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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
ASIGNATURA DE PRÁCTICA PREPROFESIONAL EN EMPRESA I
TEMA: “PROYECTO DE EMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE
CALZADO TOP INKA”
ALUMNOS:
• CORREA FUENTES Elmer.
• TOLEDO INCA Faustino.
• ROQUE PAUCAR Diana.
• BENDEZU TRINIDAD Ángel.
• TANCALLO VILCA Wilfredo
DOCENTE : Mg. Carlos Alberto RÍOS AMADO
SEMESTRE : IX
TURNO : Tarde
AULA : E - 302

PROYECTO DE EMPRESA DE CALZADO “TOP INKA”
12 de junio de 2012
AREQUIPA – PERÚ – 2012
INTRODUCCION
En este proyecto trataremos el punto de la creación de una empresa dedicada a la
fabricación de calzado para dama y caballeros en la cual se fabricaran diferentes
tipos y estilos de calzado buscando la consolidación en la ciudad de Arequipa como
la empresa más importante en la fabricación de calzado.
La creación de esta empresa se creó ya que los principales fabricantes de calzado
se encuentran ubicados en diferentes ciudades de la república de Perú. Además de
que el negocio de los calzados es un negocio muy demandado por el mercado
femenino y masculino ya que les interesan mucho las tendencias de temporada en
cuanto a diseños, colores y tipos de calzado.
En el mundo prehispánico el calzado sólo se empleaba en ocasiones ceremoniales
muy especiales. Ese calzado el de los cactlis o cacles, era una sandalia hecha de
cuero de venado que cubría exclusivamente el talón y se ajustaba con correas.
Podía convertirse en una prenda bordada muy lujosa, acorde con la jerarquía del
dignatario.
Con la conquista de los españoles llegaron las botas altas hasta el muslo y los
botines cortos hechos con cuero de ganado vacuno.
Problemas como el contrabando y el calzado fabricado en China, a precios muy
bajos frente a la producción nacional, han llevado a los empresarios a implementar
procesos administrativos de vanguardia como son los casos de reingeniería, calidad
bajo normas ISO reconocidas internacionalmente como son ISO 9000 sobre Gestión
de la Calidad, OHSAS 18000 de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional y la que
en este momento se encuentra de moda en el concierto mundial, ISO 14000 de
Gestión Ambiental. Unido a lo anteriormente citado, el subsector ha venido
haciendo ingentes esfuerzos por adquirir tecnología de punta que los aleje del
atraso en equipos en el cual se sumió y lo eleve a estándares internacionales.
PRACTICAS PREPROFESIONALES EN EMPRESA I Página 2

12 de junio de 2012
EMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE CALZADO “TOP INKA”
DESCRIPCION DE LA EMPRESA:
Es una organización lucrativa que se dedica a la fabricación y/o
comercialización de calzado como actividad principal.
Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una
tecnología que especifique que tipos de factores productivos precisa y como
se combinan. Así mismo, debe adoptar una forma jurídica que le permita
realizar contratos, captar recursos financieros si no dispone de ellos y ejerce
sus derechos sobre los bienes que produce.
PRODUCTO:
El producto que fabricamos es un calzado de cuero para damas y varones; y
entre las alternativas de calzado están:
• Zapatos de cuero de vestir.
• Sandalias de cuero.
• Botas y botines.
SEGMENTO:
Nuestros productos están orientados a los segmentos B y C para personas
jóvenes y adultas (damas y caballeros)
1. VISIÓN:
Ser una empresa productora de calzado y proyectada al liderazgo del mercado
que genere una mayor participación, extendiendo nuestros puntos de venta a
nivel local y nacional.
2. MISIÓN:

12 de junio de 2012
Lograr el posicionamiento del mercado peruano de la industria del calzado,
buscando colocarnos entre los primeros del sector para los años 2012 y 2013.
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS:
• PRODUCCIÓN.- Incrementar el nivel de producción especialmente
en los nuevos diseños que se desea introducir al mercado para
generar una verdadera competencia.
• MARKETING.- Mejorar los canales de distribución del producto para
un desempeño con la mayor celeridad posible especialmente
durante la demanda estacional.
• LOGISTICA.- Satisfacer las necesidades y los requerimientos de la
demanda de la manera más eficaz y con el mínimo coste posible.
3.2 OBJETIVOS OPERACIONALES:
PRODUCCION:
• Implementar, desarrollar y administrar el proceso
productivo, orientando su esfuerzo a lograr la mayor eficacia
en el producto.
• Hacer las mantenciones necesarias a las plantas productivas para
maximizar su vida útil.
MARKETING:
• Segmentación, perfil, tipo de cliente y clientes potenciales.
• aumentar las ventas mensuales en un 20%.

