SRI SUWANTI -Metode Study Perbandingan- Metodologi Ilmu Pemerintahan

1. Membandingkan satu institusi dengan institusi
lainnya yang sejenis
Oleh SRI SUWANTI

2. Pendapat ahli
Ridley 1975 Menyarankan dlm mempelajari
pemerintahan, lebih mudah apabila
digunakan pendekatan
perbandingan institusional
Sebab pada dasarnya pemerintah
adalah sebuah organisasi / lembaga
formal yg kompleks
J blondel
Pamuji
Mengatakan bahwa ruang lingkup ilmu
perbandingan pemerintahan menjadi
sebuah ilmu yang berkembang pesat
dan luas
Tujuan dari stui perbandingan
pemerintahan adalah mencoba
memahami latar belakang, asas asas
yang melandasi, kelemahan dan
keuntungan-keuntungan dari masing-
masing pemerintahan yang ada didunia

3. Ahli
Chilcote Theories of comparative politics-
the search for a paradima
Menggabungan teori politik yang
bertujuan mencari paradigma

4. Tiga tahap pengembangan Teori
perbandingan
 Teori J. Blondel
Konstituionalis
me perilaku institusi

5. Tiga tahap pengembangan Teori
perbandingan
 Teori J. Blondel
Konstituional
isme perilaku institusi
fungsionalis
me
Teori Parson

6. Perbandingan dapat dilakukan :
Perbandingan tempat Jika ingin membandingkan tempat
yang berbeda contoh :
perbandingan pemerintahan di
kabupaten Bandung dengan
Semarang
Perbandingan waktu Membandingkan objek yang sama,
namun waktu berbeda, misal
pembandingan DKI Jakarta Tahun 1990
dengan tahun 2000
Perbandingan peristiwa Tindakan membandingkan sebuah
peristiwa dengan peristiwa lainnya yang
sejenis contoh, perbandingan pilkada
kota depok dengan kota mataram
Tujuan untuk mengetahui persamaan
dan perbedaannnya
Perbandingan sistem Tindakan membandingkan sebuah

7. Perbandingan kelembagaan
pemerintahan
 .Kedudukan
dan
kewenanganny
a
organisasinya
Kualitas dan
kuantitas sumber
daya aparatur
kinerjanya

8. Kedudukan dan kewenangan
 pegertian
Stoner
Freeman
Gilbert
Wewenang alah slah satu bentuk kekuasaan
Wewenang
formal
Kekuasaan yang sah
Tipe kekuasaan yang dihubungan dengan struktur
organisasi dan manajemen
Ada dua pandangan :
1. Pandangan klasik wewenang menunjukkan bahwa
wewnang berasal dari tingkat yang amat tinggi, dan
kemuadian secara hukum diteruskan ke bawah melalui
tingkat demi tingkat
2. Pandangan penerimaan mengatakan dasar wewenan
terletak dlm diri orang yang di pengaruhi bukannya
orang yang mempengaruhi

9. Kedudukan dan kewenangan
 pegertian
Stepen P Robin Kewenangan sebagai hal untuk bertidak atau untuk
memerintah orang lain untuk bsertindak ke arah
pencapaian tujuan organisasi
Kaho kewenangan atau wewenang dapat dirumuskan sebagai hak
suatu unit aatau satu satuan kerja atau seseorang utuk
melakukan tindakan agar tugas atau pekerjaan dilaksanakan
dengan penuh tanggung jawab
Davis dn
Newstrom
Acceptence of authorities / teori pengakuan
Pendelegasian memberikan wewenang kepada manajer
rendah, akan tetapi kuass manajer untuk menggunakan
wewenang itu tergantung pada kemauan para pegawai
untukmmengakuinya. Meskipun wewenang memberi
kuasa kepada orang-orang utk bertidak resmi didalam
cakupan pendelegasian mereka. Kuasa ini tidak berarti
apabila mreka yang dipengaruhi tdk mengakui atau tdk
menanggapiya

