Fases

1. 1

2. ¿Qué es Kaizen?
• Proviene de las palabras japonesas
▫ Kai = cambio
▫ Zen= bien
Mejora
continua
2

3. Si tu me dices por qué, yo puedo escuchar.
Si tu me enseñas, yo puedo entender.
Si tu me envuelves, yo puedo aprender.
Frase de Confucio,
Filósofo Chino
3

4. ¿Qué es Kaizen?
• Kaizen es el proceso de:
▫ Encontrar y eliminar desperdicio(muda)
▫ En el menor tiempo y al menor costo posible
▫ Una y otra vez
• Kaizen requiere:
▫ Una mejora continua, gradual y consistente por parte
de todos los empleados.
4

5. Kaizen: Mejora Continua
Zona Original
de Cambio
Zona con
mejora
continua
TIEMPO
5

6. Acelerando Mejora
6

7. Entendiendo Kaizen
 Kaizen es:
 Mejora continua
 Trabajar de manera mas
inteligente
 Creatividad antes del
capital
 Trabajo seguro
 Enfocado a toda la
empresa
 Hecho a través de
equipos
 Aprovechamiento del
capital intelectual
 Kaizen no es:
 Solo un programa
 Trabajo Duro
 Algo que presupuestar
 Productividad antes de la
seguridad
 Enfocado solo a la
manufactura
 Un trabajo individual
 Eliminando trabajo y
oportunidades
7

8. Etapas de Kaizen
8

9. Tres Fases del Proceso del Kaizen
• Fase de Planeación
• Fase de Implementación (El evento)
• Fase de Seguimiento
Fallar en completar en alguna de las tres etapas puede resultar
una falla en la implementación del Kaizen
9

10. 10 pasos del proceso Kaizen
1. Identificar y aclarar objetivos
2. Determinar metas
3. Documentar el estado actual de la empresa
4. Desarrollar el proyectados a futuro de la empresa
5. Crear una estrategia de implementación
6. Hacer un plan – Quién, Qué y Cuándo
7. Implementar
8. Revisar resultados
9. Documentar e implementar el plan de control
10. Confirmar y mantener resultados
E
v
e
n
t
o
Planeación
Seguimiento
10

11. Fase de Planeación –Definición y Medición
• Definición
▫ Proyecto
 ¿Cuál es el problema? (Propósito)
 ¿Por qué hoy? (Importancia)
 Límites del evento (Alcance)
 ¿Cuál será la métrica a usar? (Medición)
 ¿Cuáles son las metas? (Decisiones)
 Participantes (Recursos)
• Medición
▫ Línea base de cambio para la métrica
▫ Cualquier otro dato de apoyo que pueda colectar
▫ Procedimientos /Procedimientos Estándar de Operación
PEO’S/ Estándares de trabajo
11

12. Planeación del evento
• Los eventos Kaizen son de 3 – 5 días rigurosos
12

13. Planeación del evento
• ¿Cómo podemos asegurar un evento exitoso?
Día 1
Entrenamiento y Estado actual
de la empresa
Kick Off, Introducción, Metas,
Agenda, Entrenamiento,
Alcance, estado actual,
recolección de datos
Día 2
Estado a Futuro de la empresa e
identificación de huecos
Revisión de estado actual,
desarrollo del plan, análisis de
fallas, Implementación
Día 3
Levantamiento Implementación
13

14. Planeación del evento
Día 4
Agrupar información
Completar implementación, evaluar
cambios hechos durante el evento,
refinar cambios, desarrollar plan de
control, crear lista de acción, Preparar
el reporte final
Día 5
Presentar acciones y planes
Pulir Reporte Final, presentar los
resultados a los lideres y
CELEBRAR!!!!
14

15. Datos de la línea de base actual
• Identificar los datos que se vas a utilizar.
▫ Por ejemplo
 Cambio de tiempo extra, historial de producción, etc.
• Desarrollar plan para la recolección de datos.
▫ Obtener de la base de datos u otra fuente.
▫ Implementar un sistema para agrupar datos semanas
antes del evento.
Nota: No esperarse hasta la semana del evento, o no
tendrá la información necesaria.
15

