Artikel van Luk Smeyers, dagvoorzitter van het Dave Ulrich Congres van Reed/P&OActueel in Nederland, Augustus 2010

1. P&OACTUEEL / OKTOBER 2010 / NR 1020
Illustratie:MartinvanGelder
POA_10_10.indd 20POA_10_10.indd 20 9/27/2010 4:33:35 PM9/27/2010 4:33:35 PM

2. P&OACTUEEL / OKTOBER 2010 / NR 10 21
COVERSTORY
Pleidooi voor focus op “organization
capabilities”
Dave Ulrich: bemind
en toch onbekend
Luk Smeyers,
Ulrich-kenner en voormalig HR-manager van
de Fortune-500 bedrijven Starbucks en Nielsen
luk.smeyers@inostix.com
Eind augustus was HR-icoon Dave Ulrich exclusief voor P&Oactueel in het
land. Steevast teleurgesteld keer ik van dergelijke evenementen naar huis.
Nu ook: “HR doesn’t get it yet”. Ongewild denk ik terug aan het beruchte artikel
“Why we hate HR” van Keith Hammonds. Wat is er toch mis met HR?
Een analyse.
Trefwoorden: organization capabilities, transformatiemodel, HR-rolmodel
‘W
aarom zijn jullie
in HR?’, is de
vaste vraag van
HR-icoon Dave
Ulrich als hij een conferentie opent.
‘Omdat ik graag met mensen werk.’
Tot voor kort bleef Ulrich stoïcijns en
rustig bij dit antwoord en solliciteerde
hij verder naar antwoorden uit het
publiek. Maar de laatste tijd reageert
hij steeds vaker geprikkeld. En dan zit
het hoog, denk ik, want hij is van na-
ture een ongelooflijk charmante en
vriendelijke man. ‘Als je graag met
mensen werkt, moet je therapeut wor-
den’, sneert hij terug naar zijn Neder-
landse publiek tijdens zijn optreden
op “The Why of Work HR-Summit”
van P&Oactueel. Een korte stilte valt
over de zaal. Enkele ijverige Twitte-
raars schieten de eerste berichten naar
buiten.
“HR doesn’t get it”. Ik gebruik het
artikel “Why we hate HR”1
van Keith
Hammonds nog altijd in mijn HR-
werk. Om HR wakker te schudden en
een spiegel voor ogen te houden.
Alleen zo lijkt het een beetje te luk-
ken. Nee, ik ben geen onheilsbrenger.
Noch een geleerde oom of grootinqui-
siteur van HR. Wel ben ik principieel
in mijn verontwaardiging: HR is de
laatste van alle managementfuncties
die nog niet ten volle is geprofessio-
naliseerd. Het vervult mij vaak met
bitterheid dat een schare HR-mensen
niet verder komt dan ‘omdat ik graag
met mensen werk’. En dan ben ik
zelfs nog een uitermate positief inge-
steld mens met een grote passie voor
het HR-vak. Het is goed dat de colle-
ga’s in de andere bedrijfsfuncties
(financieel, logistiek, marketing, sales,
productie) niet graag met mensen
werken, want dan kan HR zich ten-
minste onderscheiden. Toch?
Professor Dick Beatty, een
vooraanstaand Amerikaans HR-aca-
demicus en goede vriend van Ulrich,
shockeerde de HR-community toen
onlangs in de pers verscheen dat hij
op een CFO-summit van de kansel
‘Als je graag met mensen werkt, moet
je therapeut worden’
ustate:MatvaGede
POA_10_10.indd 21POA_10_10.indd 21 9/27/2010 4:33:37 PM9/27/2010 4:33:37 PM

3. P&OACTUEEL / OKTOBER 2010 / NR 1022
had geschreeuwd “A lot of the HR-
work has no relevance to an organiza-
tion’s success. HR-professionals are
ill-equipped to make human capital
decisions that build economic value”.
En dat als gereputeerd HR-academi-
cus: het moet hem ook hoog zitten!
Inspiratiebron
Terug naar Ulrich. “Over-utilized”?