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• lograr una participación de mercado del 20% para el segundo
semestre.
LOGISTICA:
• Programar el proceso de entrega a los clientes JUST ON TIME.
• Mejorar la devolución de los productos no conformes con los
requerimientos.
INDICADORES:
FINANCIEROS.
• Rentabilidad.
• Crecimiento.
CLIENTES:
• Índices de satisfacción del cliente.
• Entrega a tiempo.
PROCESOS INTERNOS:
• Mejoras en la eficiencia.
• Aumento de la utilización de la capacidad de los empleados.

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APRENDISAJE Y CRECIMIENTO:
• Inversión y capacitación del personal.

12 de junio de 2012
MAPA ESTARETGICO
FINANCIERO
COMERCIAL
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
Rentabilidad
.
Índices de
satisfacción del
cliente.
Entrega a
tiempo.
Mejoras en la
eficiencia
Inversión y capacitación
del personal
Aumento de la
utilización de la
capacidad de los
empleados.

12 de junio de 2012
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA DE CALZADO “TOP INKA”
3.3 OBJETIVOS -ESTRATÉGICOS
• PRODUCCIÓN.- Incrementar el nivel de producción especialmente
en los nuevos diseños que se desea introducir al mercado para
generar una verdadera competencia.
ARMADO-CORTE-
APARADOR
CONTROL DE
CALIDAD
COMERCIALIZACION VENTAS COMPRAS ALMACEN
GERENTE GENERAL
ADMINISTRADOR
JEFE DE
PRODUCCION
JEFE DE
MARKETING
JEFE DE
LOGIDTICA
SECRETARIA
SECRETARIA

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• MARKETING.- Mejorar los canales de distribución del producto para
un desempeño con la mayor celeridad posible especialmente
durante la demanda estacional.
• LOGISTICA.- Satisfacer las necesidades y los requerimientos de la
demanda de la manera más eficaz y con el mínimo coste posible.
ANÁLISIS FODA
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZA
• Contamos con personal
calificado para realizar la
distribución de nuestros
productos en Arequipa.
• Buena relación de calidad-precio
• Tamaño de la empresa
adecuada.
• Diversidad de diseño para
caballeros y damas
DEBILIDAD
• No contar mucha capacidad para
realizar promociones y
publicidad
• Problemas de stck.
• Alto grado de inversión
necesaria.
• Altos gastos financieros.
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDAD
• Mercados exigentes de moda y
marca
• Precios elevados de la
competencia
• Apoyo del estado a los
emprendedores(pymes)
• Segmentos de la ciudad de
Arequipa no atendidos.
AMENAZA
• Empresas de calzado más
competitivos como es la
empresa BATA Y FABRIZIO por
tener mayor aceptación en el
mercado arequipeño.
• La importación de calzado,
siendo un precio menor a la del
mercado arequipeño.
• Publicidad agresiva por parte de
otras empresa como son BATA
• Planes de distribución y crédito
favorables por parte de otras
empresas

12 de junio de 2012
FUNCIONES PRINCIPALES
GERENTE GENERAL:
•Administrar las actividades de la empresa.
•Representar administrativa y legalmente la empresa.
•Buscar los métodos y sistemas para la superación de la empresa.
•Realizar visitas periódicas a los vendedores para supervisar el trabajo.
1. ADMINISTRACIÓN:
Está representada por un gerente general, un administrador, un jefe de
producción, un jefe de marketing y un jefe de logística.
2. PRODUCCIÓN:
Está conformado por jefe de producción, distribuido en las siguientes
áreas:
ARMADO, CORTES Y APARADOR.- Está conformado por un supervisor
con 10 operarios subcontratados a su cargo.
3. MARKETING:
Está conformado por dos áreas de comercialización y ventas.

