant l'application de l'agilité en entreprise.
Conférence adressée aux experts-comtables et notaires.

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Betaleadership et Espace Innovation, agilité en entreprise

  1. 1. 7 Juillet 2016 Sylvain LOUBRADOU Ludovic REMAURY
  2. 2. Frédéric LALOUX
  3. 3. L’émergence d’un nouveau modèle Margaret MEAD : « Ne sous-estimez jamais le pouvoir de quelques personnes déterminées à vouloir changer le monde, le monde n’a jamais changé que grâce à ce genre de personnes. »
  4. 4. EINSTEIN : On ne peut résoudre un problème à partir du niveau de conscience qui l’a créé ! Que penseront nos arrières petits enfants de nous ? Histoire de dents … Petit traité d’anatomie Et de cerveaux …
  5. 5. Pourquoi? - Evolution de l’alphabétisation - Evolution de l’espérance de vie (47 à 68 ans en 50 ans) - Evolution de la sous alimentation et de la mortalité infantile - Evolution du PIB/habitant dans le monde de 1500 à 7500 dollars en 100 ans Ouf !Tout va bien !.. Et pourtant…
  6. 6. De la conscience primitive à la gestion actuelle de la complexité
  7. 7. Stade réactif – Paradigme infrarouge Stade magique – Paradigme magenta
  8. 8. Stade impulsif – Paradigme rouge Une meute de loups… Présent de nos jours : Mafia, Gangs de rue, Certains chefs en entreprises,...
  9. 9. Stade conformiste – Paradigme ambre Une armée … Présent de nos jours : Etats, Eglise romaine, Ecoles publiques, Armées…
  10. 10. Stade de la réussite – Paradigme orange Une mécanique complexe … Présent de nos jours : La plupart des entreprises du CAC 40 et tant d’autres…
  11. 11. Stade pluraliste – Paradigme vert Une famille … Présent de nos jours : Coopératives, Associations à but non lucratif,…
  12. 12. Tout s’est accéléré…
  13. 13. Stade évolutif – Paradigme opale Un organisme vivant…
  14. 14. Peter DRUCKER : Le plus grand danger dans les époques troublées, ce n’est pas le trouble, c’est de continuer à agir selon la logique d’avant. Alors… Utopie? Révolution? Non chemin qui continue…
  15. 15. Sylvain loubradou, avec Espace Innovation, 05-07/07/2016 DEVENIR COLLECTIVEMENT AGILES… MODE OU NECESSITE? ILLUSION OU REALITE?
  16. 16. JE SUIS… Sylvain Loubradou
  17. 17. MAIS AUSSI… HACKER… Sylvain Loubradou
  18. 18. EFFET DE MODE? Nouveaux styles de management
  19. 19. SI NOUVEAUX QUE CELA? Nouveaux styles de management
  20. 20. CHANGER DE POINT DE VUE SUR LE MANAGEMENT ACTUEL Pourquoi se poser autant de questions?
  21. 21. DIFFERENTS POINTS DE VUE SUR UNE IMPASSE Pourquoi se poser autant de questions? IMPASSE MANAGEMENT TOP-DOWN PHILOSOPHIQUE ECOMOMIQUE SYSTEMIQUE ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL QVT MARCHES CLIENTS DISCOURS
  22. 22. LA PERTE DE CONFIANCE L’engagement des femmes et hommes
  23. 23. FACTEURS DE STRESS OU BURN-OUT EN AUGMENTATION La Qualité de Vie au Travail
  24. 24. L’ÊTRE HUMAIN EST UN ÊTRE SOCIAL Une impasse philosophique Déséquilibre moderne entre trois piliers de la Condition de l’Homme Moderne, en faveur du premier : • La routine (Animal Laborans) • L’œuvre • L’action politique Hannah Arendt
  25. 25. DIGITALISATION, UBERISATION… L’ESPERANCE DE VIE DES ENTREPRISES EN RECUL Les marchés vivent disruptions et chocs
  26. 26. SAUF POUR LES ENTREPRISES PARIANT SUR LA CONFIANCE Les rentabilités se tassent
  27. 27. INTELLIGENCE COLLECTIVE, OUTILS SOCIAUX, COLLABORATIF, L’HUMAIN AU CENTRE… MAIS JE NE PEUX PAS AMENER MA TABLETTE AU TRAVAIL, INTERNET EST BLOQUÉ Les discours évoluent vite, pas les pratiques
  28. 28. LA GESTION DE PROJETS S’AUTO-ALIMENTE LE QUOTIDIEN SOUFFRE Le grand écart organisationnel PROJETS EXECUTI
  29. 29. DU COMPLIQUE AU COMPLEXE La vision systémique CYNEFIN
  30. 30. LES ORGANISATIONS VIVENT UNE FORME DE SCLEROSE Conclusion
  31. 31. COMMENT PEUT-ON REPONDRE A CETTE SITUATION ? Quelles solutions?
  32. 32. HACKER LA CULTURE D’ENTREPRISE Quelles solutions?
  33. 33. HACKER LA CULTURE D’ENTREPRISE Quelles solutions? CULTURE OUTILS REGLES ET NORMES PROCESSUS
  34. 34. LES METHODES AGILES ET LEAN AU SERVICE DU CHANGEMENT CULTUREL Quelles solutions? CULTURE OUTILS REGLES ET NORMES PROCESSUS AGILE LEAN
