PMI x Internazionalizzazione: solo Export o Innovazione a 360° ?

PMI x Internazionalizzazione :
solo Export o ... Innovazione a 360 ?
Oscar Pallme
Business Strategy & Management Consultant (#)
SMAU
Seminari Marketing & Vendite
Torino, 15 Maggio 2014
Bologna, 5 Giugno 2014
(#) attività professionale disciplinata dalla Legge 4/2013
Release 1.1

• Premessa
• Definizioni ed obiettivi .......................................................... 3
• Introduzione
• Fattori competitivi delle PMI nello scenario internazionale ......... 11
• Alcuni dati statistici .............................................................. 21
• Benchmarking
1. Case study A ..................................................................... 27
• Imprese non sempre direttamente coinvolte nell’Innovazione di Prodotto
Manufacturing as a Service (MaaS)
2. Case study B ..................................................................... 34
• Imprese direttamente coinvolte nell’Innovazione di Prodotto:
Own Products Manufacturing (OPM) + Multidimensional Problem Solving (MPS)
• Go international
1) Errori da evitare ................................................................. 41
2) Processo di Internazionalizzazione ......................................... 46
3) Strategie di Internazionalizzazione ......................................... 54
Agenda
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013PMI x Internazionalizzazione, 2

Premessa – Definizioni ed obiettivi

Parametri Unità micro Piccola Media
Dipendenti < 10 50 250
Fatturato (*) Mln € ≤ 2 10 50
Attivo patrimonale (*) Mln € ≤ 2 10 43
Definizione di PMI (secondo UE, Maggio 2003)
(Fonte: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/)
(*) Almeno uno dei due parametri, oltre quello relativo ai dipendenti, deve essere soddisfatto
1. Nel caso in cui l'impresa detenga, anche indirettamente, il 25% o più del capitale o
dei diritti di voto di una o più imprese, i valori (per la verifica dei limiti della tabella)
sono calcolati come somma dei valori riferiti a ciascuna delle predette imprese.
2. Sono considerate imprese “indipendenti” solo quelle il cui capitale o i diritti di voto
NON sono detenuti per il 25% o più da una sola impresa oppure, congiuntamente,
da più imprese non conformi alle definizioni di piccola e media impresa.
For the details of how this works, see: Guide to EU definition of SME ;
Are you an SME? Take the test ; Declaring your company to be an SME
Definizione ufficiale
num. dip. < 10 10-20 20-49 50-99 100-249 250-299 300-499 500+
UE micro
USA micro Grande
GrandeMedia
Piccola Media
Piccola

Numero imprese per classe dimensionale (2012)
94.6%
92.2%
83.3%
4.8%
6.5%
13.7%
0.5% 1.1%
2.6%
0.1% 0.2% 0.5%
80%
85%
90%
95%
100%
Grande
Media
Piccola
micro
• Non sempre «piccolo è bello» !
Servono imprese che magari nascono
piccole (e/o familiari) ma poi riescono
• a crescere ed a «competere nel mondo»
grazie ad una gestione manageriale
• a quotarsi in una Borsa, preferibilmente
estera, per non vivere di prestiti bancari
elargiti con il contagocce.
Servono imprenditori, con «competenze
manageriali», che sappiano
• assumersi i propri rischi
• scegliere collaboratori validi ed onesti a
cui delegare potere decisionale
• «fare intrapresa» senza sussidi e favori
governativi.
• Spazio a chi sa competere !
Bisogna facilitare il trasferimento, da
imprese decotte a quelle che funzionano,
a) di competenze (Strategist, Marketer,
technologist, ecc.)
b) di capitali.
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013PMI x Internazionalizzazione 5
Fonte dati: Annual Report on European SMEs, European Commission, September 2012

Export: Forme di esportazione
• Diretta:
l'impresa gestisce in prima persona le attività estere e i rapporti
con il mercato locale
• contatto diretto con la realtà locale
• interazione e negoziazione diretta con il Cliente estero
• propria rete di vendita (agenti, filiale, ecc.) dedicata al mercato locale
• Indiretta:
l‘impresa vende ad altre imprese nazionali che poi esportano.
In pratica, delega i rapporti con il mercato estero (vendita,
fatturazione, ecc.) ad altre imprese più specializzate nel commercio
internazionale
• Vantaggi: ridotto impegno di risorse e rischio di investimento.
L’impresa produttrice riceve il pagamento nella propria moneta; la società
che esporta si assume il rischio commerciale.
• Svantaggi: nessun contatto diretto con i mercati ed i Clienti esteri.
L'impresa produttrice non sempre conosce la destinazione del prodotto
(Paese, settore, Cliente, uso, ecc.) ed il prezzo finale di cessione.

Mercato
• Mercato domestico (non più nazionale ?)
• Libera circolazione di merci e persone senza dazi e controlli
• Stessa moneta, unità di misura e norme sui prodotti
• Differenze esistenti assimilabili a quelle tra aree geografiche diverse di
una stessa nazione
• Mercato estero/Internazionale
• Mercato oltre i confini geografici del mercato domestico.
• Oggi, con la nascita delle aree di libero scambio, questa definizione sembra più
corretta della seguente
“mercato oltre i confini politici della nazione d'origine dell'impresa considerata.”!
• Mercato globale
• crescente interdipendenza dei paesi gli uni dagli altri e forte integrazione
nel commercio mondiale.