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4. LOGISTICA:
Está conformado por un área de almacén.
APLICANDO EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER A LA
EMPRESAS DEL SECTOR CALZADO “TOP INKA”
FUERZAS QUE MUEVAN LA COMPETENCIA EN SECTORES
INDUSTRIALES.
Una teoría relativamente nueva de administración, indica que toda
empresa que se encuentra compitiendo en un sector industrial, debe
poseer una estrategia y el análisis de ella y su enfoque estratégico, le
permitirán desarrollarse en un mercado de manera amplia y eficaz.
Michael Porter diseñó una herramienta que sintetiza en un solo
escenario las diferentes interrelaciones a las cuales se ve expuesta una
empresa. Según él, aparecen claramente cinco fuerzas básicas cuya
acción conjunta determina la rentabilidad potencial de un sector
Industrial.
Dichas fuerzas competitivas, se enmarcan en una herramienta
conocida por muchos como el Diamante Competitivo de Porter.
1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES.
Cualquier empresa que tenga la posibilidad real de entrar a competir
en un nuevo mercado para así obtener una participación, dicho interés
depende de diferentes barreras, que se denominan de entrada,
creadas por las empresas que tienen la participación total del tamaño
del mercado, implementadas para volverlo atractivo o no, algunas de
estas barreras pueden ser:

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A.ECONOMÍAS DE ESCALA:
Efectuaremos un manejo eficiente de los costos en los procedimientos
internos de nuestra empresa, lo cual lleva a precios de venta atractivos
para los consumidores y desaliento a los competidores.
B. LEALTAD DEL CLIENTE:
Contamos con una cartera de clientes con gran fidelización, por
consiguiente la importancia que se le da a la lealtad del cliente es alta.
C. COSTOS CAMBIANTES:
También ocurriremos en costos al cambiar de proveedor, no se refiere
solamente a quienes abastecen materias primas, también entran en él,
entrenar nuevos empleados, desarrollar nuevos proveedores y clientes.
D.REQUISITOS DE CAPITAL:
Como toda empresas necesitamos de recursos financieros inevitables
para el ingreso de una empresa en el sector objetivo.
E. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN:
La entrada de un nuevo competidor, exigirá en nosotros, negociaciones
directas a todo nivel en la cadena de distribución, ofreciendo aumentos
en los márgenes de utilidad para el canal, lo cual redunda en
disminución de sus propios márgenes.

12 de junio de 2012
F. DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO:
Nuestros productos tendrán rasgos característicos que lleva inmerso no
solamente particularidades tangibles sino también intangibles como
son servicio al cliente o satisfacción de deseos entre otras.
G.ACCESO A TECNOLOGIA:
Se cuenta con tecnología actualizada y acorde con la demanda de
nuestros productos.
2. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno
de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, numerosos o con costos fijos altos, pues constantemente
estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Puede darse también una alta rivalidad, cuando el crecimiento de la
industria es lento, ya que permite la entrada de nuevos competidores.
Otro caso puede ser cuando hay falta de diferenciación o costos
cambiantes, ya que los productos llevarán a relaciones de corta
duración.
A.NUMEROS DE COMPETIDORES. Tratándose de una empresa de
calzado mediana tiene los siguientes competidores entre otros:
• Empresa de BATA E.I.R.L.
• Empresa de calzado ATLAS S.A.
• Empresa Le Petit & Lido Shoes
• Empresa Comercial Fabricio.
• Creaciones Zaylor S.R.L.
B. BARRERAS EMOCIONALES. Barreras emocionales que suponen una
resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está
económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por