16. • Sistemas complejos pueden requerir mayor tiempo
para la recolección de datos antes del evento.
• Las herramientas de 6 sigma son ideales para el
análisis de datos antes del evento.
• Si es necesario usar su Mentor , para un análisis de
datos por medio de lluvia de ideas.
Datos de la línea de base actual
16

17. Equipo Kaizen
• Requisitos
▫ El tamaño del equipo varia según el evento
▫ Usualmente es de 5 a 9 integrantes
 1/3 son especialistas de proceso del área
 1/3 son personas relacionadas con el área
 1/3 son personas que no pertenecen al área
• Roles
▫ Participan en todas las actividades Kaizen
▫ Desarrollan el estado a futuro de la empresa
▫ Implementan cambios
▫ Sostienen las GANANCIAS!!!!
17

18. Roles
• Líder
• Facilitador
• Equipo (Miembros / Participantes)
• Timekeeper
• Recorder
• Portavoz
18

19. Tips para la selección de equipos
• Personas de todos los turnos
• Conocimientos del proceso que va a ser mejorado
• Habilidades - Técnicas, Analíticas e interpersonales
• Diversidad de equipo y balance
• Consideras las entradas del proceso propias
• Voluntarios??
19

20. Plan de Producción
• Determinar si usted necesita interrumpir o bajar la
producción
• Notificar al propietario del proceso, agendar/planear
el grupo y otra área que sea afectada
• Dar al grupo un plan alternativo para la producción
durante la semana del evento.
20

21. Resumen
• La planeación puede hacer o deshacer el evento
• Llenar los roles con el personal adecuado
• Usar checklist kaizen como guía para prever la
planeación del pre-evento
• No sobreestime la planeación del pre-evento
21

22. Kick Off
• Meta:
▫ Visión de la meta
 Por ejemplo: “Reducción del inventario”
• Empowerment (delegar)
▫ El equipo debe sentir la facilidad para tomar decisiones
• Recursos:
▫ El equipo puede necesitar ayuda fuera del salón
• Motivar:
▫ El gerente de mostrar confianza en la habilidad de los
equipos para crear el cambio
• Ayuda:
▫ El patrocinador debe de estar disponible si se necesita
ayuda durante la semana.
22

23. Preparar la semana
• Introducción:
▫ Romper el hielo si los miembros el equipo nunca han
trabajado juntos
• Metas:
▫ Revisar las metas que estén en el proyecto del equipo
• Agenda:
▫ Asegurarse que todos esten preparados para el trabajo
duro y que entiendas las reglas básicas de asistencia
23

24. Entrenamiento y alcance del equipo
• El entrenamiento debe cubrir los conceptos básicos
de Lean y no necesariamente ser expertos en Lean
• Y adicionalmente concentrarse en el entrenamiento
que pertenece al evento
▫ SMED
▫ Kanban
▫ TPM
• Revisar el alcance del proyecto
24

25. Reglas de Kaizen
1. Mantener una mente abierta al cambio
2. Tener una actitud positiva
3. Opinar
4. Crear un ambiente de cordialidad
5. Practicar el respeto mutuo cada día
6. Tratar a los demás como quiera ser tratado
7. Una persona, un voto – no posición/rango
8. Ninguna pregunta es tonta
9. No es magia bajo la manga es trabajar de manera mas
inteligente
10. Entender los procesos difíciles
25

26. Estado actual
• Empezar a documentar el estado actual en el que se
encuentra la empresa o el área de estudio usando las
herramientas de mapeo
▫ SIPOC, Mapeo de procesos, Ishikawa (Causa – Efecto),
etc…
• El objetivo es crear una línea de base visual de la cual
empezar a crear el estado a futuro.
26

27. Estado Actual
• Recolección de Datos
▫ Algunos datos serán recopilados con anterioridad
▫ Los tipos de datos a usar se identificaran en el
proyecto
▫ Los datos son necesarios, desarrollando rápidamente
un plan para recopilarlos (Al menos un día)
▫ El equipo podrá ir y colectar la información de algunos
ejemplos y regresar si alguna información nueva es
necesaria
27