Impresa Definizione/Strategia Nota
locale Produce e/o commercializza i prodotti
su base unicamente nazionale.
Potrebbe effettuare «esportazioni
indirette» tramite soggetti che
acquistano i prodotti per poi esportarli
nei mercati finali (buyer, trading
companies, importatori, ecc.)
esportatrice Produce in un unico paese e/o esporta
parte del proprio fatturato «utilizzando
all’estero canali locali di terze parti»
(importatore, grossista, ecc.)
Capacità di comprensione dei mercati
finali funzione del livello di collaborazione
del canale locale. In genere basso o
limitato.
internazionale Produce in un unico paese e/o esporta
«utilizzando all’estero propri canali
(Agenti, Filiali, ecc.)»
Si tratta di un presidio più efficace e
reattivo
multinazionale Opera in più mercati/nazioni con inve-
stimenti diretti (IDE). L'obiettivo è
realizzare economie, ma dando priorità
alle esigenze della domanda locale.
Quindi è portata ad adattare le strategie
e in particolare il marketing mix alle
caratteristiche dei singoli mercati.
globale Tende ad adottare una «strategia unica
nel maggior numero di mercati geogra-
fici» attraverso unità operative interdi-
pendenti, di cui controlla in tutto o in
parte il capitale.
Compra dove il rapporto qualità/prezzo è
migliore.
Localizza gli impianti dove è più conve-
niente (costi del lavoro, disponibilità di
materie prime, vicinanza dei mercati di
vendita, ecc).
Tipologia Impresa e Strategie di Mercato

Business definitions
Business Biz_output Product samples Acronym
Discrete
manufacturing
l’output è un
prodotto ben
definito, facilmen-
te identifiable
giocattoli, computer,
attrezzature mediche,
auto, componenti,
macchinari, ecc.
Manuf
Process
Manufacturing
l’output è un
prodotto tangibile
indifferenziato
petrolio, gas naturale,
sale, acqua, ecc.
Process
Service activity Output intangible
(one time
consumable and
perishable benefits)
Output di attività come:
trading, engineering, R&D,
consulting, air conditioning
channel cleaning, indoor
cleaning, etc
SA

Tipologia di Manufacturing_biz
Business_type Biz_subject Product samples Acronym
Manufacturing
(own products)
production of own
products
Special trailers, cleaning
equipment, heat exchangers,
vending machine, etc
OPM
Manufacturing as
a Service
Produzione per
conto terzi.
Il fornitore vende un servizio:
metalwork, plastics and
rubber processing,
machining, galvanizing,
electrophoresis, etc.
MaaS
Multidimensional
Problem Solving
Designing +
Procurement +
Manufacturing
(Engineering +
Procurement +
Construction)
Il fornitore si fa carico del
problema del Cliente dalla
fase di analisi alla fornitura
del prodotto/componente
MPS
(EPC)
L’output è un bene discreto o indifferenziato.
Focus su:
• bene discreto (Discrete Manufacturing)
prodotto in uno dei tre modelli suddetti.

Introduzione – Fattori competitivi

Componente Sub-componente Asset_area Asset_group
volontà/
perseveranza
Orientamento al nuovo, ai mercati
internazion ed al rischio calcolato.
Spirito di gruppo, leadership, ecc.
Cultura
aziendale
di base
Organizzazione interna + esterna (Fornitori, Canale, ecc.) Competenze
Tempi adeguati Possibilità di sostenere gli investimenti
necessari nei tempi adeguati
Risorse
economiche
Conoscenza
mercati internaz
Analisi mercati target potenziali
(domanda, offerta, norme, leggi, ecc.)
Conoscenza primari
Metodi adeguati Metodologie a supporto dei processi Metodologie
Mezzi adeguati Embedded tech, Support tech Tecnologie
Obiettivi definiti e
realistici
• Mercati target
• Prodotti adeguati
• Processi adeguati
Scelta oculata dei mercati internaz di
destinazione della ns offerta
Mercato indotti
Prodotti adatti ai mercati internaz Prodotto
Processi adatti ai Biz_target (Market,
Revenue, ...)
Processo
Ricetta x Internazionalizzazione «attiva» & Innovazione
Se l’Asset è novità per la PMI si tratta di Innovazione !
condizioni minime necessarie x competere con successo

Internazionalizzazione & Innovazione (Alcune considerazioni)
0
10
20
30
40
50
1.1
2.7
7.8
15.6
10.1
11.9
27.7
47.4
NON
Internaz
Internaz
• Il livello di competitività sui mercati
internazionali stimola lo sviluppo:
• Internazionalizzazione, R&S e Innovazione sono
fortemente interconnesse ed alla base del
successo nell’attuale contesto di mercato
(“triade” di strategie).
• La connessione tra Internazionalizzazione e
Ricerca/Innovazione sembra essere aumen-
tata durante la crisi, soprattutto per le
imprese più strutturate,
• è già significativa a partire dai 5/10 addetti,
cresce molto in corrispondenza di dimensioni
comprese tra i 20/25 e raggiunge valori non
distanti da quelli massimi intorno ai 150
lavoratori.
• Le dinamiche fra le regioni del Centro-Nord e
quelle meridionali sono differenti.
• Nelle prime, si è avuta (2010) una forte reazione
delle imprese che hanno risposto alla crisi ed al
calo della domanda con lo sviluppo di progetti di
Innovazione. Nel Mezzogiorno, questa reazione è
stata molto minore, se non addirittura assente.
Fonte: Rapporto Ice 2012-2013. L’Italia nell’economia internazionale, pag. 254
Percentuale di Imprese che Innovano