10. Max weber Dalam pandangan organisasi
modern, tipe ideal dari organisasi
ditandai oleh adanya
hierari/pendelegasian wewenang,
pembagian tugas yang jelas aturan
dan prosedur kerja serta kualifikasi
personil
taylor Delegasi adalah proses penyelarahan
pekerjaan kepada bawahan
Pekerjaan yg diserahkan adalah
tanggung jawab manajer
Cleland n King Delegasi adalah semacam
dekonsentrasi kepengurusan
Urusan tertentu, intensitas tertentu
dibebankan kepada aparat tertentu di
daerah

11. Strauss dan
saylespende
Pendelegasian sesugguhnya mrp suatu bentuk
pembagian pekerjaan krn cara ini memberikan
kpd bawahan rasa kebebasab pribadi dan hak utk
menjalankan kendali atas lingkungan kerjanya
sndiri, jd cr ini memberi motivasi secara internal
Kesimpulan Delegasi mengadung 3 unsur : tugas, kewenangan dan
pertanggungjawaban
Tahap 1 Seorang manajer dalam proses pendelegasian
memberikan tugas dan kewenangan kepada
bawahannya.
Tahap 2 Bawahan menerima tugas keenangan dari manajer
tersebut melaksanakan tugas degan kekuasaan yang
diterimanya
Tahap 3 Yang bersangkutan memberikan pertanggungjawaban
kpd org yg mendelegasikan tugas dan kewenangan tsb

12. Metode perbandingan
pemerintahan
 .
Perbandingan
Level negara
organisasi
kelompok
individu
Bentuk isi proses
Metode perbandingan
pemerintahan

13. ORGANISASINYA
Homo organimus Manusia organisasi
Baik org publik maupun swasta, org sosial, bersifat
abstrak, slit dilihat tp dpt dirasakan eksistensinya,
Manusi selalu bersentuhan dgn organisasi dlm semua
aspek kehidupan
taylor Pendekatan klasik :
Berorientasi pada metode kerja standar , imbalan finansial,
manusia dipandang rasional, waktu standar dalam upaya
mmaksimalkan hasil kerja pekerja pelaksana.
Elton Mayo Pendkatan neoklasik :
Berorientasi pada aspek hu bungan antar manusia dalam
organisasi, shg kurang memperhatikan pembagian tugas,
wewenang dan tg jwb ataupun anatomi organisasi dalam
upaya mendorong semangat kerja serta meningkatkan
prestasi kerja anggota organisasi.

14. Ahli
Ward Pendekatan modern :
Berorientasi pada organisasi sebagai sistem terbuka,
berinteraksi, dipengaruhi oleh ilmu lingkungan dan sanggup
menentukan anatomi organisasi
Kesimpula
n
Organisasi kodern memiliki visi yg jelas
sektor publik menerapkan manajemen terbuka
Organisasi adalah sebuah sistem dlm arti luas yang merupakan
kombinasi dr sekelompok bagian, dari unsur/ elemen satu sama lain
yg saling menjalin, berinteraksi, saling ketegantungan, shg
keseluruhan menjadi satu kesatuan yg bulat dan utuh guna
mencapai tjuan tertentu
Keterbukaan merupakan suatu keharusan bg organisasi, krn elemen
organisasi perlu masukan dr lingkungan

15. lingkungan
input transformasi output
Enaga kerja, modal,
material, informasi
dbgnya

16. Penataan organisasi pemerintah
Orsborn dan
Gaebler
Reinventing Government
Usaha transformasi administrasi publik secara
komprehensif u/ mengatasi pemerintahan di Asyg telah
ketinggalan jaman
Birokrasi dianggap tdk mampu memenuhi kebutuhan masy
yg berubah cpt krn pengaruh perkembangan ilmu
pengetahuan dan teknolog, globalisasi dan struktur
perekonomian yg bernafas knowledge based ekonomy
Peranan
pemerintah
1. Steering rather than rowing
Sebagi fasilitator dr pd langsung melak semua keg
2. Empowering rather than serving
memberdayakan masy dr pada memberikan bantuan,
agar
mampu, swadaya, mengurangi ketergantungan