“Over-commercialized”? Onbruikbaar
in de praktijk? Verdorie, neen! Ulrich
is een grootmeester in het slaan van
de brug tussen wetenschap en prak-
tijk. Ze zijn schaars, dit soort acade-
mische tolken, die in drie minuten
een complex idee helder presenteren
en vertalen naar bruikbare actiepun-
ten: soeverein! Wat mij betreft is Ul-
rich zonder meer de meest hanteer-
bare en heldere inspiratiebron voor
wie in het HR-vak zit. Tenminste, als
je zijn materie beheerst. En daar gaat
het mis: mijn goede HR-vrienden
kennen hem amper. Veel verder dan
het vier-kwadranten-model uit 1997
komen de meesten niet. “HR doesn’t
get it”.
‘Wat zijn jullie voornaamste HR-
uitdagingen?’, vraagt Ulrich na een
tijdje op de conferentie. Alle moge-
lijke HR-praktijken passeren de revue:
talent-management, leadership deve-
lopment, automatisering, social media
bij rekrutering, en zo meer. ‘To achie-
ve what?’, probeert Ulrich. Hier en
daar is er iemand die Ulrich begrijpt
en probeert een link te leggen met het
succes van de organisatie. ‘Creating
the right organizational capabilities,
is the most important HR-deliverable
to create value’, stelt Ulrich helder. En
daarmee raakt hij de kern van zijn
boodschap, die zo goed als onbekend
blijkt bij het HR-publiek.
Na jarenlange kritiek dat zijn rol-
model – terecht - te veel als “all-in-
concept” voor HR werd gepositio-
neerd, schrijft hij in 2009 zijn boek
“HR Transformation”2
. Vanuit de ge-
dachte dat HR als proces-architect
instaat voor het vastleggen van de “or-
ganization capabilities”, creëert Ulrich
een schitterende blueprint. Dit be-
kende en inmiddels geëvolueerde rol-
model is ‘slechts’ een onderdeel van
het HR-transformatieproces.
Organization capabilities
HR heeft de mond vol van “een betere
HR-business partner worden” en “een
meer strategisch HR”, maar het kan
zelden uitleggen wat dit inhoudelijk
precies betekent: wat kun je doen om
het ook echt te bereiken. Het transfor-
matiemodel van Ulrich kan daarin
helpen. Het model geeft de HR-pro-
fessional een toegankelijke, leesbare
en praktische handleiding om een
sleutelrol te spelen in organisaties.
Hoe komt het nu toch dat zo’n
schitterend model zo weinig bekend
is? Wanneer ik tijdens mijn Ulrich-
workshops casestudies presenteer
over deze methodiek, ontstaat er tel-
kens een collectieve “aha-ervaring”.
‘Dat is het!’, wordt steevast door de
zaal geroepen: “HR might get it?”
Zelfmoord van HR
De columns van professor Jaap Paau-
we in P&Oactueel zijn altijd interes-
sant. In zijn laatste column (nummer
9, 2010), “De zelfmoord van HR”,
verkondigt hij echter “old school-HR”.
Om stil van te worden. Ook hij heeft
het over een goede symbiose van de
HR-praktijken. Kennelijk als voor-
waarde voor goed business partner-
ship. Maar niets is minder waar! Niet
de HR-praktijken an sich zijn de voor-
waarden. Het zijn slechts middelen
om het uiteindelijke doel te bereiken:
een sterke organisatie.
Daarom is het, zoals Ulrich stelt,
de allerbelangrijkste taak van HR zich
op “organizational capabilities” te fo-
cussen. Stem daarop – in tweede in-
stantie - de HR-praktijken af, net als
de HR-structuur en HR-rollen en
–competenties. Oftewel: pas het in-
middels erg geëvolueerde rolmodel
toe om je doel te bereiken!