• Orientamento all’innovazione di Mercato
• sono le imprese più efficienti a intraprendere (con convinzione) strategie
di crescita «oltre il mercato domestico» accollandosi gli inevitabili costi di
entrata sui mercati esteri,
• Learning by exporting
• le stessa attività di esportazione e di presenza sui mercati esteri stimola
«maggiore produttività» e «propensione all’innovazione» attraverso
meccanismi di maggiore stimolo concorrenziale
• imprese con mercato esclusivamente domestico risultano meno produttive e
profittevoli delle imprese esportatrici
• nell’ambito delle imprese esportatrici un maggior grado di internazionalizzazione
si accompagna a migliore performance, sia pure secondo una relazione non
lineare
• imprese con una presenza più stabile sui mercati internazionali sono quelle che
investono di più per innovare prodotti e processi
• Orientamento alla crescita
• imprese con maggior grado di internazionalizzazione tendono ad essere
più grandi, più produttive e maggiormente utilizzatrici di manodopera
qualificata (competenze elevate)
Internazionalizzazione & Performance (Alcune considerazioni)
Fonte: Rapporto Ice 2012-2013. L’Italia nell’economia internazionale, pag. 244

L’impatto della crisi sulle imprese esportatrici (2009 vs 2008)
-30%
-20%
-10%
0%
10%
20%
Imprese Dimens media
Micro
Piccola
Media
Grande
TOTALE
Gran parte delle «imprese meno com-
petitive» ha continuato ad operare ma
non all’estero.
• La prova è la diminuzione molto contenuta
(-0,7%) del numero totale delle «imprese
non esportatrici» proprio per effetto del
passaggio di imprese esportatrici (2008)
nella classe delle imprese non esportatrici
(2009). Si tratta con ogni probabilità di
quelle imprese la cui attività all’estero già
nel 2008 era poco consolidata.
Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag.10)
La dimensione media delle micro-
imprese (0-9 addetti) «manifatturiere»
esportatrici aumenta ma ...
il loro numero diminuisce di circa 30%
• per effetto dell’ «uscita dai mercati esteri»
delle micro-imprese meno competitive
• Asset di base (competenze, cultura, risorse
economiche);
• Asset primari (conoscenze, metodologia
tecnologia);
• Asset indotti (mercati, processi, prodotti)
Imprese «manifatturiere»

• Eventi inaspettati e improbabili (innovazione dirompente, crisi
economiche o politiche, ecc.) sono sempre esistiti, ma ...
• ... in un Mercato globale, sempre più complesso ed interconesso,
sono destinati a moltiplicarsi e con una frequenza sempre
maggiore.
• Non è facile prevederli nè calcolare vantaggi e rischi connessi,
ma un «approccio proattivo» al mercato può aiutare.
• Avere un «approccio proattivo» significa riorganizzarsi sia dal punto di
vista tecnologico che delle metodologie e soprattutto delle competenze
(collaboratori), in modo che il «Sistema Impresa» sia in grado di
percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri per
sviluppare in tempo le azioni/innovazioni opportune [presenza geografica
(mercati), prodotti, processi; tecnologie, metodologie, conoscenze; competenze
(collaboratori), cultura, risorse economiche; ecc.]
• E’ importante rendere le imprese «infrangibili»,
- cioè «meno vulnerabili» al caos/imprevisto e
- «più competive», capaci di trarre vantaggio dal disordine.
Eventi critici ed impresa infrangibile

• Immaginare il futuro (Biz intelligence predittiva e Completeness of Vision)
• La prima sfida consiste nel riuscire a prevedere in anticipo l’evoluzione degli scenari
(economia, tecnologia, metodologia, bisogni insoddisfatti/latenti, ecc.). Quindi non solo analisi
del presente, ma anche capacità previsionale ed orientamento al futuro.
• La seconda sfida è come riposizionarsi/riorganizzarsi (competenze, cultura/governance,
risorse economiche; conoscenze, tecnologie, metodologie; prodotti, processi, mercati; ecc.) in
tempo per superare la crisi con danni minimi.
• Coinvolgimento dei collaboratori e sussidiarietà (Governance e Cultura)
• La possibilità di fare grandi errori aumenta se le decisioni sono prese solo dall’im-
prenditore, nel caso delle PMI, o solo da poche persone al vertice, nel caso di GI.
• Il coinvolgimento dei collaboratori (suddivisione e decentralizzazione del potere
decisionale) rende le organizzazioni molto più capaci di resistere agli shock
imprevisti e di «innovare» al momento opportuno.
• In ogni organizzazione la decisione dovrebbe poter essere presa, quando
necessario, anche dal gradino inferiore. Se chi sta "più in basso" (es.: nuova
generazione) è capace di fare, chi sta "più in alto" (generazione matura, superiore
gerarchico) dovrebbe prima coinvolgerlo e poi responsabilizzarlo nel tempo.
• Imparare dagli errori (Cultura e Risorse economiche)
• L‘Impresa «infrangibile» è un sistema che migliora e impara dai suoi errori (es.:
l'aviazione civile che impara dai disastri aerei), come le imprese «innovative»
• L‘Impresa «infrangibile» non respinge le crisi ma le usa.
• . . .
Impresa «infrangibile» (anticopri x eventi critici)
infrangibile=innovativa

PMI e Gestione aziendale (Biz Intelligence “predittiva”)
In un sistema economico come quello
italiano, fatto per lo più da imprese di
piccole dimensioni, il ricorso a buone
pratiche di economia aziendale non è
scontato.
In altre parole esiste un gap ancora
significativo tra teorie economico-aziendali
e mondo "reale", che deve essere colmato
• sia accrescendo la cultura manageriale
delle nostre imprese, non sempre
propense al cambiamento e comunque in
genere sospettose verso una conoscenza
che viene da "fuori" ...,
• sia incrementando la rilevanza delle
ricerche di economia aziendale, ...
Fonte: Alessandro Carretta, Gestione aziendale
ad ampio raggio, ilsole24ore.com, 2013-09-16
Market
(Customers,
Suppliers,
Environment,
etc)
Best practice
(Fonte: O. Pallme, Approccio proattivo, 2000)
Activity
implementation
• R&D
• Manufacturing
• Sales & Mktg
Data collection
+ consolidation,
measurement
• Mkt trends
• Our + others’ biz performance
• Impact of our + others’ activity
• Impact of unforeseeable events
Information
sharing
(inside + outside
with Biz Partners)
Analysing +
Learning
Strategy drawing
+ new activity
planning
Cercare di prevedere non è una perdita di tempo e spesso aiuta a non finire nei guai !
Nessuna attività può essere migliorata se non la si pianifica prima e si misurano i risultati poi !
«Se si cerca di prevedere il futuro si finisce
a mare con tutti i panni»
Medio imprenditore metalmeccanico, Fall 2000
Ma non prevedendo il futuro e accentrando
il potere è finito a mare lo stesso.