17. 3 .Competitive Government (Injecting Competition Into
Service Delivery)
Prinsip ini berupaya menciptakan adanya iklim kompetisi
bagi organisasi pemerintah dalam memberikan pelayanan
kepada masyarakat. Pemerintah wirausaha berusaha
menciptakan kompetisi karena kompetisi adalah satu-satunya
cara untuk menghambat biaya sekaligus meningkatkan
kualitas pelayanan. Dengan kompetisi, banyak pelayanan
publik yang dapat ditingkatkan kualitasnya tanpa harus
memperbesar biaya.
Pemerintahan yang Kompetitif:
1) Pemberian jasa/layanan harus bersaing dalam usaha
berdasarkan kinerja dan harga.
2) Persaingan adalah kekuatan yang fundamental yang tidak
memberikan pilihan lain yang harus dilakukan
oleh organisasi publik.
3) Pelayanan publik yang dilaksanakan oleh Pemerintah tidak
bersifat monopoli tetapi harus bersaing.
4) Masyarakat dapat memilih pelayanan yang disukainya.
Oleh karena itu pelayanan hendaknya mempunyai
alternatif.

18. digerakkan oleh misi akan bekerja lebih efisien dibandingkan
pemerintah yang digerakkan oleh peraturan semata”. Mengubah
organisasi yang digerakkan oleh peraturan menjadi organisasi yang
digerakkan oleh misi, apa yang dapat dan tidak dapat dilaksanakan
oleh pemerintah diatur dalam mandatnya. Namun tujuan pemerintah
bukanlah mandatnya, tetapi misinya.
Pemerintahan Milik Masyarakat:
1) Mendorong mekanisme kontrol atas pelayanan lepas dari
birokrasi dan diserahkan kepada masyarakat.
2) Masyarakat dapat membangkitkan komitmen mereka yang lebih
kuat, perhatian lebih baik dan lebih kreatif dalam
memecahkan masalah.
3) Mengurangi ketergantungan masyarakat kepada pemerintah.
4) Dengan kata lain pemerintah memberikan wewenang kepada
(memberdayakan) masyarakat sehingga mereka mampu
menjadi masyarakat yang dapat menolong dirinya sendiri (self-
help community). Sebagai misal, untuk dapat lebih
mengembangkan usaha kecil, pemerintah memberikan wewenang
yang optimal pada asosiasi pengusaha kecil untuk
memecahkan masalah yang sedang dihadapi.

19. 4. Finding outcomes, no input, penilaian terhadap
kinerja instansi pemerintah harus didasarkan pada
hasil (outcome yg dicapai, bukan pada sumber daya
input yag diperoleh atau pada kepatuhan prosedural.
Prosedur kerja berbelit belit susah dihilangkan.
5. Meeting the needs of costumers, not th beurocracy,
pelayanan masy hrs berdasarkan pd kebutuhan riil, nyata.
Instansi pemerintah harus responsif thd perubahan
kebutuhan dan selr masy

20. 7. Enterprising Government (Earning Rather Than Spending)
Pemerintah memfokuskan kemampuannya tidak untuk
membelanjakan uang akan tetapi bagaimana menghasilkannya,
dengan kata lain mampu menciptakan pendapatan dan tidak
sekedar membelanjakan.
Pemerintahan Wirausaha:
1) Pemerintah wirausaha memfokuskan enerjinya bukan hanya
membelanjakan uang (melakukan
pengeluaran anggaran) melainkan memperolehnya.
2) Dapat diperoleh dari biaya yang dibayarkan pengguna dan
biaya dampaknya (impact fees); pendapatan
atas investasinya dan dapat menggunakan insentif seperti
dana usaha (swadana).
3) Partisipasi pihak swasta perlu ditingkatkan sehingga dapat
meringankan beban pemerintah.
4) Mengembangkan pusat-pusat pendapatan dari proses
penyediaan pelayanan publik, misalnya: BPS dan
Bappeda, yang dapat menjual informasi tentang daerahnya
kepada pusat-pusat penelitian; BUMN/BUMD;
pemberian hak guna usaha yang menarik kepada para
pengusaha dan masyarakat; penyertaan modal; dan
lain-lain.