Rock-‘n-roll
Maar wat zijn dat nu eigenlijk, die
“organizational capabilities”? Ulrich
somt in zijn boek twaalf “capabilities”
op: leadership quality, strategic unity,
De HR-praktijken an sich zijn slechts
middelen voor een sterke organisatie
HR-transformatiemodel van Ulrich (2009)
HR Rollen &
Competenties
Organisatie-
doelstellingen
Organisatie
‘capabilities’
HR Structuur
HR Praktijken
POA_10_10.indd 22POA_10_10.indd 22 9/27/2010 4:33:38 PM9/27/2010 4:33:38 PM

4. P&OACTUEEL / OKTOBER 2010 / NR 10 23
COVERSTORY
P&OACTUEEL / OKTOBER 2010 / NR 10 23
customer connectivity, shared mind-
set, collaboration, learning capacity,
innovation, dept of talent, speed of
change, efficiency, accountability and
corporate social responsibility. We
spreken hier duidelijk van een hogere
(strategische) dimensie. En dat zijn
nu niet direct de dingen waar HR zich
in de dagelijkse praktijk mee bezig-
houdt. En dus diskwalificeert HR zich,
naar mijn kritische mening, definitief
als strategische partner. Terwijl hier
nu juist het onderscheid is te maken!
Strategisch HR bevindt zich namelijk
op dit niveau: “organization capabili-
ties: that’s the beaf” beste HR-men-
sen! The rock-‘n-roll van HR!
Er bestaat geen heiligmakend lijstje,
maar de opsomming van Ulrich geeft
een uitstekende houvast en met be-
hulp van wetenschappelijk onder-
bouwde onderzoeksmethodieken is
hier een vrij goed beeld van te krij-
gen. Dat het werken aan deze “capa-
bilities” niet gemakkelijk is, stelt ook
McKinsey vast in een boeiend onder-
zoek3
.
Terwijl 60 procent van de organi-
saties in dit onderzoek aangeeft het
werken aan “organization capabilities”
een top-3 prioriteit te vinden, blijkt
slechts een derde van de ondervraagde
organisaties hiermee bezig te zijn.
McKinsey onderzocht de voornaamste
redenen voor deze discrepantie en
vond vooral dat weerstand tegen ver-
andering, gebrek aan resources, het
ontbreken van een duidelijke visie en
de niet-consistente toepassing van
methoden en processen forse hinder-
nissen waren.
Valkuil
Als je eenmaal een goed zicht hebt op
het transformatiemodel en zijn me-
thodiek, maak je een reuzensprong
als HR-professional. Maar hoe begin
je daar nu eigenlijk mee? Een van de
grootste valkuilen die ik HR steeds
weer zie maken, is de start met een
rondje HR-behoeften-analyse bij het
management. “Wat zijn uw verwach-
tingen ten aanzien van HR, waarop
dient HR zich te focussen, wat zijn de
prioriteiten van HR”, zijn enkele van
die typische vragen die HR steeds stelt
aan het (lijn)management. Allemaal
onder het mom dat het toch belang-
rijk is om het management te betrek-
ken bij de prioriteiten van HR. Niet
dan? We zijn toch business partners?
Het is allemaal goed bedoeld, maar
waardeloos tijdverlies als je het mij
vraagt.
Want wat is het resultaat? In mijn
ervaring krijgt HR in 95 procent van
de gevallen een wensenlijst voor di-
verse HR-praktijken: sneller rekrute-
ren, betere training voor meer men-
sen, minder problemen met de
HR-administratie, et cetera. Is dit
strategisch? Gaat het over “organiza-
tion capabilities?” Vergeet het maar!
Bovendien versterkt het het foutieve
beeld dat HR een pure dienstverlener
is, zoals zelfs professor Paauwe he-
laas schetst in zijn vorige column.
Het lijnmanagement mag dan lekker
achterover leunen en laat HR de klus
opknappen. En aan het eind van het
jaar mag het lijnmanagement ook
nog zijn mening geven in een peiling
over de kwaliteit van de dienstverle-
ning van HR - als HR tenminste pro-
beert iets meetbaar te maken. Is er al
eens over nagedacht dat hiermee vrij-
wel nooit goed te scoren is? En is er
al eens over nagedacht dat hiermee
niet de “performance” van HR wordt
gemeten?