  35. 35. DEUX VISIONS ANTAGONISTES POUR LES MÊMES OUTILS Le Lean, c’est pas bien, non? Ça, on fait !!! Oups, on a oublié… Euh, un peu moins… KESAKO?
  36. 36. D’ABORD UNE PHILOSOPHIE Agile ? KESAKO ?
  37. 37. ENSUITE UN TABLEAU POUR VOIR Agile ? KESAKO ?
  38. 38. DES RITUELS POUR FAIRE VIVRE Agile ? KESAKO ? • Manifeste
  39. 39. DES REUNIONS POUR S’AMELIORER ET APPRENDRE Agile ? KESAKO ? • Manifeste
  40. 40. DES PLANIFICATIONS FREQUENTES ET DES RESULTATS RAPIDES Agile ? KESAKO ?
  41. 41. DES JEUX POUR PLANIFIER, DES OUTILS NON VIOLENTS POUR PROGRESSER Agile ? KESAKO ?
  42. 42. CHANGER DE PARADIGME Quelques faux amis… • Problème <> Conflit • Interaction <> Réunion • Efficacité <> Productivité • Apprentissage <> Formation • Auto-organisation <> Anarchie • Mesure <> Contrôle
  43. 43. A L’INFORMATIQUE Quelques applications concrètes 3Suisses Espagne Chronoflex Delta Airlines
  44. 44. EN DEHORS DE L’INFORMATIQUE Quelques applications concrètes • CODIR • Agence • Marketing
  45. 45. EN DEHORS DE L’INFORMATIQUE Quelques applications concrètes • Achats / Collection • RH • Mairie • Call Center
  46. 46. DES MODELES ? Quelques applications concrètes
  47. 47. QUELLE EST LA DIFFERENCE AVEC D’AUTRES APPROCHES? Encore une méthodologie de gourous
  48. 48. LES RAISONS SCIENTIFIQUES ET SOCIOLOGIQUES Pourquoi est-ce que ça marche? AGILE LEAN BOUCLES DE FEEDBACK EQUIPES MULTI- DISCIPLINAIRES MOTIVATION INTRINSEQUE COUT D’AGENCE TRIBU, COMMUNAUTE MOTIVATION DES DEMANDES
  49. 49. SAVOIR POURQUOI EST UN LEVIER FONDAMENTAL D’EFFICACITE Les demandes sont motivées Simon Sinek
  50. 50. LES LEVIERS DE MOTIVATION INTRINSEQUE Autonomie Développement personnel (maîtrise) Sens (contribution)
  51. 51. TOUS CENTRES SUR UN RESULTAT COMMUN  CONTRIBUTION A UNE “OEUVRE” Des équipes multidisciplinaires
  52. 52. TERRITOIRE, REVE COMMUN ET RITUELS Passer de l’équipe à la tribu
  53. 53. LA STABILITE D’UNE EQUIPE EN ENVIRONNEMENT COMPLEXE Boucles de rétroaction ou apprentissage
  54. 54. LA CONFIANCE AMELIORE LE COMPTE D’EXPLOITATION Réduction des coûts d’agence
  55. 55. Et comment je commence ? PAS A PAS
  56. 56. LE PREMIER GAIN DE PRODUCTIVITE EST ARRETER DE FAIRE CE QUI NE SERT A RIEN Alléger, simplifier CREATION DE VALEUR INFORME L ON SAIT PAS? FORMEL
  57. 57. OBSERVER ET FORMALISER UNE AMBITION AUTOUR D’UNE HISTOIRE Construire le rêve commun
  58. 58. LA FLUIDITE DECOULE DE L’INTERET PARTAGE Aligner les besoins CLIENTS PROPRIETAIRES MANAGEMENT EMPLOYES MAXIMISER LES INTERETS PARTAGES
  59. 59. LA DIFFUSION SE FAIT PAR SEDUCTION ET DISCUSSIONS ENTRE PAIRS Construire un pilote, un équipe test
  60. 60. LE CHANGEMENT EST AUTANT ÉMOTIONNEL QUE RATIONNEL Observer les emotions
  61. 61. ECOUTER ET NE PAS CHERCHER A CONVAINCRE Vive les critiques ! Nombre Alliés Actifs Critiques Je ne sais pas qui est résistant Efforts et encouragements Contagion Forte affinité à ce changement Forte résistance à ce changement
  62. 62. A quoi dois-je faire attention ?
  63. 63. ELEMENTS A RESPECTER Les clés du succès
  64. 64. PILIER DE LA CONFIANCE La transparence
  65. 65. GENERATEUR D’EMPATHIE ET DE REDUCTION DE CONFLIT La discipline dans le rythme des rituels
  66. 66. CHERCHER LES COUPABLES EST INEFFICACE ET INTERDIT LE DROIT A L’ERREUR A la recherche de causes Edward Deming : “94% des problèmes sont induits par le système, 6% par les personnes”
  67. 67. CONSACRER ET INVESTIR DU TEMPS POUR LE PARTAGE DE CONNAISSANCES S’organiser pour apprendre
  68. 68. ETAPE NECESSAIRE POUR L’APPROPRIATION ET LE CHANGEMENT EN PROFONDEUR Accepter la diversité (rythme, forme)
  69. 69. ORGANISER LA VALORISATION DES EFFORTS PAR LES PAIRS Remercier, récompenser, valoriser
  70. 70. LA BONNE HUMEUR COMME MESURE DE SANTE DES EQUIPES Et si possible s’amuser
  71. 71. QUELQUES FAUSSES VERITES FAQ • Faut-il absolument pratiquer le “Saut en parachute” managérial? • Est-ce que tout le poids doit peser sur le dirigeant? • La fin des managers?
  72. 72. A QUEL PRINCIPE VAIS-JE DESOBEIR? Alors demain?
  73. 73. VOS QUESTIONS = MA MESURE  Merci pour votre attention

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