21. 8. Anticipatory Government (Prevention Rather Than
Cure)
Pemerintah yang antisipatif akan berupaya melakukan
pencegahan daripada melakukan perbaikan, karena
biaya pencegahan jauh lebih murah dibanding
memperbaiki setelah masalah terjadi.
Pemerintahan Antisipatif:
1. Berusaha mencegah masalah daripada memberi
pelayanan untuk memperbaiki masalah.
2. Pemerintah harus selalu mengantisipasi masalah
publik agar mampu melakukan tindakan preventif
(pencegahan).
3. Ini akan menghasilkan biaya yang jauh lebih murah
dari pada mengatasi masalah.
4. Perlu ditetapkan perencanaan yang strategis, serta
melihat visi kedepan untuk tinjauan ke masa depan

22. Pelimpahan wewenang dari pemerintahan pusat kepada
daerah dalam hal-hal tertentu.
Pemerintahan Desentralisasi:
1) Menurunkan wewenang melalui organisasi, dengan
mendorong mereka yang berurusan langsung
dengan pelanggan untuk lebih banyak membuat
keputusan. Memberikan kesempatan pada
masyarakat, sosiasi-asosiasi, pelanggan, dan lembaga
swadaya masyarakat untuk berpartisipasi
dalam pembuatan keputusan.
2) Tujuannya adalah untuk memudahkan partisipasi
masyarakat, serta terciptanya suasana kerja tim.
3) Pejabat yang langsung berhubungan dengan
masyarakat (front-line workers) harus diberi
kewenangan yang sesuai. Karena dengan kewenangan
yang diberikan akan memungkinkan
terjadinya koordinasi “cross functional” antar semua
instansi yang terkait.

23. 10. Market Oriented Government (Leveraging Change
Through the Market)
Pemerintah perlu melakukan perubahan organisasi
berdasarkan mekanisme pasar. Mengadakan perubahan
dengan mekanisme pasar (sistem insentif) dan bukan
dengan mekanisme administratif (sistem prosedur dan
pemaksaan).
Pemerintahan yang Berorientasi Pasar:
1) Lebih baik merestrukturisasi pasar guna memecahkan
masalah daripada menggunakan mekanisme
administrasi seperti pemberian layanan atau regulasi,
komando dan kontrol.
2) Tidak semua pelayanan publik harus dilakukan oleh
pemerintah sendiri.
3) Kebijaksanaan publik harus dapat memanfaatkan
mekanisme pasar untuk memenuhi kebutuhan
msyarakat.
4) Partisipasi pihak swasta perlu ditingkatkan.

24. A Smaller, Better, Faster, and Cheaper Government
bermuara pada tercapainya pelayanan terbaik pada masyarakat
(Public Service)
Catalytic
Government
Community Owned
Government
Competitive
Government
Mission Driven
Government
Result Oriented
Government
Customer Driven
Government
Enterprising
Government
Anticipatory
Government
Decentralized
Government
Market Oriented
Government
Administrasi Negara
Yang Berintikan Prinsip
Output yang diharapkan
Terwujudnya
Simpulan

25. Buku Memangkas Birokrasi ORSBONE
PLASTRIK menawarkan lima strategi untuk
memperbarui organisasi pemerintah, yaitu:

Strategi Inti
(core
strategy),
tujuannya untuk memperjelas maksud organisasi.
Strategi ini menurut Osborne dan Plastrik merupakan
starategi inti karena jika tidak tahu arah mana yang
dituju, tidak memiliki tujuan jelas, akan menciptakan
suatu ambiguitas dan tujuan ganda dalam proses dan
jalannya pemerintahan.
Strategi
Konsekuensi
(consecuences
strategy),
tujuannya untuk menerapkan konsekuensi atas kinerja
organisasi. Strategi kedua ini mementukan sistem insentif
yang tepat. Osborne dan Plastrik menganjurkan bahwa setiap
organisasi publik dapat diukur outputnya, maka menciptakan
sistem intensif seperti yang dikembangkan organisasi privat
yang berlandaskan pasar adalah merupakan keharusan.

26. 


Strategi Pelanggan
(customer strategy),
tujuannya untuk menciptakan
pertanggungjawaban organisasi pemerintah
terhadap pelanggan/masyarakat. Strategi ini
dijalankan dengan memfokuskan pada
pertanggungjawaban kegiatan-kegiatan pada
pengguna jasa atau masyarakat. Customer
diberikan pilihan-pilihan yang seharusnya ia
terima. Strategi ini mengarahkan pada
masalah akuntabilitas.
Strategi Kontrol (controlling
strategy),
tujuannya untuk memberdayakan organisasi dan
pegawainya agar bisa berinovasi.
Strategi Budaya (culture
strategy),
tujuannya untuk mengubah perilaku, perasaan,
dan cara berpikir pegawai negeri. Strategi ini
bertujuan untuk meletakkan nilai, norma, sikap,
dan harapan stakeholders yang sesuai dengan
tujuan organisasi, sistem insentifnya, sistem
akuntabilitasnya dan sistem struktur kekuasaan.

