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13 Cas De GRH Etudes De Cas D Entreprises Avec Corrig S D Taill S
1.
GRH GRH de de 14 cas 14 cas
2.
3.
GRH GRH Ătudes de cas
dâentreprises avec corrigĂ©s dĂ©taillĂ©s Eline Nicolas M A N A G E M E N T - R E S S O U R C E S H U M A I N E S M A N A G E M E N T S U P de de 14 cas 14 cas
4.
© Dunod, 2016 ©
Dunod, 2013 pour la précédente édition 5 rue LaromiguiÚre, 75005 Paris www.dunod.com ISBN 978-2-10-074534-0 En complément de cet ouvrage, retrouvez en ligne le cas « Kipferla » : www.dunod.com/contenus-complementaires/9782100745340
5.
Cas 1 â
ABA 1 Comment rĂ©aliser le diagnostic managĂ©rial dâune agence de communication et proposer des axes dâamĂ©lioration ? Cas 2 â Bio Natura 15 Comment mettre en place une nouvelle grille de classification sur un mode participatif dans une PME familiale ? Cas 3 â Gao'nach 31 Comment le thĂ©atre Gao'nach peut-il mettre en place des outils de GPEC pour gĂ©rer efficacement ses emplois et ses compĂ©tences? Cas 4 â La Toque de France face Ă la rĂ©forme de la FPC 51 Comment utiliser et optimiser un tableau de bord de suivi de la FPC? Quelles sont les principales nouveautĂ©s de la loi du 5 mars 2014 et comment en informer les salariĂ©s? Cas 5 â Louis Marchal 74 Quelle GPEC mettre en Ćuvre pour accompagner le dĂ©veloppement dâune Ă©quipe de managers double compĂ©tences dans le secteur de la cosmĂ©tique ? Cas 6 â Macquard 89 Quel est lâimpact social du lancement dâune gamme de produits Ă©thiques dans une entreprise textile ? Cas 7 â MarketâCall 103 Comment amĂ©liorer les conditions de travail dans un centre dâappels tĂ©lĂ©phoniques ? Sommaire
6.
14 cas de
GRH VI Cas 8 â Maurecy 121 Comment un sous-traitant aĂ©ronautique peut-il organiser un Ă©vĂ©nement festif pour fĂȘter ses 100 ans peu de temps aprĂšs des conflits sociaux ? Cas 9 â Medi Link 136 Comment construire et exploiter une grille dâĂ©valuation dans une agence de travail temporaire ? Cas 10 â My MariniĂšre.fr 164 Comment doter un dirigeant de PME de compĂ©tences en recrutement pour l'inclure dans un processus de recrutement externalisĂ©? Cas 11 â Saint GuĂ©nolĂ© 184 Quelle relation managĂ©riale instaurer aprĂšs le dĂ©part dâun dirigeant charismatique et paternaliste dans une biscuiterie bretonne ? Cas 12 â SĂ©curit 201 Comment mettre en place un projet de mobilitĂ© fonctionnelle pour accompagner la crĂ©ation dâune plateforme tĂ©lĂ©phonique ? Cas 13 â Yami 214 Comment dĂ©finir des passerelles entre les fonctions et faciliter la mobilitĂ© interne grĂące Ă un site intranet? Cas 14 â Zoo dâAllauch 233 Comment mettre en Ćuvre un climat propice Ă la sĂ©curitĂ© dans un zoo ? CrĂ©dits photographiques 246 Index 248
7.
13 cas de
GRH Management Culture et Ă©thique Conditions de travail RĂ©munĂ©ration Relations professionnelles Information et communication GPEC MobilitĂ© Recrutement Evaluation Formation Marketing RH 1. ABA l l l l ll 2. BIO Natura ll l ll 3. GaoâNach ll ll 4. La Toque de France lll 5. Louis Marchal ll l ll 6. Macquard l ll l l l 7. MarketâCall lll 8. Maurecy ll l ll 9. Medi Link lll 10. MymariniĂšre.fr lll 11. Saint GuĂ©nolĂ© ll ll 12. SĂ©curit ll ll 13. Yami ll ll 14. Zoo dâAllauch l l l l ll Tableau synoptique des thĂšmes abordĂ©s dans les cas VII
8.
9.