28. Estado a Futuro
• Hay que tener cuidado en no regresar al estado
actual
• Desarrollar el estado futuro
▫ Mantener al equipo enfocado en las metas del
proyecto
▫ Diagramar el estado a futuro en el pizarrón – apoyo
visual
▫ Usar la tormenta de ideas si el equipo se sale de la idea
original
28

29. Análisis de fallas
• ¿Qué deberá hacer el equipo para lograr el estado a
futuro?
• Desarrollar la lista de acción
• Otro punto para utilizar la lluvia de ideas si el equipo
esta teniendo problemas para identificar las fallas.
29

30. Plan de Implementación
• No tiene que ser muy muy excelente
• Listar los puntos y quien es el responsable
• Prioridad a puntos
• Crear sub - equipos si es necesario
30

31. Plan de Implementación
• La solución Kaizen puede ser muy grande para los
pocos días que tiene para implementar:
▫ Hacer una prueba antes de implementar
▫ Instalar un área prototipo
▫ Correr el proceso en un equipo existente por un día
para probar las mejoras y después ejecutar la solución
de largo plazo
31

32. Implementación
• El tiempo debe ocuparse solo para hacer cambios en
el proceso
• Regresar al proceso inicial y correrlo de nuevo para
observar siempre y cuando sea posible
• Las tareas dependen del tipo de evento
• Observar los cambios
• El equipo deberá estar trabajando afuera
Manos a la
obra!!
32

33. Implementación
• Completar la implementación
• Evaluar cambios hechos durante el evento
▫ Medir los cambios
• Refinar cambios hechos
▫ Ajustar si es necesario
• Desarrollar planes de control
33

34. Crear una lista de acción de 30 días
• Capturar todas las acciones que no estén completas
al 100%
• Asignar una persona para cada punto
• Asignar una fecha por cada punto para que sea
completado
• Establecer una lista de acción semanal para revisar el
proceso con el equipo
34

35. Registro de Acción
35

36. Preparar el Reporte Final
• Proyecto: Encabezado de pagina, Lista de los
miembros del equipo, Alance y Objetivos.
• Condiciones cuantificables del estado actual
▫ Distancia, espacio, tiempo, costo, defecto, WIP, Mapeo
de Proceso, Etc..
• Recolección de Datos
▫ Observaciones, Análisis y Hallazgos
• Implementación
36

37. Preparar el Reporte Final
• Resultados Medibles
▫ Tabla de lado a lado, made/to be
▫ Mejoras consistentes medibles
• Resumen de beneficios financieros
• Distancia, espacio, tiempo, defectos, WIP
37

38. Ultimo Día
• Terminar el Reporte Final
• Presentación de reporte, todos los miembros del
equipo deberán hablar
• Presentación con una duración de 30 minutos
• Y . . .
CELEBRAR!!!!!!
38

39. Seguimiento
• Los líderes de equipo:
▫ Establecer semanal o quincenal revisiones hasta que
todas las acciones estén completadas
• Planes de 30, 60 y 90 días
• Seguir los datos por varios meses
• Revisar los puntos de control
39

40. Facilitador Kaizen
40

41. Administración del Tiempo
• El tiempo es limitado en el evento de acuerdo al
establecido de 3 a 5 días
• Cuando tu le dices al equipo que les esperan tres largos
días, tu te debes comprometer con todo para no que
ellos o pierdan:
• Credibilidad
• Respeto
• Entusiasmo
• La buena disposición de participar en eventos futuros
• Soporte de la planta
41

42. Administración del Tiempo
• Un buen facilitador es tambien un buen
administrador del tiempo
• Use una linea del tiempo en la agenda para
mantener su propio progreso del día
• No llenar cada con 10hrs de trabajo
• Poner un programa en la pared de acuerdo a la
agenda
• Use a los miembros de los equipos para mantener a
todos en el mismo canal
42

43. Actualización del Champion
• Es crucial que el Champion se sorprenda no quede
en shock para el reporte final
• Comunicarle cada tarde el estatus del evento
• Toma en cuenta la opinión del Champion
▫ Trata de facilitar la situación poniendo al tanto al
Champion de las decisiones de los equipos que pueden
ser difíciles de apoyar por el Champion
▫ Ganarse al Champion contra forzar el cambio que
resulta a largo plazo en éxito.
43