Ulrich noemt het HR-perspectief
vanuit de directe management-be-
hoeften en de daaruit resulterende
HR-praktijken “HR in a silo”, oftewel:
in zichzelf gekeerd HR. Het uitgangs-
Een van de grootste valkuilen van HR
is het rondje HR-behoeftenanalyse bij
het management
Keith Hammonds: Why we hate HR
In 2005 schokte HR-journalist Keith Hammonds de Amerikaanse HR-community met zijn
artikel “Why we hate HR”. Het verscheen in het progressieve magazine “Fast Company”
en sloeg in als een bom. Het is vandaag de dag nog steeds een van de meest geraadpleegde
HR-artikelen op het internet. Hammonds, die al een aantal jaren wordt geprikkeld door het
strategisch betoog van HR, bezoekt in Las Vegas een HR-mega-conferentie. Het thema is
“Strategic HR-Leadership”. Hammonds concludeert al snel dat er gigantisch naast de kwes-
tie wordt gepraat. Hij percipieert het merendeel van de verhalen op de conferentie als grote
nonsens en begrijpt steeds niet waar de sprekers het toch over hebben. Hij besluit met zijn
pen in de aanval te gaan, wat resulteert in een van de scherpste kritieken in de geschiedenis
van het moderne HR.
Vlijmscherp betoog
In grote lijnen komt zijn vlijmscherp betoog hierop neer:
• HR-mensen zijn niet de besten van de klas
Het betere niveau van de universitair afgestudeerden komt volgens Hammonds niet terecht
in de HR maar in de sales, marketing, finance, engineering et cetera. The “best and brigh-
test” zien HR in geen geval als carrièrepad. Ze zouden wel gek zijn om naar HR te gaan: het
zit er vol van de “be-gooders” die geen flauw business-benul hebben.
• HR heeft geen enkele analytische vaardigheid
Hier haalt Hammonds het voorbeeld aan van de HR-directeur die bij zijn CEO rapporteert
over de trainingsinspanningen van het bedrijf. Trots verkondigt de HR-directeur: “In het
voorbije half jaar volgde 80 procent van de medewerkers meer dan 40 uur training”. De CEO
pareert: “You’re talking about the activities you’re doing, not about what you’re delivering”.
• HR werkt niet voor de werknemer of de manager
“They put a piece of paper between you and the employees”. Hammonds verwijst hierbij
naar de bureaucratische rompslomp die HR produceert en het feit dat de grote focus op de
“papieren winkel” doorgaans geen enkele toegevoegde waarde biedt voor de organisatie.
• HR heeft geen zitje aan tafel
Hammonds uit hiermee zijn overtuiging dat HR nog steeds geen volwaardige
managementfunctie is en dat op korte termijn ook niet wordt. Hij stelt dat HR nog
altijd niet wordt gehoord door het top-management en dat hun achtergrond, opleiding,
verleden, profiel, retoriek en persoonlijkheid er vaak ook niet toe aanzet om dat zitje te
verdienen.
POA_10_10.indd 23POA_10_10.indd 23 9/27/2010 4:33:38 PM9/27/2010 4:33:38 PM

5. P&OACTUEEL / OKTOBER 2010 / NR 1024
punt vanuit “organization capabili-
ties”, noemt Ulrich ‘naar buiten ge-
oriënteerd HR’: de enig juiste weg.
Volgende keer wanneer Ulrich
vraagt: ‘Why are you in HR?’, antwoor-
den we in koor: ‘Omdat we een passie
hebben om samen met het manage-
ment de organisatiedoelstellingen en
de daarvoor vereiste “organization ca-
pabilities” op elkaar af te stemmen. En
om op basis daarvan de HR-praktij-
ken, de HR-structuur en de HR-rollen
en -competenties te ontwikkelen’.
“Does HR got it?”
HR-rolmodel
Het is vaak schrikken dat de kennis
van menig HR-professional niet ver-
der reikt dan het vier-kwadranten-
model als vermeende allesomvattende
methodiek voor de uitbouw van een
sterke HR-functie. Even doorvragen
leert me steeds weer opnieuw dat er
al jarenlang twee mythes overeind
blijven:
1. HR moet zich vooral focussen op
de rol van strategisch architect’ om
goed bezig te zijn. (Terwijl Ulrich
duidelijk stelt dat de focus op alle
rollen essentieel is.)
2. Focus maar voldoende op het vier-
kwadranten-model, dan wordt HR
een goede business partner. (Het
foutieve concept van een ‘all-in-
model’ voor HR).