Les agences de
communication ABA sont nĂ©es dans les annĂ©es 1990 sous lâimpulsion de Nicolas Vaid. AprĂšs avoir crĂ©Ă© une dizaine dâagences, il rachĂšte un second rĂ©seau dâagences en 2013, ce qui porte Ă vingt le nombre dâagences ABA. Graphiste de formation, M. Vaid est aujourdâhui un dirigeant reconnu pour son talent artistique et trĂšs apprĂ©ciĂ© de lâensemble de ses collaborateurs. Il gĂšre le rĂ©seau dâagences et dĂ©finit notamment la politique de gestion des ressources humaines. En 2014, M. Vaid rĂ©alise une enquĂȘte dâopinion pour mesurer le climat social dans lâensemble des agences. ABA nâa jamais Ă©tĂ© le thĂ©Ăątre de conflits majeurs et a toujours su maintenir un rapport de confiance avec les reprĂ©sentants du personnel. Mais, lâagence de Bordeaux, arrivĂ©e dans le groupe en 2013, connaĂźt des conflits internes qui nuisent Ă ses performances commerciales. Suite Ă cette enquĂȘte, le directeur artistique de Bordeaux, M. Andersson, est dĂ©savouĂ© par son Ă©quipe de graphistes. M. Vaid Ă©tant persuadĂ© que la valeur ajoutĂ©e de lâentreprise est sa force crĂ©atrice et donc ses graphistes, il dĂ©cide de rĂ©agir vite pour rĂ©gler le problĂšme et remplace, dĂ©but 2015, M. Andersson par une nouvelle recrue, Mme Hermine. Mais voilĂ , aprĂšs quelques mois sans problĂšme, le chiffre dâaffaires de cette agence chute de nouveau, le management poserait encore problĂšme. M. Vaid ne comprend pas et dĂ©cide cette fois de demander Ă votre cabinet de conseil spĂ©cialisĂ© en GRH de lâaider Ă trouver enfin une solution dĂ©finitive Ă ses problĂšmes de management. 1 Cas
10.
14 cas de
GRH 2 Questions 1 Connaissance de lâentreprise Vous dĂ©cidez de commencer votre intervention en analysant les pratiques managĂ©Â riales de lâagence. a) Le conflit : caractĂ©risez lâĂ©volution du conflit dans lâagence. Quelles sont les Ă©volutions possibles de ce conflit si aucune mesure nâest prise ? b) La communication : caractĂ©risez la structure de communication actuelle dans lâagence en vous appuyant sur les travaux de Leavitt. Quels sont les risques de cette structure de communication ? c) LâĂ©valuation : rappelez les Ă©lĂ©ments sur lesquels porte lâEAE (Entretien annuel dâĂ©va luation) en gĂ©nĂ©ral. Analyser le mode dâĂ©valuation proposĂ© par Mme Hermine. d) Le style de management : rappelez les travaux de Blake et Mouton et caractĂ©risez le style de management de Mme Hermine. Vers quel style allezÂvous aider Mme Hermine Ă Ă©voluer ? 2 Recommandations Suite Ă vos travaux dâanalyse, il apparaĂźt prioritaire de modifier certaines pratiques en termes de communication, rĂ©munĂ©ration et Ă©valuation. a) La communication : quelle structure de communication (au sens de Leavitt) vous semble la plus appropriĂ©e ? Justifiez et donnez des exemples concrets dâoutils. b) La rĂ©munĂ©ration : quels changements proposeriezÂvous en ce qui concerne la rĂ©munĂ©ration ? Justifiez. c) LâĂ©valuation : que prĂ©coniseriezÂvous pour amĂ©liorer lâĂ©valuation ? Justifiez.
11.