27. Goillart dan Kelly
 bagaimana strategi dan visi organisasi dapat
ditransformasikan kedalam program-program yang
ada di setiap tingkatan organisasi dan bagaimana
peran kepemimpinan dalam proses transformasi
organisasi tersebut.

28.  Model transformasi organisasi yang dieksplorasi
dalam pendekatan tersebut mencakup 4 kategori yang
disebutnya
 "4R" yaitu
 Reframing,
 Restructure,
 Revitaliztion
 dan Renewal.

29. Reframing
 Pendekatan "Reframing" merupakan pergeseran konsepsi
organisasi tentang bagaimana suatu organisasi bisa
mencapai tujuannya.
 Suatu organisasi kadang-kadang terhalang dengan suatu
pola pikir tertentu sehingga organisasi kehilangan
kemampuan untuk mengembangkan model mental yang
sesuai dengan tuntutan organisasi.
 Melalui pendekatan "Reframing" akan membuka pola pikir
baru dalam usaha mencapai tujuan organisasi.
 Dimensi "Reframing" terdiri atas 3 unsur seperti: (1)
mencapai mobilisasi (achieve mobilization), (2)
menciptakan visi (create vision) dan (3) membangun sistem
pengukuran (build a measurement system).

30. Dimensi reframing
 1. Mencapai mobilisasi (achieve mobilization) merupakan proses yang mendorong
tumbuhnya energy mental yang dibutuhkan untuk memfasilitasi proses transformasi.
Mobilisasi mencakup usaha-usaha menumbuhkan motivasi dan komitmen mulai dari
tingkat individu, tim dan organisasi secara keseluruhan. Di dalam istilah biologis
manusia, mobilisasi berarti mengumpulkan dan menyalurkan energi mental yang
dibutuhkan untuk mempercepat proses transformasi.
 2. Menciptakan visi (create vision) organisasi akan mempersiapkan arah organisasi
kemasa depan, sedangkan melalui mobilisasi berusaha menciptakan segala potensi untuk
pencapaian visi organisasi. Visi organisasi harus memberikan tantangan dan inspirasi
bagi segenap individu dalam organisasi sehingga mereka mempunyai komitmen yang
tinggi terhadap pencapaian tujuan organisasi. Visi yang baik harus dapat memberikan
energi baru bagi individu, menciptakan makna dalam kehidupan individu, menetapkan
"Standard of excellence" dan menciptakan jembatan antara keadaan saat ini dan masa
depan (Espejo, et.21, 1996; Gouillart,1995; Ulrich,1996). Selanjutnya Espejo et.21 (1996)
memberikan beberapa karakteristik pertanyaan yang harus dijawab untuk menguji
apakah suatu visi dikatakan baik.
 3. Membangun Sistem Pengukuran (build a measurement system) merupakan langkah
yang perlu dilakukan lebih lanjut dalam organisasi. Pemimpin harus menerjemahkan visi
ke dalam seperangkat ukuran-ukuran dan target serta mendefnisikan tindakan-tindakan
yang dibutuhkan untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Sistem pengukuran ini
merupakan usaha menciptakan "a sense of commitment".

31. Restructure
 Pendekatan “Restructure” berkaitan dengan bentuk
organisasi dan tingkat kompetisi yang dapat dicapai
organisasi. Bentuk organisasi yang ramping, datar dan
sesuai dengan kebutuhan organisasi merupakan
pertimbangan yang utama dalam melakukan ”Restructure”.
 Di dalam pendekatan “Restructure” terkandung 3 unsur
yang meliputi: (1) Membangun model ekonomi (construct
an economic model) (2) Teknik mengintegrasikan
infrastruktur fisik (align the physical infrastructure) dan (3)
Mendesain kembali arsitektur pekerjaan (redesign the work
architecture).