12 de junio de 2012
lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por
orgullo.
C. GERRRAS DE PRECIOS. La guerra de precios es constante gracias a
la existencia de competidores que lanzan productos de forma masiva.
D.RESTRICCIONES GUBERNAMENTALES. Tiene importancia relativa
ya que e4l estado mantiene políticas de apoyo a los emprendedores y
a la industria nacional.
E. COSTOS DE SALIDA. Los costos de salida son regulares y es de vital
importancia para posicionarnos del mercado con precios no elevados.
3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.
Definido desde el punto de vista, de que tan fuerte o débil puede ser
dependiendo las condiciones del mercado, la importancia del producto
que ofrece y la existencia o no de sustitutos.
Nuestros proveedores están al alcance de abastecernos de los
insumos necesarios para la producción del calzado, los cuales están a
nuestra disposición en la ciudad de Arequipa.
Proveedores de adhesivos de poliuretano:
Producto Descripción
CROSSER
MT-760
Es un adhesivo de poliuretano base solvente de
viscosidad media de la línea CROSSER (poliuretanos de
tercera generación). Tiene un secado y un desarrollo
de la fuerza muy rápidos.
CROSSER
GP-730
Es un adhesivo de poliuretano base solvente de
viscosidad media-alta, de alta resistencia, utilizado en
la industria del calzado.
CROSSER
LC-754
Líquido translúcido de poliuretano base solvente, de
viscosidad baja, utilizado en la industria del calzado
principalmente para reforzar y anclar más profundo las
superficies porosas como pieles, de la línea CROSSER.
CROSSER
HS-725
Es un adhesivo de poliuretano de alto agarre inicial,
base solvente de viscosidad media alta de la línea
CROSSER utilizado en la industria del calzado para el
ensuelado de Hule Termoplástico o TR.

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• CUEROS SAC: Empresa dedicada a la distribución de cueros en la
ciudad de lima
• Solder de México S. A. de C. V., es una empresa dedicada a la
producción y comercialización de adhesivos de poliuretano de
aplicación en la industria del calzado.
4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES.
Importante, pero poco probable y muy especializado, esos clientes
inclinan la balanza en el caso de existir productos sustitutos, se
definen clientes poderosos cuando:
• Las compras de los clientes son en grandes cantidades y por lo tanto
representan una parte inconmensurable de los ingresos de los
proveedores.
• Los productos que compran tienen baja diferenciación o existen
sustitutos en el mercado.
• Los clientes son una amenaza para los proveedores si tienen la
posibilidad de integración hacia atrás.
COMPRADORES: Es un cliente importante, exigible y delicado en
tendencias de moda y servicio, nuestro cliente también es de un
sector de clase B y C , teniendo una economía al alcance de comprar
un producto de calidad, garantía y de un costo cómodo que puede
pagar.
COMPRA DE CLIENTE DE CALZADO
• Calzado de vestir y formal: 35%
• Calzado de uso diario: 25%
• Calzado para fiesta: 15%
• Calzado deportivo : 15%
• Calzado juvenil : 10 %

12 de junio de 2012
Costos de cambio del cliente …………………………….. alto
Número de clientes importantes sobre el total……..bastantes
Amenazas de integración hacia atrás……………………. Regular
Facilidad para encontrar productos sustitutos………. Si
Implicación con el producto …………………………….. regular
Poder de negociación …………………………………….. alto
5. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos
reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
La disponibilidad de ellos le permite al cliente estar permanentemente
comparando precio y calidad, por la posibilidad de sustituir su compra
por otra que le genera el mismo beneficio.
PRODUCTOS SUSTITUTOS: El mercado de calzado es muy competitivo
ya que encontramos productos importados y nacionales , las cuales
tienen una aceptación moderada por el mercado arequipeño
SUSTITUTOS
• Zapatillas deportivas ADIDAS
• Zapatillas deportivas NIKE
• Calzado sintéticos
• Calzado formal cacharel
• Calzado formal navigata
MARGEN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

12 de junio de 2012
Disponibilidad de productos sustitutos ……………………………… normal
Costo de cambio para el comprador………………………………….. baja
Agresividad……………………………………………………………………………. Si
Constante relación valor – precio………………………………………… favorable
MATRIZ BALANCE SCORE CARD
EMPRESAS VENTAS AÑO (1) 2010 VENTASAÑO (2)
2011
PARTICIPACION EN EL
MERCADO BASE AL
ULTIMO AÑO
EMPRESA TOP INKA 5500000 6000000 46.87%
EMPRESA BATA 4000000 5000000 39.06%
EMPRESA ATLAS 2500000 1800000 14.87%
TOTAL 12000000 12800000 100%
TC=(12800000 – 12000000)/ 12000000=0.067 *100% 6.7%
PR(TOP INKA)= 6000000/5000000 = 1.2
PR(BATA)= 5000000/6000000= 0.83
PR(ATLAS)= 1800000/6000000 = 0.30
TC: TASA DE CRECIMIENTO
PT: PARTICIPACION RELATIVA