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Cas 1 3 Les valeurs suivantes dĂ©finissent-elles votre agence ? âą RĂ©sultats agence Bordeaux : Non, pas du tout Pas vraiment PlutĂŽt oui Tout Ă fait oui Performance Ă©conomique 0 % 0 % 13 % 87 % CrĂ©ation artistique 58 % 22 % 12 % 8 % Ăthique/solidaritĂ© 62 % 24 % 9 % 5 % âą RĂ©sultats du rĂ©seau (moyennes des rĂ©sultats de toutes les agences) : Non, pas du tout Pas vraiment PlutĂŽt oui Tout Ă fait oui Performance Ă©conomique 2 % 9 % 21 % 68 % CrĂ©ation artistique 1 % 4 % 20 % 75 % Ăthique/solidaritĂ© 6 % 8 % 30 % 56 % Quelles sont selon vous les prioritĂ©s de votre directeur artistique ? âą RĂ©sultats agence Bordeaux : Non, pas du tout Pas vraiment PlutĂŽt oui Tout Ă fait oui Relations clients 3 % 6 % 24 % 67 % ContrĂŽle 3 % 7 % 31 % 59 % GRH 51 % 38 % 11 % 0 % âą RĂ©sultats du rĂ©seau (moyennes des rĂ©sultats de toutes les agences) : Non, pas du tout Pas vraiment PlutĂŽt oui Tout Ă fait oui Relations clients 4 % 10 % 21 % 65 % ContrĂŽle 22 % 29 % 28 % 21 % GRH 4 % 5 % 15 % 76 % Annexe 1 â Extraits des rĂ©sultats de lâenquĂȘte dâopinion 2014 (questionnaire anonyme)
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GRH 4 1 Chiffre dâaffaires de lâagence (en milliers dâeuros) 800 700 600 500 400 300 200 100 0 2012 2013 2014 2015 Chif fre dâaf faires 2 Prix de facturation moyen dâun contrat (en milliers dâeuros) Prix moye n 30 25 20 15 10 5 0 2012 2013 2014 2015 3 Temps de travail moyen par contrat Nomb re dâheur es 60 50 40 30 20 10 0 2012 2013 2014 2015 Annexe 2 â RĂ©sultats commerciaux de lâagence ABA de Bordeaux entre 2012 et 2015
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Cas 1 5 « Comment sâest passĂ©e la prise de poste Ă votre arrivĂ©e ? TrĂšs bien, M. Vaid mâa tout de suite expliquĂ© la situation. Jâai pris connaissance de lâenquĂȘte dâopi- nion 2014 et jâai bien compris pourquoi il cherchait une personne ayant un relationnel facile. En fait, je suis quelquâun dâassez cool par nature, je nâaime pas trop les relations dâautoritĂ©. Jâai eu lâimpression que les gens rĂ©agissaient bien Ă mon tempĂ©rament, ils ont rapidement vu que je nâallais pas les stresser pour un oui ou pour un non. Quel est votre style de management ? Je crois vraiment Ă la dĂ©lĂ©gation, les gens aiment bien quâon leur confie des responsabilitĂ©s, alors je le fais. En plus, je ne me vois pas jouer au gendarme, je fais confiance dâoffice. Pour vous donner un exemple, je ne fais pas dâentretien annuel dâĂ©valuation. Je nâaime pas le cĂŽtĂ© scolaire de lâEAE (Entretien annuel dâĂ©valuation), de mĂȘme que je nâaime pas dire aux gens âfais ci, fais çaâ, je nâai pas envie de les juger comme des enfants. Je leur envoie un petit mail pour les inciter Ă me faire un point annuel de leur activitĂ©, je trouve ça plus responsabilisant. Dâailleurs, jâai aussi prĂ©venu toute lâĂ©quipe que je donnerai la mĂȘme prime Ă tous, câest plus simple Ă gĂ©rer pour moi et ça Ă©vite les conflits. Comment jugez-vous les rĂ©sultats commerciaux ? Comme je vous lâai dit, je ne suis pas dâune nature Ă ĂȘtre stressĂ©e. Je crois quâil faut relativiser, la publicitĂ© est un mĂ©tier artistique, on ne peut pas tout le temps regarder les chiffres. On nâa pas forcĂ©ment rĂ©ussi Ă dĂ©crocher tous les contrats pour lesquels on a fait des propositions, mais on a fait un travail artistique trĂšs abouti Ă chaque fois, on est dans le qualitatif. Mais bon, on ne peut pas plaire Ă tout le monde⊠Ăa ne sert Ă rien de mettre la pression sur les graphistes Ă propos des rĂ©sultats commerciaux, je les laisse exprimer leur crĂ©ativitĂ© et les clients finiront sĂ»rement par apprĂ©cier⊠» Annexe 3 â Extrait dâun entretien avec Mme Hermine (janvier 2016) Annexe 4 â Extrait dâun entretien avec M. Lyngstad, graphiste Ă lâagence depuis 12 ans (janvier 2016) « Comment avez-vous perçu lâarrivĂ©e de Mme Hermine ? Nous Ă©tions Ă©videmment tous ravis. Notre ancien directeur artistique nous mettait une pression terrible, il fallait avoir lâidĂ©e du siĂšcle tous les matins. Le problĂšme dans notre mĂ©tier, câest quâil faut ĂȘtre bien dans sa tĂȘte pour que les idĂ©es sortent. Bref, quand Mme Hermine est arrivĂ©e, ça a vraiment Ă©tĂ© le jour et la nuit. Auparavant, on Ă©tait toujours contrĂŽlĂ© : âLĂ , pourquoi tâas fait ça ? Change-moi ça, câest nul, ça passera jamais en clientĂšleâ, âmais quâest-ce que tu tâembĂȘtes avec ces finitions ? Fais-moi un truc vite fait, tâes pas Picasso, on vend de la pub ici !â Maintenant, on est vraiment autonome, on prend le temps de faire comme on veut.