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Impresa Locale
Impresa Esportatrice
Impresa con Filiali e/o
Reti estere
TOTALE Imprese
ICT a supporto del Biz (Alcuni risultati da una ricerca)
Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag. 31)
Fonte dati: TeDIS 2011 (campione 518 imprese manifatturiere)

Introduzione – Alcuni dati statistici

Ricavi export x dimensione delle imprese (2009)
Contributo all’export totale
7%
18%
29%
45%
micro Piccola Media Grande
Export x area-geografica
55% 59% 61%
57%
16% 12% 11%
11%
29% 29% 29% 31%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag.14, 15)
EUw.outITARestofEurRoW

Ricavi export x attività delle imprese (2009)
82.4%
14.0%
3.6%
Manufacturing Trade Services
Export x dimensione imprese
32%
72%
89%
91%
62%
24%
8% 5%
6% 4% 2% 4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag.14)

Ricavi export x dimensione Imprese Manufacturing (2009)
3%
17%
30%
50%
Incidenza export sui ricavi totali
Italia,
92% Italia,
80% Italia,
67%
Italia,
62%
Export,
8% Export,
20% Export,
33%
Export,
38%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag.10/12)

Indice di competitività (da non confonderecon export da Italia !)

Benchmarking - Focus su ...
Ricetta x
Internazionalizzazione
1. Volontà/Perseveranza
2. Conoscenza Export Mkts
3. Obiettivi definiti
(prodotti, processi, mercati)
4. Organizzazione
interna ed esterna
(competenze)
5. Tempi adeguati
(risorse economiche)
Tipologia di
Manufacturing_biz
a) Case study A
Imprese non sempre
direttamente coinvolte nell’
Innovazione di Prodotto
1. Manufacturing as a Service
b) Case study B
Imprese coinvolte nell’
1. Manufacturing own Products
2. Multidimensional Problem
Solving
... 5 dei 7 componenti della
ricetta
Tipologia Biz:
• Discrete manufacturing

1° Benchmarking - Case study A
Imprese non «sempre» direttamente coinvolte nell’
• Manufacturing as a Service

Settore Dimen-
sione
Mkt di
riferimento
Anno
inizio
export
Paesi export
Impresa_A Carpenteria Piccola Edilizia 2008 FRA, GER, CH
Impresa_X Carpenteria Piccola Industria,
Edilizia
? (CH, GER)
Impresa_CM Carpenteria Piccola Industria 2010 GER, AUT,
(SVE) (SLO)
Impresa_FG Fonderia Media Industria 2009 SVE, CH, GB,
FRA, ROM
Impresa_L Lav mecc Piccola Industria 2008 GER, SVE, AUT
(ROM)
Impresa_E Zincatura Piccola Industria 2008 GER, AUT, FRA,
SLO (ROM)
Impresa_ST Plastica micro Industria in
pianificaz
(AUT, SLO)
Impresa_P Gomma micro Industria in
pianificaz
(GER, AUT)
Tipologia imprese (MaaS)
A
B
C

Impresa _A _X _CM _FG _L _E _ST _P
Edilizia X X X
Infrastrutture X X X
Energia, O&G X X X X
Art. sportivi e
giardinaggio
X
Elettrodomestici X
Macchine &
Impianti ind
X X X X X X
Macc agricole/
movimento terra
X X X X
Medicale X X X
Navy X X
Sanitario X
Trasporti X X X X X
Settori di destinazione (Domestic & Export)

96% 100%
80%
92.76%
40%
90.0%
100% 100%
4%
20%
7.1%
60%
10.0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
RoW
Rest of Eur
EU w.out ITA
Italy
Ricavi – Peso Aree geografiche

• Prima «Internazionalizzazione x caso»
• Si tratta di due PMI che hanno esportato in maniera passiva solo perchè il Cliente o
un intermediario bussava alla loro porta.
• Poi «Internazionalizzazione x necessità», come «rimedio x sopravvivere»
• Poichè il fatturato Italia decresceva, causa perdita e/o scomparsa di Clienti
tradizionali, hanno cercato di esportare in maniera più attiva.
• Il loro obiettivo era quello di entrare in contatto con Clienti esteri simili a quelli
italiani. L’approccio ai nuovi mercati (entry strategy) è stato quello del Direct MKtg
e del contatto diretto dalla sede. In pratica, si sono mossi più con attività tattiche
che con una strategia chiara e ben definita. In entrambi i casi, il progetto è stato
intrapreso senza troppa convinzione (vediamo cosa succede) e senza prevedere
agenti locali, partecipazione a fiere o missioni estere.
• Nel giro di un anno, entrambe sono riuscite ad acquisire con fatica solo un nuovo
Cliente. Come conseguenza, hanno deciso di ripiegare sul mercato domestico
• Rifocalizzazione sul mercato italiano
• L’Impresa_A ha cercato di effettuare un upgrade per diventare fornitore di primo
livello (first-tier supplier) della Pubblica Amministazione locale nel settore
riqualificazione di edifici pubblici. Continua ad effettuare «Export x caso»
• L’Impresa_X ha tentato anche lei di effettuare un upgrade per diventare fornitore di
primo livello (first-tier supplier) in un settore in espansione del Mkt Machinery.
Gruppo A: «Internazionalizzazione x necessità», ma ...
... senza molta convinzione