Waar halen de HR-professionals dit
toch in hemelsnaam vandaan?
De afgelopen dertien jaar bleef Ulrich
met zijn team diepgaand onderzoek
doen. Inmiddels is er een databank
ontstaan met meer dan 100.000 res-
pondenten over de hele wereld, uit
zowel de managementhoek als vanuit
HR. Het HR-rolmodel is op basis van
dit voortschrijdende onderzoek, stel-
selmatig geëvolueerd. De laatste up-
date van Ulrich dateert van 20084
. Het
HR-rolmodel omvat nu zes rollen, die
zijn onderbouwd met 22 competenties
(zie kader). Tijdens het afgelopen de-
cennium bleek uit het onderzoek dat
een aantal belangrijke competenties
ontbrak en dat het niet duidelijk ge-
noeg was onderbouwd met specifieke
competenties. Dus werden de organi-
satiecultuur, talent management en
organisatie-ontwikkeling aan het mo-
del toegevoegd.
Mix van learnings
Het voert te ver om op alle rollen af-
zonderlijk in te gaan. Daarom beperk
ik me hier tot het toelichten van een
mix van “learnings” van zowel Ulrich
als van mezelf. Deze zijn toe te passen
bij het gebruik van de HR-rollen en
-competenties. Te vaak merk ik nog
dat er weinig echte implementatie-
ervaring bestaat met betrekking tot het
rolmodel, het nieuwe en het oude.
• HR-rollen/competentie assessment
In het proces van HR-transformatie
is het zeer belangrijk dat de rollen/
competenties van HR gemeten wor-
den. Maar het is nog belangrijker
hiervoor vooraf een sterk draagvlak
te creëren bij zowel HR als het lijn-
management. En vergeet niet der-
gelijke assessments te koppelen aan
het werken aan “organizational ca-
pabilities”: ze zijn immers onlos-
makelijk met elkaar verbonden.
• Multiple stakeholder
Vaak wordt het meten van de HR-
rollen/competenties/capabilities
beperkt tot HR. Hoewel dit interes-
sant is als startpunt, en zelfs sterk
is aan te bevelen, moeten de metin-
gen worden opengetrokken naar
alle doelgroepen in de organisatie.
HR beoordelen is immers een zaak
van alle stakeholders.
• HR-performance heeft twee dimen-
sies
Organisaties kunnen nog zo’n goed
HR-plan hebben, zonder een mede-
verantwoordelijk lijnmanagement,
dat zich ook sterk maakt voor de
HR-implementatie, is de organisa-
tie nergens. Het is een moeilijke
materie, maar een HR-transforma-
tie brengt ook de HR-implementa-
tievaardigheden van de lijn in kaart.
Deze meting gebeurt overigens bij
de werknemers. Zij zijn immers
degenen die dit het best kunnen
beoordelen. Behalve een ijzersterk
draagvlak om dit te doen, vraagt het
ook om een aangepaste methodolo-
gie voor de meting.
• Credible Activist
Ulrich vond in zijn onderzoek dat
HR-afdelingen die op deze rol het
hoogst scoorden, de grootste busi-
ness impact hadden in hun organi-
saties. Probeer deze rol dus zeer
goed te vatten.
• Talent Management & Organization
Designer
Ulrich heeft deze twee rollen aan
elkaar gekoppeld, omdat uit zijn
onderzoek bleek dat ze met elkaar
verbonden zijn: een goede
organisatiestructuur zorgt voor
betere retentie van talent.
Omgekeerd stelde hij grotere talent
management-problemen vast in
organisaties met niet-effectieve
organisatiestructuren, zoals een
stroeve, bureaucratische structuur.
• HR-afdeling versus HR-individu
“I love my HR-person, but I don’t
like HR”, is een steeds terugkerende
ervaring in mijn eigen onderzoek
en een apart stukje in Ulrich’s werk.
Laat jezelf niet verblinden als je als
HR-business partner positieve feed-
back krijgt, want vaak is de HR-af-
deling in zijn geheel desondanks
onvoldoende effectief. Ulrich vond
in zijn onderzoek dat een effectieve
HR-afdeling 25 procent meer im-
pact heeft op de business dan effec-
tieve HR-individuen. Dat is ook de
reden waarom hij in zijn boek HR
Transformation2
speciale aandacht
besteedt aan de structuur en de
praktijken van de HR-afdeling.