32.  1. Membangun model ekonomi (construct an economic model) dapat memberikan
pandangan bagi organisasi secara rinci tentang dimana dan bagaimana suatu nilai
diciptakan atau dihilangkan dalam organisasi. Model ini ibarat sistem pernapasan
didalam badan manusia. Seperti pada sistem pernapasan manusia dimana oksigen
disuplai sesuai dengan kebutuhan tubuh manusia, sehingga model ekonomi mampu
mendistribusikan sumber daya ke unit-unit yang paling dibutuhkan dalam organisasi.
 2. Teknik mengintegrasikan infrastruktur pisik (align the physical infrastructure)
merupakan salah satu ukuran yang sangat penting terhadap arah dan strategi suatu
organisasi. Didalam sistem tubuh manusia, teknik tersebut merupakan sistem tulang
yang memperkuat jaringan fasilitas dan aset lainnya dalam organisasi seperti misalnya
pabrik, gudang, truk, mesin dan sebagainya yang merupakan hasil penting dalam rantai
proses kerja organisasi. Ibarat tulang manusia, aset-aset pisik organisasi relatip tetap,
kaku dan tidak bisa dengan mudah dirubah diluar desain yang ada. Salah satu contoh
perusahaan Hewlett-Packard yang secara berkesinambungan melakukan rekonfigurasi
fasilitas pisik sebagai fokus strategi perusahaannya. Sebagai seorang pimpinan organisasi
perlu merumuskan strategi operasional yang merupakan terjemahan dari sasaran,
strategi, tujuan dan kebija kan yang digunakan untuk menyelaraskan infrastruktur fisik.
 3. Mendesain kembali arsitektur pekerjaan (redesign the work architecture). Didalam
organisasi, suatu pekerjaan diselesaikan melaluiproses jaringan yang kompleks yang
dalam hal ini disebut "work architecture".

33. Revitalization
 Sistem “Revitalitation” merupakan usaha mendorong
pertumbuhan dengan mengkaitkan keseluruhan organisasi
dengan lingkungannya.
 Setiap orang dalam organisasi ingin berkembang tetapi sumber
pertumbuhan dan perkembangan itu sering sulit dipahami.
 Dengan demikian membuat proses pencapaian pertumbuhan
makin menantang dan berlarut-larut ketimbang “Restructure”.
 Sistem revitalisasi organisasi terdiri dari 3 komponen seperti:
 (a) Strategi memfokuskan kepada pasar (achieve market focus)
 (b) Strategi menemukan busines baru (invent new business) dan
 (c) Pendekatan merubah aturan melalui teknologi informasi
(change the rules through information technology).

34.  1. Strategi memfokuskan kepada pasar (achicve market focus) merupakan
usaha menghubungkan pola pikir organisasi secara keseluruhan kepada
lingkungannya. Sistem revitalisasi berarti pertumbuhan dan memusatkan
kepada kepentingan pelanggan sehingga diharapkan dapat membawa
pertumbuhan bagi organisasi.
 2. Strategi menemukan busines baru (invent new business) merupakan
strategi untuk membangun kemampuan perusahaan melalui berbagai pendekat
an seperti kemitraan (partnership), merger dan akusisi. Melalui strategi ini
diharapkan dapat membawa kehidupan baru bagi organisasi.
 3. Pendekatan merubah aturan melalui teknologi informasi (change the
rules through information technology) merupakan usaha memanfaatkan
teknologi sebagai dasar untuk mencari jalan baru menghadapi kompetisi.
Teknologi informasi dapat mendefinisikan kembali aturan main didalam
organisasi. Teknologi dapat diibaratkan sistem saraf manusia yang
menghubungkan seluruh bagian-bagian yang ada pada badan manusia sehingga
dapat memberikan isarat bagi gejala yang dihadapi oleh masing-masing bagian
organ tubuh manusia.