Si tratta di quattro PMI che hanno iniziato ad esportare in vario modo, forse
anche per caso, ma che poi hanno intrapreso con convinzione il processo di
internazionalizzazione per poter crescere.
• Una di queste, Impresa_L, in soli 4 anni è riusciata a realizzare all’estero
da 0% al 60% dei propri ricavi, grazie sia alla partecipazione a fiere della
sub-fornitura sia ad operazioni di co-Marketing con fornitori di semilavorati.
• Ogni partecipazione alle fiere è stata preceduta da un’attività preliminare di Direct
Marketing per introdurre l’impresa ed invitare/attirare (pull) il Cliente potenziale
nello stand.
• Dopo aver penetrato in questo modo i mercati di lingua tedesca ha iniziato a
penetrare i mercati scandinavi con l’ausilio di un agente.
• Un’altro caso virtuoso è l’Impresa_CM che in soli due anni è riusciata a
realizzare all’estero da 0% al 20% dei propri ricavi, grazie alla scelta di un
agente valido per i mercati di lingua tedesca.
• Dopo questo primo successo ha iniziato l’analisi dei mercati scandinavi per
pianificare la forma di penetrazione più opportuna.
• L’imprenditore (seconda generazione) è molto dinamico e deciso ad effettuare anche
un upgrade per diventare produttore in proprio di prodotti innovativi.
Gruppo B: «Internazionalizzazione x crescere» (1/2)

• L’Impresa_FG ha iniziato ad esportare dopo aver partecipato ad una fiera
estera nello stand di un fornitore di impianti (Cooperation with Supplier).
• Un Cliente scandinavo ha notato il pezzo esposto, che presentava problematiche
produttive simili a quelle di un loro componente, ed ha instaurato il primo contatto
per approfondire la conoscenza reciproca. Altri Clienti esteri sono stati acquisiti
grazie al passaparola (word of mouth).
• L’Impresa_E esporta da quattro anni realizzando all’estero il 10% dei
ricavi. Cura molto l’innovazione di processo ma, sia in Italia sia all’estero, il
Go-to-Market è solo del tipo Direct-to-Customer.
• Partecipa a fiere internazionali della sub-fornitura, dopo opportuna attività
preliminare di Direct Marketing per invitare/attirare (pull) il Cliente potenziale nello
stand.
• Sfrutta molto la collaborazione con i fornitori non solo per effettuare innovazione di
processo ma anche per essere introdotto presso Clienti potenziali.
• Ha effettuato un’aggregazione con un’impresa romena, a cui ha fornito know-how
tecnologico e produttivo che serve non solo di supporto alla produzione della ditta
romena ma anche in parte per delocalizzare proprie commesse a basso valore
aggiunto.
Gruppo B: «Internazionalizzazione x crescere» (2/2)

Si tratta di due micro imprese che si stanno preparando per iniziare il
processo di internazionalizzazione.
• L’Impresa_P per poter esportare ha effettuato varie innovazioni
a) nuovo stabilimento, più razionale e presentabile del vecchio capannone.
b) competenze interne (nuove risorse)
- per il laboratorio R&S, un giovane ingegnere
- per l’ufficio export, un Temporary Manager.
c) Tecnologia SW di progettazione
- adatto alla formulazione mescole, alla progettazione stampi, ecc.
• L’impresa è in grado di effettuare ricerca applicata (realizzazione mescole) ed
ingegnerizzazione di prodotto (progettazione stampi).
Potrebbe effettuare anche co-design partendo dalla semplice idea del Cliente.
• Ha iniziato una collaborazione con un Industrial Designer tedesco che per i propri
Clienti effettua anche l’ingegnerizzazione e la ricerca di fornitori.
• Pensa di partecipare ad alcune fiere estere.
• L’Impresa_ST nel passato ha lavorato per Clienti Austriaci e Sloveni.
• L’impresa è in grado di effettuare innovazione di processo, in collaborazione con i
fornitori, oltre che ingegnerizzazione (progettare gli stampi e realizzarli in-house).
• Per poter riprendere le esportazioni ha impostato un percorso simile all’Impresa_P.
Il primo step prevede il trasferimento in un nuovo stabilimento, poi il resto.
• L’impresa è anche decisa ad effettuare un upgrade per diventare produttore in
proprio di prodotti innovativi.
Gruppo C: «Internazionalizzazione x crescere»

Tutte le imprese esaminate
• avevano un gestionale,
• anche se non un vero ERP. Un gestionale capace di supportarle nella
gestione del business (es.: gestione ordini e magazzino, fatturazione e
amministrazione, ecc.).
• non sembravano avere SCM, SFA, CRM, BI
• non avevano un PLM
• poichè producevano per conto terzi (MaaS) e non partecipavano
direttamente alle fasi di sviluppo nuovo prodotto (product innovation) e di
gestione del prodotto (Mktg product management).
• avevano un sito web, non sempre con area riservata.
• Quando operavano per conto di grandi imprese clienti (GI) utilizzavano
l’area riservata ai fornitori nel sito dei Clienti.
ICT a supporto del Biz

2° Benchmarking - Case study B
Imprese coinvolte nell’ Innovazione di Prodotto
• Manufacturing own Products
• Multidimensional Problem Solving