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GRH 6 Donc vous ĂȘtes satisfait ? (Silence) Oui, on peut dire ça. Quâentendez-vous par : âOn peut dire çaâ ? Eh bien oui, ce serait difficile aujourdâhui de dire que ça ne va pas. On ne voulait plus dâune hiĂ©- rarchie autoritaire, on a ce quâon voulait⊠Donc, câest idĂ©al ? (Silence) Rien nâest idĂ©al vous savez. Jâai peut-ĂȘtre pris de mauvaises habitudes avec notre ancien directeur artistique mais câest vrai que maintenant, jâai un peu de mal Ă ĂȘtre aussi autonome dans le travail. Avoir de lâautonomie vous pose problĂšme ? Non, enfin, un peu câest bien⊠Ăa fait douze ans que je suis ici, jâai passĂ© lâĂąge de courir dans tous les sens, je sais que la perfection nâexiste pas, je mâaccommode du reste, je me fais plaisir Ă faire de beaux travaux, aprĂšs ça passe ou pas en clientĂšle, mais bon⊠Et puis, si jâai besoin dâune info, je trouve toujours quelquâun dans mes connaissances pour me renseigner. » Annexe 5 â Extrait dâun entretien avec M. Benny, graphiste Ă lâagence depuis trois ans (janvier 2016) « Comment avez-vous perçu lâarrivĂ©e de Mme Hermine ? TrĂšs bien Ă©videmment, on Ă©tait vraiment Ă bout avec lâancien directeur. Il Ă©tait obsĂ©dĂ© par les rĂ©sultats commerciaux et passait son temps Ă nous presser comme des citrons. Je suis restĂ© ici aprĂšs mon stage de fin dâĂ©tudes pour me faire de lâexpĂ©rience mais câest sĂ»r que ça nâĂ©tait pas facile tous les jours. Du coup, jâĂ©tais plutĂŽt content de lâarrivĂ©e de Mme Hermine. Vous âĂ©tiezâ content⊠Et maintenant ? En fait, on pourrait dire que câest cool car on nâa quasiment plus personne sur le dos. Mais, en mĂȘme temps, câest des fois un peu la dĂ©brouille, on nâa pas toujours de directives prĂ©cises. Quand on a besoin dâune info, il faut trouver quelquâun qui connaĂźt quelquâun qui peut nous rĂ©pondre, quand on est jeune, on nâa pas forcĂ©ment beaucoup de relations dans la boĂźte. Dâautres fois, on nâest pas mis sur un projet sympa parce que les anciens se sont rĂ©parti le boulot Ă la machine Ă cafĂ© ! Yâa des jours oĂč jâen ai vraiment ras le bol⊠Câest-Ă -dire ? Vous savez, jâai envie de faire une belle carriĂšre, câest sympa de ronronner tranquillement dans son coin Ă faire ce quâon veut sans stress mais câest bien aussi dâavoir des challenges dans la vie⊠»
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Cas 1 7 Courrier : EnvoyĂ© : Point annuel Page 1 sur 1 Date : Tue, 12 jan 2016 10 : 34 De : Colette Hermine <colette.hermine@aba.fr> Ă : <Afficher la liste> Sujet : Point annuel Bonjour, ConformĂ©ment Ă la demande du siĂšge, nous devons faire part de nos besoins en formation pour la nouvelle annĂ©e. Je vous propose donc de mâindiquer quelles sont vos attentes le plus rapidement possible. Je vous invite par ailleurs Ă partager avec moi, si vous le souhaitez, le bilan de lâannĂ©e passĂ©e. Je recevrai avec le plus grand plaisir celles et ceux qui en Ă©prouveraient le besoin. Restant Ă votre disposition, Cordialement, Colette Hermine Directeur Artistique Agence ABA Bordeaux Pensez aux forĂȘts, nâimprimez ce mail que si nĂ©cessaire http://mailper.aba.fr/horde/imp/message.php?actionID=print_message&indeâŠ. 15/01/16 Annexe 6 â Mail « Point annuel » de Mme Hermine