35. Renewal
 Strategi “Renewal” berkaitan dengan unsur SDM yang mempercepat
proses transformasi dan spirit organisasi.
 “Renewal” menyangkut investasi SDM sehingga SDM organisasi
mempunyai keahlian dan kemampuan baru untuk tercapainya tujuan
organisasi.
 Melalui “Renewal” dapat tercipta metabolisme baru dan mempercepat
diseminasi pengetahuan di lingkungan organisasi. Dengan demikian
organisasi dapat beradaptasi dengan lingkungan yang selalu berubah.
 Strategi “Renewal” merupakan kekuatan yang penting dalam dimensi
tranformasi organisasi.
 Didalam strategi“Renewal” terdapat tiga unsur meliputi : (1)
Menciptakan struktur reward (Create a reward structure), (2)
Membangun individu belajar (build individual learning) dan (3)
Pengembangan organisasi (develop the organization).

36.  1. Strategi menciptakan "reward system" tidak selalu
merupakan unsur memotivasi manusia, tetapi system "reward"
sangat penting bagi usaha mendorong terciptanya semangat
kerja, produktivitas dan kinerja organisasi secara keseluruhan.
Artinya, apabila sistem reward tidak sejalan dengan sasaran
organisasi, maka sistem tersebut dapat tidak produktif terhadap
usaha meningkatkan kinerja dan produktivitas organisasi.Sistem
kompensasi hendaknya dapat menghargai orang -orang yang
berani mengambil resiko dan mendorong
 orang-orang untuk mengkaitkan dengan masadepan mereka dan
tranformasi orgnisasi. Sistem reward akan meningkatkan "a
sense of gratification" di antara individu dalam organinsasi. Oleh
sebab itu sistem reward harus juga dikaitkan dengan dengan
manajemen kinerja suatu organisasi sehingga penerapan

37.  2. Membangun individu yang belajar (build individual learning)
nampaknya agak sulit melakukan transformasi organisasi tanpa
adanya transformasi pada individu yang belajar menuju perubahan.
Suatu organisasi harus mempunyai komitmen untuk mengembangkan
individu dengan meningkatkan keahlian, kemampuan dan ketrampilan
melalui berbagai proses belajar. Individu yang belajar tentunya akan
menunjukan "Self-actualization" sehingga pada gilirannya akan
menciptakan inovasi bagi organisasi.
 3. Pengembangan organisasi (develop the organization) sangat
dibutuhkan. Perusahaan perlu mengorganisasikan dirinya untuk belajar
sehingga mampu beradaptasi secara cepat dengan perubahan
lingkungan yang terjadi diluar organisasi. Mengembangkan organisasi
berarti menciptakan "a sense of community" diantara individu dalam
organisasi, sehingga interaksi sesama individu sangat tergantung
kepada struktur suatu organisasi

38. Susan albers mohrman,dkk
 Buku tommorrows organization
 desain pembaharuan org dan pendekatan manajemen
dalam rangka mewujudkan suatu organisasi yg
mampu mengubah dirinya sendiri krn org sll
dihadapkan pada tantangan internal dn ekternal
 Dua premis :
 Sifat dan intensitas kompetisi selalu berubah
 Organisasi hrasu membuat pendekatan baru

39. Menata organisasi melalui
1. Mendesain ulang untuk berkompetisi
2. Memungkinkan kinreja yang bersaing dr organisasi
3. Mengelola karyawan
4. Transformasi organisasi

40. Membangun organisasi masa
depan yg mampu berkompetsi :
 Perlu mendesain ulang organisasi untuk menghadapi
tantangan lingkungan yg selalu berubah
 Perlu perubahan budaya kerja organisasi untuk dapat
berkompetisi dngan baik
 Perlunya pengaturan keseimbangan kebutuhan
karyawan dgn kebutuhan organisasi

41. Peter M senge
 The Fith Disciline the Art and practice of learning
organization
 Organisasi berada dlm lingkungan yang selalu
berubah krn itu org jg harus berubah
 Lima disiplin pebelajaran organisasi :
1. berfikir sistemik
2. Keunggulan pribadi
3. Model mental
4. Pembelajaran dlam tim
5. Penyebaran visi

42. Pertumbuhan organisasi mempunyai beberapa hal
1. Keinginan utk menjadi lengkap
2. Mobilitas para eksekutif
3. Faktor ekonomis
4. Persaingan menjaga kelstarian lingkungan hidup

