Interview met Luk Smeyers door HR Strategie magazine, November 2011

1. hr control
tekst: lonneke gillissen (rblg)
fotografie: martine sprangers
‘Analytics is geen
HR- maar een
b
­ usiness-oplossing’
Er bestaan veel mythes en spraakverwarring rond de term HR analytics, stelt Luk Smeyers, eigenaar
van iNostix, gespecialiseerd in HR analytics. Smeyers begon zijn bedrijf dan ook niet vanuit de filoso-
fie van ken- en stuurgetallen, maar vanuit: hoe kunnen we HR helpen bij het inzichtelijk onderbouwen
van hun beleid?
Het grote verschil in aanpak tussen het simpelweg vergaren van bij niet-strategische rapportering. De data worden weliswaar ge-
data en HR analytics is dat de laatste op die data ingaat en vragen segmenteerd, maar de HR-medewerker of lijnmanager komt niet
stelt over HR-strategie. Smeyers: “Wanneer ik in organisaties kom of nauwelijks tot een analyse van de strategische besluitvor-
en met HR-mensen spreek, weten die zelden wat HR analytics pre- ming.” En dat is exact waar de HR analytics om de hoek komt
cies is. Dat is het missionariswerk dat mijn partner en ik de afgelo- kijken, eenvoudig gezegd: de koppeling van die data, meestal
pen twee jaar hebben gedaan.” Dit missionariswerk behelst dus de ook met data uit HR-surveys. Smeyers geeft een voorbeeld uit de
HR analytics die Smeyers met zijn compagnon uitvoert. Heel wat
anders dan het simpelweg vergaren van ken- en stuurgetallen. Om
verwarring te voorkomen, verduidelijkt Smeyers de terminologie: ‘De expertise daartoe heeft HR
“Synoniem aan het verkrijgen van ken- en stuurgetallen is eigen-
lijk het woord metrics. Analytics echter is het zodanig koppelen nog niet opgebouwd’
van deze ken- en stuurgetallen aan de vraagstukken van de organi-
satie dat die daar daadwerkelijk iets mee kan aanvangen voor haar
strategie. Door deze evidence based manier van werken en een praktijk. “Op basis van een survey deed een organisatie onder-
slim gebruik van de data, creëren HR-afdelingen binnen bedrijven zoek naar het engagement van haar medewerkers. Door samen
een sterkere onderbouwing van hun beleid en strategie, en zo van met de salesmanager de resultaten uit het onderzoek te koppe-
het bedrijfsbeleid en -strategie.” len aan de evolutie van de omzetgegevens werd zichtbaar dat de
meest geëngageerde salesteams ook de beste omzetontwikkeling
De koppeling van data kenden. Hieruit kun je concluderen dat het vervolgens belangrijk
Hoewel Luk Smeyers waarneemt dat er op het gebied van ken- is voor HR verder te onderzoeken op welke hefbomen dat enga-
en stuurgetallen een positieve evolutie gaande is binnen HR, gement gebaseerd is. Zo leer je begrijpen hoe je de minder geën-
merkt hij ook dat veel HR-mensen nog blijven steken in het ma- gageerde salesteams tevredener kunt maken en dus een beter
ken van administratieve rapporten. “Een aantal is al geëvolueerd resultaat kunt laten boeken. Door middel van de koppeling, in
naar het schrijven van managementrapporten, onder meer ge- dit voorbeeld, van engagement- en financiële data krijg je totaal
steund door de ontwikkeling van HR-software. Ondanks dat deze nieuwe inzichten die je kunt gebruiken om je beleid te onder-
rapporten uitgebreid kunnen worden gespecificeerd naar ma- bouwen of nog verder te analyseren.” HR analytics maakt, kort-
nagementniveau, naar afdelingsniveau of naar deelgroepen bin- om, een koppeling tussen de HR-data en de businessdata. Of zo-
nen de afdeling zoals mannen/ vrouwen, blijft het toch meestal als Smeyers in goed Nederlands zegt: Linking people and business
I ����������� I ������� 2011 ����������� I ������� 2011 I 47
047-049_HRS04_ART05.indd 47 28-09-2011 16:16:57

2. het onderzoek
data. Smeyers: “Als je naar analytics kijkt, gaat het over het
b
­ estuderen van de menselijke impact op de business of organisa-
tie. Mensen zeggen me soms: Wij doen al die dingen al, wat kun
je ons nog leren? Meestal hebben ze het dan over hun stapels
ken- en stuurgetallen. Dan probeer ik ze mee te nemen in het
nadenken over de business impact van de top drie HR-strate-
gische activiteiten. Ik probeer ze weg te houden bij het naden-
ken over ken- en stuurgetallen, want dat zet ze op het verkeerde
spoor. We zoeken dan gezamenlijk naar de beste methode om die
prioriteiten inzichtelijk te onderbouwen. Meestal wordt dat dan
een combinatie van surveydata of korte polls, bijvoorbeeld over
de kwaliteit van de coaching in een contact center, met HR-
data, zoals verloop, verzuim, ongevallen, en zakelijke data, zoals
klantentevredenheid en omzet. Die koppeling geeft uiteindelijk
unieke informatie waarmee HR en het management totaal nieu-
we inzichten verwerven.”