Settore Dimen-
sione
Mkt di
riferimento
Anno
inizio
export
Paesi
export
Impresa_AX Arredo x uffici e
abitaz
media Forniture
contracting
? Worldwide
Impresa_S Arredo x studi
dentistici
Sanità 2004 Worldwide
Impresa_T Pulipavimento
industriali
micro Indoor
cleaning
2005 EU, ME,
Asia, ecc.
Impresa_M Imp condiziona-
mento radianti
piccola Building
contracting
2011 EU, CH,
USA, ecc
Impresa_IY Contenitori
litografati
piccola Alimentare,
Fashion, etc
2010 EU, Rus
Impresa_O Scambiatori di
calore Al
piccola General
Industry
? EU, Rus,
Bra
Tipologia imprese (OPM / MPS)
A
B
C

Impresa _AX _S _T _M _IY _O
Abbigliamento X
Alimentare X
Arredo X
Edilizia X
Energia X
Macchine &
Impianti
X
Macc agricole/
moviment terra
X
Medicale X
Navy X
Terziario X
Settori di destinazione (Domestic & Export)

26%
10% 5.4%
90.1%
40%
26.5%
46%
29%
70.0%
2.7%
60%
55.1%
16%
5.8%
10.6%
2.7%
11.2%
13%
55.2%
14%
4.5% 7.2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
RoW
Rest of Eur
EU w.out ITA
Italy
Ricavi – Peso Aree geografiche

Si tratta di due PMI che operano da anni con successo nel mercato globale
senza proprie filiali commerciali, ma con una rete di vendita.
Sono due imprese con l’internazionalizzazione nel proprio DNA:
Internazionalizzazione come «scelta x fare intrapresa»
• L’Impresa_S produce arredo per studi dentistici e realizza circa il 90% dei
ricavi all’estero.
• Esporta da molti anni in tutto il mondo attraverso distributori, che curano anche
l’installazione e l’assistenza post-vendita. I nuovi mercati sono sviluppati
inizialmente soprattutto attraverso Agenti e Segnalatori.
• L’impresa_S fornisce supporto alla rete di vendita sia nella fase pre-sales che nella
fase after-sales.
• Partecipano a fiere internazionali del settore e visitano regolarmente distributori e
Clienti-utenti.
• L’Impresa_AX produce arredo per uffici ed abitazioni e realizza circa il 75%
dei ricavi all’estero.
• Esporta da molti anni in tutto il mondo attraverso Agenti, Dealer e Rivenditori. Solo
in alcuni casi vendono direttamente ai Contractor e/o a grandi utenti finali (banche,
grandi imprese, ecc.).
• I contatti con gli opinion-maker (interior designer) vengono mantenuti dagli Agenti,
da una newsletter curata dal Marketing e da eventi loro dedicati. Inoltre sono
realizzati articoli redazionali sui prodotti, pubblicati su riviste specializzate internaz.
• L’Impresa_AX partecipa alle principali Fiere internazionali.
Gruppo D: «Internazionalizzazione x competere»

Si tratta di due PMI che esportano in alcuni paesi con distributori e in altri con
proprie filiali.
• L’Impresa_T produce pulipavimento industriali e, dopo un decennio di
attività, realizza circa il 95% dei ricavi all’estero.
• Il canale di vendita è costituito principalmente da distributori a cui fornisce ampio
supporto (formazione, attività Mktg pre-sales, trouble-shouting guide, ecc.).
• Recentemente ha incominciato ad aprire proprie filiali commerciali per sopperire a
inefficienze del canale locale. Per aprire nuovi mercati, ove necessario, ricorre
anche a propri Mkt promoter per effettuare attività preliminare.
• Partecipa ad alcune Fiere internazionali ed effettua operazioni di Mass-marketing
(Newsletter in varie lingue, Direct Mktg su Clienti-utilizzatori potenziali, ecc.)
• Innova costantemente sia i prodotti (almeno un nuovo ogni anno) sia i processi.
• L’Impresa_M è una start-up che produce impianti di condizionamento
radianti per edifici. L’export al 4° anno rappresenta circa il 10% dei ricavi.
• Il canale di vendita è costituito prevalentemente da Distributori. In USA,
considerando l’importanza del mercato ed avendo trovato in loco competenze
idonee (coinvolte nell’azionariato), ha aperto una filiale che sta creando una rete di
agenti. Sta pensando di clonare questa soluzione anche in Cina.
• Fornisce supporto ai partner commerciali: formazione iniziale, aggiornamenti
costanti, SW per il calcolo e la progettazione degli impianti, ecc.
• La promozione prevede collaborazione con le Università di vari paesi per produrre
ricerche e paper che poi vengono menzionati dalle riviste internazionali di settore.
Gruppo E: «Internazionalizzazione x crescere»

Sono due PMI che, per conto terzi, sviluppano e producono il prodotto (MPS).
• L’Impresa_IY è una start-up che al 4° anno di vita realizza il 60% dei
ricavi all’estero. Sviluppa, ingegnerizza e produce, principalmente per il
mercato Alimentare e Fashion, contenitori litografati per confezioni regalo.
• Si tratta di soluzioni personalizzate per ciascun Cliente che non sono quasi mai
ripetitive, anche nel caso di fidelizzazione Cliente. Quindi l’impresa è coinvolta in un
processo di innovazione continuo (prodotto, processo produttivo). Nel caso di
commesse a basso valore aggiunto, l’impresa fa produrre (outsourcing) semilavorati
e/o prodotti finiti in Asia.
• Il canale di vendita è prevalentemente Direct-to-Customer, eccetto che per per il
mercato tedesco dove ha un agente.
• Non partecipa a fiere dell’imballaggio, ma visita quelle dove espongono i potenziali
Clienti per individuare quelli da contattare. Effettua anche operazioni di Direct-Mktg.
• L’Impresa_O realizza circa il 73% dei ricavi all’estero. Progetta e produce
scambiatori per raffreddare fluidi di raffreddamento (olio, acqua, aria).
• Si tratta di soluzioni personalizzate per ciascuna applicazione del singolo Cliente
(OEM). Effettua la ricerca, progettazione e prototipazione in Italia. Fa effettuare la
produzione di serie in outsourcing in Asia.
• Il canale di vendita è costituito sia da collaboratori interni (Key account) sia da
Agenti segnalatori. Fornisce supporto ai partner commerciali (formazione iniziale,
documentazione tecnica sia cartacea che digitale, assistenza pre-sales analisi/preventivo).
• Partecipa ad alcune fiere internazionali.
Gruppo F: «Internazionalizzazione x crescere» (MPS)