44. Obstáculos del evento
• Dinámicas de Equipo
• Personalidades Individuales
• Congelamiento de cerebro
• Análisis Parálisis
44

45. Dinámicas de Equipo
• Alguien intenta jalar el rango
▫ R ecordar al equipo constantemente que todos dejar el
título afuera.
▫ Todos deben estar en el mismo nivel en el evento
Kaizen
• Grupos – Salario contra horas
▫ Mezclar a la gente, sentarla con quien no conoce
▫ Mezclar equipos, gente que no este en el mismo
departamento
45

46. Dinámicas de Equipo
• El equipo “muerto”- Ellos tiene la mirada fija en ti
esperando a que les digan que hacer
▫ Romper el hielo al empezar el evento
▫ Poner a alguien en el equipo que diagrame el estado actual
en la pared ayudado por el equipo
▫ Sea paciente alguien eventualmente hablara
• El equipo “Tardado” – No empiezan ni terminan a tiempo
▫ Mantener asistencia – en la pared
▫ Los que llegan tarde que cuenten un chiste o lean un
cuento de niños
46

47. Dinámicas de Equipo
• El equipo “ Directivo” – No hay comunicación interna
y rompen en equipos dentro del equipo
▫ Force al equipo que hable uno a la vez
▫ Mezclar el equipo par evitar el compañerismo
47

48. Personalidades Individuales
• En los eventos se encuentran tres diferentes
personalidades
1. Pedro Dudoso
2. Pablo Ausente
3. Paco “El Ingeniero”
48

49. Pedro Dudoso
• Lo reconoce por que siempre dice:
▫ “Ya lo intentamos antes”
▫ “Eso no va a funcionar”
▫ “No podemos hacerlo”
• Primero, es importante reconocer que peligroso es
esto para el equipo y sus objetivos
• ¿Cómo puede lidiar con esta personalidad?
▫ Llevarlo al equipo – votar sobre el problema y decidir
en equipo
▫ Usar una matriz de causa – efecto para determinar la
solución
▫ Seguir adelante
49

50. Pablo Ausente
• Reconocerá a Pablo por sus acciones:
▫ Constantemente toma llamada de celular
▫ Checa su e-mail cada 5 min
▫ Toma llamadas de conferencia durante el evento
▫ Desaparece durante las actividades de piso del grupo
• Para trabajar con este problema
▫ Poner una GRAN matriz de participación en la pared
▫ Hablar con su jefe inmediato
▫ Asignar a “Pablo” al equipo de tareas para mantenerlo
ocupado
50

51. Paco “El Ingeniero”
• Busca en los equipos a alguien con características de
INGERIERO
• Sabrás quien es “El Ingeniero” cuando diga:
▫ “Eso no es exactamente preciso”
▫ “Se necesita más información”
▫ “No podemos solo ir y hacerlo – necesitamos mas tiempo y
análisis”
• Kaizen no es un proceso exacto, es recopilar datos para
determinar donde requiere mejora … y luego atacar esa
área.
▫ Referir a la agenda – el equipo tiene el tiempo limitado
para lograr los objetivos
▫ Votaciones para saber si el problema necesita mas
discusión o análisis
▫ Siga adelante
51

52. Congelamiento de Cerebro
• El equipo no puede ver estado a futuro o no saber
como obtenerlo
▫ Juegue el ejercicio del “campo verde”
▫ “Manga Mágica”
▫ Rompa los equipos en pequeños grupos por periodos
cortos
▫ Pregunte, Pregunte, Pregunte para sacar ideas del
grupo
52

53. Parálisis Análisis
• Kaizen no es una ciencia exacta
• Se enfoca en informacion que puede hacer o romper
con el estado a futuro
• Recuerde que el TIEMPO es limitado
53

54. Resumen
• Administra tu tiempo – mantente siempre alerta del
reloj
• Ten cuidado con las diferentes personalidades en el
salón
• Usa los diferentes enfoques como facilitador
dependiendo del grupo
54