De boot gemist
Daarbij stelt Smeyers vast dat de problematiek voor HR is dat ze
deze koppelingen moet maken tussen databestanden die zich
vaak op verschillende locaties bevinden. Die moet ze de ene keer
bij marketing halen, de andere keer bij finance of sales. En daar
schiet HR tekort, ziet Smeyers. “De expertise daartoe heeft HR
nog niet opgebouwd. Men is er te weinig mee bezig. Met andere
woorden: HR kan te weinig aantonen wat ze doet en wat de im-
pact is van haar werk op de business.” Sterk business-partnership
van HR vergt dan ook steeds meer analytische vaardigheden.
Smeyers: “Wat wij vaak zien is dat HR te oppervlakkig bezig is
en te vaak werkt vanuit een soft onderbuikgevoel. Hierdoor kan
‘HR werkt te vaak vanuit een
soft onderbuikgevoel’
ze haar beleid doorgaans te weinig onderbouwen vanuit gefun-
Luk Smeyers is oprichter en eigenaar van deerde analyses. Als er dan discussies ontstaan over bijvoorbeeld
iNostix, dat zich onder meer richt op HR-­ de mate van tevredenheid op het vlak van kwaliteit van leiding-
geven en de gevolgen daarvan, beschikt HR enkel over gebrekki-
research en -­ nalytics. Tot de klantengroep van
a ge impactanalyses, waardoor ze als businesspartner tekortschiet
iNostix behoort een aantal topbedrijven in en de inzichtelijke onderbouwing van het beleid mist.” En dat
N
­ ederland en België. Voordien werkte Smeyers terwijl afdelingen als marketing, finance en logistiek de afgelo-
pen jaren wél een enorme analytische ontwikkeling in de juiste
25 jaar als HR-verantwoordelijke binnen ver- richting hebben doorgemaakt. De analyse van bedrijfstrends en
scheidene Fortune 500-bedrijven. Tot 2007 het onderbouwen van strategische besluitvorming is een belang-
rijk onderdeel van het werk van deze afdelingen geworden. “HR
was hij Europees ­ enior Vice-President HR bij
S
echter is blijven steken in het verzamelen van gegevens die on-
marketingconsultancybureau Nielsen. voldoende gebruikt kunnen worden voor de besluitvorming van
het bedrijf,” vindt Smeyers. Daar heeft HR de boot fors gemist
48 I ����������� I ������� 2011 ����������� I ������� 2011 I
047-049_HRS04_ART05.indd 48 28-09-2011 16:16:59

3. hr control
en dient er dus een inhaalslag te worden gemaakt ten opzichte lijke experts versterkt. Echter, de medewerkers die dat binnen
van de andere afdelingen. “Zo zie je bijvoorbeeld dat wanneer die bedrijven doen, komen vaak uit andere functies. Smeyers:
een marketeer of finance medewerker weggaat en er een nieuwe “Degenen die de analyses uitvoeren en daarmee HR ondersteu-
medewerker voor in de plaats komt, alle analytische werkzaam- nen, zijn maar zelden afkomstig uit HR, maar hebben een econo-
heden op dezelfde manier verder lopen. Dat komt doordat het mische of financiële achtergrond.”
datamanagement en de strategische onderbouwing op orde zijn.