• Lijnmanagement beoordeelt HR
Ik merk telkens weer dat het lijnma-
nagement niet zit te wachten op
strategisch HR. Als je ze met be-
hulp van de Ulrich-methodologie
bevraagt over de rollen/competen-
ties van de HR-afdeling en -indivi-
duen, krijg je vaak zeer hybride
reacties. Ze kunnen “an sich” wel
achter deze bevraging staan, maar
ze zouden liever meer focus hebben
op (het meten van) effectieve
HR-praktijken. Zonder een goede
voorbereiding vindt de lijn een
Een effectieve HR-afdeling heeft
25 procent meer impact dan een
effectief HR-individu
POA_10_10.indd 24POA_10_10.indd 24 9/27/2010 4:33:38 PM9/27/2010 4:33:38 PM

6. P&OACTUEEL / OKTOBER 2010 / NR 10 25
COVERSTORY
dergelijke bevraging te abstract en
niet helemaal in lijn met de dage-
lijkse realiteit. Ze staan immers
onder druk om hun objectieven te
realiseren en zien HR liever mee-
gaan in hun loopgrachten.
Pas hier voor op (draagvlak!),
want het kan de geloofwaardigheid
van een meting onderuit halen.
Conclusies
Vier conclusies om nooit te vergeten:
1. “Organization capability” is de
voornaamste focus van HR. Hier
zit de strategische link.
2. Om de voornaamste focus op “or-
ganization capabilities” te kunnen
vervullen, heeft HR nieuwe com-
petenties nodig en moeten de oude
HR-structuren en –praktijken wor-
den geëvalueerd.
3. De “organization capability” en de
HR-competenties brengen we als
volgt in kaart:
• stapsgewijs met een breed draag-
vlak in de organisatie
• in “co-ownership” met het ma-
nagement en de lijn
• vanuit een “multiple stake-
holder”-standpunt
• niet alleen de competenties van
HR, maar ook die van de lijn
4. Het gebruik van Ulrich’s methodo-
logie en raamwerk geven een uit-
stekend houvast, instrumentarium
en plan van aanpak: gebruik het en
verdiep je erin als HR-professional.
“Time well spent!” •
Referenties
1. Hammonds, Keith H., Fast Company;
Augustus 2005, Issue 97, p. 40-47.
2. Dave Ulrich, et al., HR Transformation,
McGraw Hill, 2009.
3. McKinsey, Building Organizational
Capabilities, Global Survey, January 2010.
4. Dave Ulrich, et al., HR Competenties,
SHRM, 2008.
De zes actuele rollen van Ulrich (2008)
Coach voor cultuur en verandering
(‘Culture and change steward’)
-Vormgever aan de cultuur
-Verandering mogelijkmaken
-Cultuur verpersoonlijken
-Cultuur benutten
Zakelijk Bondgenoot
(‘Business Ally’)
-Doorzien van (geo) sociale omgevingsfactoren
-Versterken van de waardeketen
-Verwoorden van de waardepropositie
-Bijdragen aan de business technologie
Professioneel Uitvoerder
(‘Operational Executor’)
- Vorm/inhoud geven aan operationele dienstverlening
- Bevorderen van HR Technologie
- Ontwikkelen van verloningsbeleid
Geloofwaardig Voorvechter
(‘Credible Activist’)
- Resultaten leveren op integere wijze
- Informatie delen en beschikbaar stellen
- Werken met vertrouwensrelaties
- HR met stellingname
Talentmanager / Organisatie-ontwerper
(‘Talentmanagement / Organizational Designer’)
- Waarborgen van huidig en toekomstig talent
- Talent ontwikkeling
- Vormgever aan organiseren
- Aanmoedigen van communiceren
- Ontwerpen van beloningsystemen
Strategie-architect
(‘Strategy architect’)
- Versterken van strategische weerbaarheid
- Klanten/Afnemers centraal stellen
POA_10_10.indd 25POA_10_10.indd 25 9/27/2010 4:33:38 PM9/27/2010 4:33:38 PM