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GRH 8 Fiche procĂ©dure : calcul et rĂ©partition de la prime de performance annuelle 1. Calcul du montant total de la prime de performance Le montant total par agence de la prime annuelle est calculĂ© selon la formule suivante : Prime = Chiffre dâaffaires annuel de lâagence Ă 1,5 % 2. RĂ©partition de la prime de performance Chaque directeur artistique dĂ©cide ensuite de la modalitĂ© de rĂ©partition de cette somme entre les collaborateurs selon le ou les critĂšres quâil souhaite retenir pour rĂ©compenser les Ă©quipes de leur travail et stimuler les performances commerciales futures de son agence. Quels que soient les critĂšres de rĂ©partition retenus, les conditions suivantes devront ĂȘtre respectĂ©es : â les critĂšres dâattribution des primes doivent ĂȘtre prĂ©cisĂ©s dans une note Ă©crite ; â les critĂšres retenus ne doivent pas avoir pour consĂ©quence dâaccorder une prime infĂ©rieure Ă 150 euros Ă un collaborateur ; â les critĂšres retenus ne doivent pas avoir pour consĂ©quence dâaccorder des primes exagĂ©rĂ©ment dĂ©sĂ©quilibrĂ©es entre les collaborateurs (la prime doit rester dans un rapport de 1 Ă 5 entre la prime la moins Ă©levĂ©e et la plus Ă©levĂ©e) ; â lorsquelaprimeestliĂ©eĂ uneĂ©valuationindividuelledelaperformance,lescollaborateurs devront en ĂȘtre informĂ©s personnellement et de visu. Merci de contacter le siĂšge pour toutes questions complĂ©mentaires. Annexe 7 â ProcĂ©dure dâattribution des primes annuelles de performance â groupe ABA
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Cas 1 9 1 Connaissance de lâentreprise a) Le conflit : caractĂ©risez lâĂ©volution du conflit dans lâagence. Quelles sont les Ă©volutions possibles de ce conflit si aucune mesure nâest prise ? Retrait total Retrait partiel 2014 : Conflit ouvert (M. Andersson est dĂ©savouĂ© par son Ă©quipe) 2015 : Remplacement de M. Andersson par Mme Hermine Ăvolution vers un conflit fermĂ© Ăvolutions possibles du conflit Le conflit peut en effet dĂ©boucher sur deux situations : â retrait partiel : dĂ©motivation, dĂ©sengagement⊠Il semble que ce risque concerne ici surtout les salariĂ©s ayant une anciennetĂ© importante dans lâagence (ex. : M. Lyngstad : « Ăa fait douze ans que je suis ici, jâai passĂ© lâĂąge de courir dans tous les sens, je sais que la perfection nâexiste pas, je mâaccommode du reste, je me fais plaisir Ă faire des beaux travaux, aprĂšs ça passe ou pas en clientĂšle » ; â retrait total : dĂ©mission. M. Benny semble envisager cette possibilitĂ© : « Yâa des jours oĂč jâen ai vraiment ras le bol⊠», « jâai envie de faire une belle carriĂšre, câest sympa de ronronner tranquillement dans son coin Ă faire ce quâon veut sans stress mais câest bien aussi dâavoir des challenges dans la vie⊠» b) La communication : caractĂ©risez la structure de communication actuelle dans lâagence en vous appuyant sur les travaux de Leavitt. Quels sont les risques de cette structure de communication ? Les individus ne semblent pas pouvoir se rĂ©fĂ©rer Ă leur hiĂ©rarchie lorsquâils ont besoin dâinformation (« Quand on a besoin dâune info, il faut trouver quelquâun qui connaĂźt quelquâun qui peut nous rĂ©pondre ») ou pour obtenir des consignes de travail (« câest des fois un peu la dĂ©brouille, on nâa pas toujours de directives prĂ©cises »). La structure de communication est donc plutĂŽt un rĂ©seau en ligne ou en chaĂźne qui prend la forme suivante : A-----------B--------------C---------------D-------------E RĂ©seau de communication en ligne (Leavitt)