43. Indikator besaran oraganisasi
menurut Hodge dan antony
1. Share of market
2. The firm branch in other cities
3. Companies that make a variety of product
4. Asset size and number facilities
5. The number of full time employes in an organization
6. Organization complexity

44. Perbandingan kelembagaan
pemerintahan : sumber daya
aparatur
 Kualitas dan kuantitas sumber daya aparatur
kuantitas Kebbutuhan pegawai, untuk mencapai visi dikaitkan
dengan adanya pegawai yang pensiun maupun perkiraan
pengembangan aktivitas pemerintahan yang akan dijalani
kualitas Keahlian, golongan pangkat, jenjang pendidikan sdm yg
dibutuhkanuntuk mencapai visi
Dengan perhitungan kebutuhan kualitas sdm yang jelas akan
mempermudah rekruitmn dan pola pengembangan scr
berkelanjutan

45. Visi jangka Panjang
Visi pemda
Visi pemda Visi pemda
Rencana induk pengembangan SDM jangka panjang
Rencana induk pengembangan SDM jangka menengah
Rencana induk pengembangan SDM jangka tahunan

46. Lima kendala yg dirasakan pemerintah dlm pengembangan
karier pegawai ke arah jabatan fungsional di tingkat pemerintah
daerah
 Citra jabatan fungsional kurang positif
 Keenggan PNS ditempatkan di tempat terpencil
 Pegawai daerah sulit mengumpulkan angka kredit
(tergantung kreatifitas dan produktivitas)
 Informasi ttg jabatan fungsional terbatas
 Pembina jabatan fungsional ada di tingkat
nasional

47. Kinerja
Indikator keberhasilan yg diajukan acuan dlm sikon yg
sedang bdn akan dihadapi pemerintah:
1. kemampuan aparatur pemerintah dlm berinovasi
dan melakukan perubahan
2. Kinerja proses2 internal pemerintah
3. Kinerja pelayanan masy
4. Kemampuan pem dlm meningkatkan efisiensi dan
efektifitas penggunaan berbagai sd yg ada

48. Kegunaan penilaian kinerja
1. Peningkatan kinerja
2. Penyesuaian kompensasi
3. Keputusan penempatan
4. Kebutuhan latihan pengembangan
5. Perencanaan dan pengembangan karier
6. Mengurangi kelemahan proses staffing
7. Meningkatkan ketepatan informasi
8. Mengurangi kesalahan dalam design pekerjaan
9. Peluang yang sama bg pekerja untuk mengembangkan
potensi
10. Memperlihatkan tantangan eksternal

49. Elemen kunci untuk mewujudkan
penilaian kinerja yang efektif
1. Dimensi kinerja haus relevan dgn rencana strategies org
2. Libatkan pegawai dlm setiap tahap pengembangan
dimensi kinerja dan penentuan skala untuk mengukur
seberapa baik mrk berprestasi dlm dimensi tsb
3. Penilai dilatih dl menggunakan sistem penilaian dan
pastikan semuamengerti
4. Penilai termotivasi unt menilai secara akurat
5. Penilai sebaikknya punya buku harian beris kinerja
pegawai
6. Penilai mendiagnosa kinerja untuk penentuan awal
apakah problem kinerja muncul krn motivasi, kurangnya
skill atau pengaruh dr lingkungan eksternal

50. Titik berat manajemen kinerja adalah perilaku, bkn pada
penyimpanan catatan/prosedur formal
Ketrampilan dan visi manajemen yang kuat berkaitan dengan penciptaan iklim
motivasiona u meningkatkan hasil yg diharapkan sasarannya adalah utk :
1. menerjemahkan tujuan organisasi ke dlm sasaran individu
bagi para pegawai
2. membantu pimpinan dan pegawai mencapai persetujuan ttg
sasaran dan perilaku yg disepakati
3. menciptakan adanya komunikasi dan coaching yg terus yg
bertolak pada sasaran dan membandingkanny dgn
tingkatkinerja yg dicapai
4. Mengarahkan perilaku pegawai yg mempengaruhi hasil org
scr keseluruhan
5. Menorong terciptanya kesempatan diskusi yg sunggunh 2
untuk mengembangkan pegawai
6. Memandu pegawai pada arah kinerja efektif
7. Mengembangkan iklim yang mendukung kineja prima