Tutte le imprese esaminate avevano un gestionale,
• anche se non un vero ERP. Un gestionale capace di supportarle nella
gestione del biz
(es.: gestione ordini e magazzino, fatturazione e amministrazione, ecc.).
• In qualche caso utilizzavano un AS/400
• Solo due imprese hanno affermato di avere un CRM,
• le altre cercavano di tracciare la relazione con il Cliente con strumenti più
rudimentali (un tentativo di CRM).
• Non sembravano avere SCM, SFA,
• Solo un’impresa di medie dimensioni stava pensando di dotarsi di
una BI
• Solo due imprese avevano un PLM
• Si trattava di quelle imprese con una gestione del prodotto più
impegnativo.
• Tutte avevano un sito web in più lingue (una in 6 lingue), non sempre
con area riservata.
• Le imprese MPS che operavano per conto di grandi imprese clienti (GI)
utilizzavano l’area riservata ai fornitori nel sito dei Clienti.
ICT a supporto del Biz

Go international: 1) errori da evitare
non sempre il processo è supportato da una strategia chiara e ben delineata.

1. Internazionalizzazione x caso, come «scelta passiva»
• In molti casi, l'iniziativa è presa da
- intermediari o da clienti esteri potenziali e
- non dall'impresa sulla base di considerazioni strategiche di marketing.
2. Internazionalizzazione x necessità, come «rimedio x sopravvivere»
• In altri casi, le micro e piccole imprese (MPI) percepiscono l’interna-
zionalizzazione solo come un rimedio «tattico» a criticità riscontrate
sul mercato domestico.
• Alcuni esempi sono le imprese con il fatturato Italia decrescente/stagnante,
a) non riescono a fidelizzare i loro clienti
b) incapacità ad organizzare/gestire una rete di vendita adeguata
c) mercato in crisi.
• Queste MPI sperano di superare il loro problema, che è spesso connesso sia al
modello di business sia alla scarse competenze di management (caso a e caso b)
o anche alla cultura aziendale (caso c), tentando di vendere all’estero.
3. Internazionalizzazione x crescere, come «scelta consapevole»
• sulla base di un’analisi SWOT e di un piano strategico dettagliato
Motivazioni alla base dell’internazionalizzazione
non sempre il processo è supportato da una strategia chiara e ben delineata.
Tattica«casuale»

• Il ragionamento alla base della decisione è:
«siccome in Italia non riesco ad incrementare il fatturato o a non
farlo decrescere, allora «cerco» di propormi all’estero».
• L’obiettivo è:
vendere all’estero ma senza modificare il «modello di business».
• Non sempre comprendono che, se non risolvono i loro problemi interni
(modello di business, competenze, ecc.) prima di proporsi all’estero,
incontreranno anche all’estero le stesse difficoltà, forse anche
incrementate per la distanza geografica e mentale esistente.
• La «strategia» (mercati, prodotti, processi) «chiara e ben delineata»
non esiste, hanno solo qualche idea «tattica».
• Nelle loro intenzioni la «selezione dei nuovi mercati»
• non dovrebbe avvenire secondo logiche di attrattività
• (es.: economia in espansione, scarse barriere all’ingresso, livello competitivo
accettabile, ecc.)
• ma solo di vicinanza o di facilità nel reperire un importatore
• (es.: presentato da un conoscente, dal consulente o autocandidatosi e non
selezionato in funzione degli obiettivi strategici).
Internazionalizzazione x necessità,
«rimedio x sopravvivere»

Nella realtà,
- sia nel caso di Internazionalizzazione x caso (passiva)
- sia nel caso di Internazionalizzazione x necessità (rimedio),
1. la maggior parte delle PMI inizia a vendere all’estero, spesso
casualmente, esportando
a) gli stessi prodotti che sono venduti nel mercato originario;
b) attraverso una rete di vendita non sempre selezionata
opportunamente.
2. Solo in un secondo momento, il management decide di costruire
una presenza stabile nei nuovi mercati geografici e di sviluppare
delle strategie ad hoc, pianificando:
a) quale peso dare ai nuovi mercati nel futuro sviluppo
dell'impresa;
b) in quali segmenti competere e come;
c) le competenze distintive da sviluppare.
Tattica «casuale» di Internazionalizzazione

Le imprese con «tattica casuale»(#) e meno strutturate in termini di
asset strategici(*) sono maggiormente esposte a rischio flop
a) in caso di prodotti e/o processi non perfettamente in linea con gli
standard internazionali
• Alcune escono dai Mkts internazionali o tentano di resistere con una
presenza marginale e instabile
• Altre innovano cercando di recuperare il gap rispetto agli std internaz
b) in caso di crisi economiche globali
• Alcune chiudono
• Si tratta di imprese carenti in più di un componente fondamentale della ricetta di
business
• Altre, pur continuando ad operare, escono dai mercati esteri
• Si tratta di imprese la cui attività all’estero già prima della crisi era poco
consolidata.
Tattica casuale: pericoli in caso di crisi
(#) Imprese con «tattica casuale»:
• Internazionalizzazione x caso;
• Internazionalizzazione x necessità
(*) Componenti ricetta x Business:
• competenze, cultura, ris. economiche;
• conoscenze, metodologie, tecnologie;
• prodotti, processi, mercati