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GRH 10 La communication nâest pas structurĂ©e volontairement : elle se structure ici spon tanĂ©ment. Il faut donc faire attention aux affinitĂ©s qui vont influencer la commu nication en crĂ©ant des risques dâexclusion. De plus, le rĂ©seau en ligne comporte des risques de distorsion ou de dĂ©perdition de lâinformation en fin de chaĂźne. c) LâĂ©valuation : rappelez les Ă©lĂ©ments sur lesquels porte lâEAE (Entretien annuel dâĂ©valuation) en gĂ©nĂ©ral. Analysez le mode dâĂ©valuation proposĂ© par Mme Hermine. Les Ă©lĂ©ments sur lesquels porte gĂ©nĂ©ralement lâEAE sont les suivants : â bilan de lâannĂ©e Ă©coulĂ©e ; â objectifs de travail pour lâannĂ©e Ă venir ; â axes de formation Ă prĂ©voir ; â orientation du collaborateur/carriĂšre ; â rĂ©munĂ©ration, conditions dâemploi ; â organisation du travail ; â Ă©volution de la fonction⊠Mme Hermine propose aux membres de son Ă©quipe de faire le point sur lâannĂ©e passĂ©e sâils le souhaitent. Cela pose deux problĂšmes mĂ©thodologiques : â la rencontre est facultative : tous les collaborateurs ne le feront pas, ce qui pose un problĂšme dâĂ©galitĂ© de traitement ; â la rencontre va permettre de faire un bilan. La question de lâĂ©valuation nâest jamais Ă©voquĂ©e. Dâailleurs, Mme Hermine prĂ©cise dans son entretien quâelle ne souhaite pas Ă©valuer les individus. Elle dit quâelle ne veut pas « les juger comme des enfants ». Or, lâĂ©valuation en GRH nâa Ă©videmment pas pour vocation dâinfantiliser les collaborateurs mais de renseigner lâentreprise sur lâĂ©volution de ses compĂ©tences et de disposer dâun temps de parole avec le collaborateur pour envisager lâavenir. AuÂdelĂ de lâaspect facultatif de cet entretien, on peut donc aussi se poser la question de son contenu. On peut imaginer que la proposition de Mme Hermine ait des consĂ©quences nĂ©fastes, parmi lesquelles : â absence de repĂšres pour les collaborateurs qui ne sauront pas sâils ont progressĂ© dans leur mĂ©tier ; â absence de lieu de parole pour exposer ses attentes. LâEAE est une opportunitĂ© pour bon nombre de collaborateurs pour exprimer leurs besoins (rĂ©munĂ©ration, formation, mobilitĂ©âŠ) : ferontÂils la dĂ©marche de prendre rendezÂvous avec la directrice ? â inĂ©galitĂ©s : en lâabsence dâobligation et de guide mĂ©thodologique, on peut penser que tous les collaborateurs ne bĂ©nĂ©ficieront pas du mĂȘme soutien de leur hiĂ©rarchie selon quâils sont plus ou moins expĂ©rimentĂ©s ou prompts Ă exprimer leurs besoins. Or, il est du devoir de la hiĂ©rarchie de valoriser tous les potentielsâŠ
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Cas 1 11 d) Le style de management : rappelez les travaux de Blake et Mouton et caractĂ©risez le style de management de Mme Hermine. Vers quel style allez-vous aider Mme Hermine Ă Ă©voluer ? DegrĂ© dâintĂ©rĂȘt portĂ© aux problĂšmes humains 9 1/9 9/9 8 7 6 5 5/5 4 3 2 1 1/1 9/1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 DegrĂ© dâintĂ©rĂȘt portĂ© aux impĂ©ratifs de la production La grille des styles de management (Blake et Mouton) On peut penser que le style de Mme Hermine est proche du 1/1, appelĂ© « laisserÂaller » : â degrĂ© dâintĂ©rĂȘt portĂ© aux Hommes : sous couvert dâun discours bienveillant (ex. : dĂ©lĂ©guer, ne pas juger, donner la mĂȘme prime Ă tout le monde pour ne pas crĂ©er de conflitâŠ), il semble quâelle Ă©vite au maximum toutes les tĂąches