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10%
6.7%
TOP
INKA
ATLAS
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ESTRELLA NIÑO
VACA PERRO
BATA
TASADECRECIMIENTODELAINDUSTRIA
Y/ODELMERCADOAREQUIPEÑO
TASADECRECIMIENTODELAINDUSTRIA
Y/ODELMERCADOAREQUIPEÑO
PARTICIPA
CION
RELATIVA
DELAS
EMPRESA
ENEL
MERCADO
AREQUIPE
ÑO
PARTICIPA
CION
RELATIVA
DELAS
EMPRESA
ENEL
MERCADO
AREQUIPE
ÑO
0%
1 00.31.2 0.83

12 de junio de 2012
CONCLUSIONES
Una de las razones por las cuales las mayorías de las empresas no
permanecen en el medio, es que son creadas sin que se realice un estudio
de mercado previo que permita determinar que segmento del mismo no ha
sido satisfecho y por el contrario se genere sobresaturación del mismo.
El sector calzado no es ajeno a esta situación adolece de fallas como la
anterior.
Otro aspecto a tener en cuenta es el contrabando, debido a que con sus
bajos precios son una competencia fuerte y desleal para el sector, abonado
a la situación económica de los consumidores, los cuales por consecuencia
de la misma prefieren productos de bajo precio sin mirar su calidad.
Otra de las razones y con gran significado es la falta de tecnología por parte
de los productores, algunos por su incapacidad financiera, otros por el costo
y falta de recursos para adquirirla, trayendo como consecuencia bajo
productividad, calidad y competitividad.
Cabe anotar aquí que muchos empresarios temen al cambio tecnológico, lo
que implica la tecnología de punta y el desconocimiento del cómo realizar
los procesos por falta de capacitación y conocimiento.
A pesar de que el gobierno incentiva la inversión en los medios productivos
para los pequeños y medianos empresarios es difícil el acceso a los créditos

12 de junio de 2012
por el poco respaldo económico que poseen para dichos créditos, otro
inconveniente que se suma para su crecimiento tecnológico.
Cabe resaltar que los productores y comercializadores de calzado a pesar de
todas las insuficiencias con que cuentan, ya sea por su parte tecnológica,
capacidad financiera, mano de obra especializada, creen en su producto,
confían en lo que están haciendo y saben para donde van, algo que deben
aprovechar aun mas para competir dentro del mercado interno y el mercado
externo.
Falta un poco mas de unión dentro del gremio para que a través de ellos
mismos jalonen los procesos y sean un centro de producción importante a
nivel nacional.
BIBLIOGRAFIA:
• ASOINDUCALS. “Documento informativo”. Bucaramanga: 2005.
• 25p.
• CAMARA DE COMERCIO, Dinámica y Potencial Productivo y
• Internet.URL:http://www.proexport.com.co. SENA, Situación del
• Sector Cuero y Similares, Bucaramanga, 2000. 467p
• ACOLFRAN (Asociación Colombiana de Franquicias).Cra. 100 No.
• 11-90 Holguines Trade Center. Torre Valle del Lili, Oficina 606.

12 de junio de 2012
• Santiago de Cali – Colombia. Email: ibarragan@telesat.com.co
• CASTRO H. RAUL Y MONKATE KAREN. Evaluación Económica y
• Social de Proyectos de Inversión. Universidad de los Andes.
• Facultad de economía. Centro de Estudios sobre Desarrollo
• Económico. Abril de 1998. P. 235
• DI CONSTAZO ZARAGOZA, Juan; VILALTA Y PERDOMO, Alejandra;
• CARDENAS DURAN, Donato. Desarrollo de sistemas de franquicias.
• México, Editorial Mc Graw – Hill, 1997, páginas 89-92.
• FED, David y MALHOTRA, Narres K. Conceptos de administración
• estratégica. Quinta Edición. Ed. Prentice hall, 2002. P. 84
• GARCÍA SERNA, Oscar León. Administración Financiera
• Fundamentos y Aplicaciones. Prensa Moderna Impresiones S.A.
• Tercera Edición. Bogotá, 1999. P. 120.
• PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. CECSA. 2001. p 23.
Fuente: PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. CECSA. 2001. p

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