Wanneer er daarentegen bij HR iemand vertrekt, gebeuren er Geen angst aanjagen
veelal rare dingen: het beleid krijgt vaak fors andere accenten en Als HR de stap naar het in kaart brengen van de businessimpact
de manier waarop er naar de beleidsimpact wordt gekeken, vari- van de menselijke component niet snel zet, voorziet Smeyers dat
eert enorm. Het HR-beleid en de bijhorende analyses – als die al er binnen het vakgebied een erosie merkbaar wordt in het busi-
worden gedaan – kortom, zijn te vaak persoonsafhankelijk en ness-partnership. “Organisaties worden almaar complexer en de
onvoldoende verankerd in de organisatie.” druk op organisaties om effectief te werken wordt hoger. Als HR
die slag niet maakt, wordt de kloof met de rest van de organisa-
Meten is weten tie dus groter en groter.” Het advies dat Smeyers de medewer-
Desondanks stuiten Smeyers en zijn compagnon van iNostix bij kers wil meegeven is nieuwe competenties en expertises te ont-
hun werkzaamheden nauwelijks op weerstand. “Het is eerder wikkelen. Dat kan door mensen met andere achtergronden aan
een kwestie van weinig kennis hebben op dit terrein en een ge- te trekken of door HR-mensen hun eigen expertise in meer eco-
brek aan expertise van de HR-afdeling. De HR-medewerkers heb- nomische richting te laten ontwikkelen. Smeyers gebruikt graag
ben op dit vlak geen opleiding, geen inzichten, geen kennis op- het voorbeeld van de HR-functie bij Google, waarbij een derde
gedaan. Op de opleidingen wordt geen aandacht besteed aan het van de HR-medewerkers wereldwijd een analytische expertise
interpreteren van data. Terwijl dat bij marketing en finance bij- heeft. “We kunnen ons door dit model laten inspireren,” stelt
voorbeeld een essentiële vereiste is.” Toch, stelt Smeyers, kan Smeyers. HR moet dringend een inhaalbeweging maken om niet
niet alles in kaart worden gebracht, het doen van HR analytics verder achterop te raken. In een steeds complexer wordende om-
moet met de nodige voorzichtigheid en nuances tegemoet wor- geving, is dit simpelweg een vereiste.” Smeyers heeft bij dit alles
den getreden. “Het is niet: one size fits all. We bekijken elke zeker niet het doel om HR-medewerkers angst aan te jagen, en-
vraag op zich als een losstaand gegeven: is het mogelijk deze kel om hen een positieve omslag te laten maken. “Het idee is
strategische prioriteit in kaart te brengen? Dat communiceren niet dat ze gaan denken: oei, ik raak uitgerangeerd, maar dat ze
we ook naar het betreffende bedrijf. Daarbij verschilt per situa- de beslissing nemen om expertises aan hun afdeling toe te voe-
tie waar de grenzen liggen. Sommige zaken kun je in organisatie gen. Daar is het nog niet te laat voor, maar het is wel hoogno-
één wel in kaart brengen, terwijl dat in organisatie twee niet dig. Daar liggen ook de uitdagingen voor HR.”
mogelijk is.” Door een dergelijk bedrijfsmatige bril op te zetten
vindt Smeyers júíst niet dat HR haar afkomst verloochent. “HR Dit interview maakt deel uit van het onderzoeksrapport ‘Ken- en
heeft onder andere de taak om de menselijke component mede stuurgetallen personeelsmanagement 2011-2012’.
te beheren, maar wij zijn ervan overtuigd dat die op een vol-
doende bedrijfkundige manier in kaart moet worden gebracht.
Als je in een organisatie bepaalde doelstellingen hebt, moet je Ken- en stuurge-
eveneens in staat zijn om de voortgang en de weg ernaartoe in tallen 2011-2012
kaart te brengen. Ook op het vlak van de mensen.” In de optiek Het onderzoek ‘Ken- en stuurge-
van Smeyers kan HR op deze manier een heel belangrijke toege- tallen personeelsmanagement
voegde waarde leveren aan de business. De analyticus is van me- 2011-2012’, waaraan meer dan 230
ning dat op basis van de stap die HR nog moet zetten een veel HR-professionals hebben deelge-
sterkere band met de organisatiedoelstellingen ontstaat. “We nomen, meet prestaties op het ge-
merken dagelijks dat HR te veel blijft steken in het softe en het bied van in- en uistroom van per-
business-partnership onvoldoende kan vertalen naar businessat- soneel, verzuimmanagement, opleidingen,
titude. Het is ongelofelijk in organisaties te zien hoe weinig ex- personeelsbezetting en budgetten. Het in boekvorm ge-
pertise HR-mensen soms hebben in het analyseren van economi- goten onderzoek bevat 60 tabellen en grafieken met de
sche data en in de impact die deze hebben op de activiteiten belangrijkste HR Ken- en stuurgetallen, analyses en inter-
van medewerkers. Ik denk dat er een heel belangrijke opdracht views met gerenommeerde HR-managers en
ligt voor HR naar de toekomst om dat sterker te ontwikkelen.” hoogleraren. Bestellen kan via
Een aantal bedrijven is daar al duidelijk mee bezig en in de An- www.ken-stuurgetallen.nl/boek.html
gelsaksische wereld heeft bijna elke HR-afdeling zich met derge-
I ����������� I ������� 2011 ����������� I ������� 2011 I 49
047-049_HRS04_ART05.indd 49 28-09-2011 16:17:01