managĂ©riales, crĂ©ant ainsi des insatisfactions parmi lâĂ©quipe ; â degrĂ© dâintĂ©rĂȘt portĂ© aux tĂąches : lĂ encore, lâanalyse est complexe. Elle semble montrer de lâintĂ©rĂȘt pour le travail artistique mais, Ă y regarder de plus prĂšs, elle se soucie assez peu des rĂ©sultats commerciaux de lâagence⊠ce qui lui permet de ne pas avoir Ă mettre la pression sur lâĂ©quipe : la boucle du style « laisserÂaller » est bouclĂ©e ! Mme Hermine justifie trĂšs bien son manque dâinitiative. Mais, derriĂšre son discours, se cache une carence managĂ©riale avĂ©rĂ©e. Il semble nĂ©cessaire que Mme Hermine sâimplique davantage dans son travail, aussi bien en ce qui concerne son Ă©quipe que les productions de lâagence. Autrement, nous lâavons vu, les collaborateurs vont se dĂ©sengager ou dĂ©missionner. Il convient donc de sâorienter vers un style plus Ă©quilibrĂ©, du type conciliateur, dans une logique de progression idĂ©ale vers un style dĂ©mocrate.
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GRH 12 2 Recommandations a) La communication : quelle structure de communication (au sens de Leavitt) vous semble la plus appropriĂ©e ? Justifiez et donnez des exemples concrets dâoutils. Aucun rĂ©seau de communication nâest idĂ©al. Il convient plutĂŽt de rechercher celui qui est le plus adaptĂ© Ă une situation donnĂ©e. Dans notre cas, on peut envisager, Ă court terme du moins, dâutiliser un rĂ©seau centralisĂ© (ou en Ă©toile) de maniĂšre Ă restaurer lâautoritĂ© de Mme Hermine. Il faut Ă tout prix enrayer la communication en ligne qui donne le sentiment quâil nây a pas de chef dans lâagence. Plus tard, Mme Hermine pourra dĂ©centraliser un peu de nouveau la communication (ex. : rĂ©seau en Y) mais tout en gardant bien la maĂźtrise du rĂ©seau. Exemple Dans un premier temps, chaque nouveau projet fera lâobjet de rĂ©unions rĂ©guliĂšres pilotĂ©es par Mme Hermine. Dans un second temps, rĂ©duction des rĂ©unions de projet avec Mme Hermine Ă trois : une rĂ©union de lancement, de suivi et de clĂŽture avant prĂ©sentation au client. Les rĂ©unions intermĂ©diaires Ă©tant pilotĂ©es par des responsables. b) La rĂ©munĂ©ration : quels changements proposeriez-vous en ce qui concerne la rĂ©munĂ©ration ? Justifiez. Il semble indispensable de revoir le principe de la prime collective de Mme Hermine. Il est clair quâelle a voulu ainsi Ă©viter dâavoir Ă gĂ©rer des conflits mais câest aussi le rĂŽle du manager de faire des arbitrages, de les expliquer et de les assumer. Ici, lâabsence complĂšte de prime individuelle concourt certainement au processus de dĂ©sengagement que connaĂźt lâensemble du personnel de lâagence puisque la prime collective, lorsquâelle est utilisĂ©e seule, peut conduire Ă des comportements de passager clandestin : en clair, chacun rĂ©duit son niveau de production en comptant sur les efforts des autres. c) LâĂ©valuation : que prĂ©coniseriez-vous pour amĂ©liorer lâĂ©valuation ? Justifiez. LĂ encore, il semble indispensable de revoir les pratiques en profondeur. Mme Hermine doit impĂ©rativement organiser des entretiens annuels dâĂ©valuation afin de personnaliser son management : â sur la forme, les entretiens ne doivent plus ĂȘtre facultatifs mais obligatoires et rĂ©guliers. On peut envisager par exemple un entretien annuel global et des entretiens plus restreints, assez brefs, Ă chaque clĂŽture de projet ;
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