Go international: 2) processo di internaz

1. La prima decisione che le imprese devono prendere
è tra
a) rimanere a livello locale (nazionale, regionale).
• Le imprese che scelgono questa opzione in un mercato locale aperto e
competitivo, se non hanno elevati vantaggi distintivi, corrono il rischio di
diventare nel medio periodo dei partner locali (rivenditori, sub-fornitori, ecc.)
di imprese internazionali più grandi, perdendo parte della propria
indipendenza.
b) competere a livello internazionale
2. Se scelgono la seconda opzione, dovono poi decidere
a) in quali Mercati (geografici e merceologici) entrare
• nuovi Mercati !
b) con quali Prodotti
• prodotti attuali vs prodotti attuali-modificati vs prodotti nuovi
c) come entrare nei nuovi mercati
• Go-to-Market (canale di vendita/assistenza);
• processi attuali vs provessi nuovi
Scelte strategiche preliminari

Analisi SWOT (Analisi competitiva x Internazionalizzazione)
Analisi interna (ns Impresa)
• Asset di base
• Competenze (interne ed esterne)
• Cultura aziendale
Orientamento al nuovo, ai mkt int,
al rischio calcolato. Spirito di grup-
po, presenza di un leader, ecc
• Risorse economiche
Possibilità di sostenere gli investi-
menti necessari nei tempi adeguati
• Asset primari
• Conoscenza
Mkt target, Technology, Methods
• Metodologia
es.: BizPartnership
• Tecnologia
Embedded (prodotti, processi, ecc.)
• Asset indotti
• Prodotto; Processo; Mercato (servito)
Analisi esterna (Mercato target)
• Clienti
• Desideri
• Bisogni espressi e latenti
• Processo di acquisto
• Concorrenti
• Modello di business
• Punti di forza e debolezza
• Ambiente macro locale
• Normative (prodotti, ecc.)
• Leggi
• Abitudini
ModellodiBusiness
•Puntidiforzaedebolezza
FattoriCriticidiSuccesso
•Opportunitàeminacce
Se l’Asset è novità per la PMI si tratta di Innovazione !

1. individuare quali sono i punti di forza e debolezza dell'impresa, e
quindi i propri vantaggi competitivi;
2. acquisire informazioni circa le caratteristiche dei nuovi mercati
(domanda, offerta/concorrenti, leggi, abitudini, evoluzione trend, ecc.)
per valutare quali sono le opportunità e le minacce presenti;
3. scegliere i mercati obiettivo, cioè in quali mercati entrare
• in base a:
a) attrattività [trend PIL e presenza di Clienti tipo];
b) penetrabilità [scenario competitivo, bisogni ed abitudini di acquisto dei Clienti];
c) propri punti di forza e debolezza;
4. definire come entrare nei nuovi mercati,
• con quale marketing mix (prodotti/servizi = Convenienza funzionalità x i Clienti,
politiche di prezzo = Costo di acquisto x i Clienti, canali di vendita = Go-to-Mkt,
Comunicazione);
• con quale «Strategia di penetrazione» (export e importatore locale, export e
propria filiale commerciale in loco, licensing, produzione in loco, outsourcing
della produzione e propria filiale commerciale in loco, ecc.);
• con quali tempi e risorse economiche
Step metodologici

1. Analisi settore (codice ATECO, ecc.) Clienti italiani più importanti.
2. Individuazione Clienti potenziali localizzati nei paesi esteri target
• Una volta note le informazioni (e/o i codici ATECO), sfruttando le banche
dati internazionali si ricavano le coordinate dei «Clienti suspect»
localizzati nei paesi esteri scelti come target delle attività di penetrazione.
• Cliente suspect = Cliente potenziale non ancora contattato
3. Primo contatto (Mailing)
• invio di materiale informativo in lingua locale o in inglese
4. Secondo contatto (telefonico)
• per verificare ricezione mailing ed interesse ad approfondire la
conoscenza e sviluppare la relazione.
• Come output si otterrà la lista dei «Clienti prospect».
• Cliente prospect = Cliente suspect che ha manifestato interesse alla
relazione
5. Instaurazione e mantenimento relazione.
Individuazione Clienti obiettivo

• Per poter definire il canale di vendita è prima necessario analizzare
il mercato geografico/settoriale e comprendere quali sono le logiche
alla base del processo di acquisto.
• Solo dopo si potrà definire la tipologia di partner più utile.
• Potenziali Partner (agente, trading company, Industrial Designer, ecc.)
sono quelli che già operano nei settori di destinazione con prodotti e/o
servizi complementari.
• Le informazioni relative a potenziali Partner (nomi, referenze, ecc.) sono
in possesso dei Clienti e si ottengono facendo in modo opportuno
domande sui prodotti/servizi complementari e su chi li vende.
Definizione Canale di vendita e Ricerca Partner

Qualunque sia il canale scelto (Agente, Industrial Designer, ecc.) non
bisogna trascurare
Gestione canale di vendita
1. Formazione iniziale
• sull’impresa,
• sul prodotto/servizio e
• sul modo corretto di proporlo al Cliente;
2. Aggiornamenti periodici, sia tecnici sia commerciali,
• Convention annuale riservata al canale
• Aggiornamenti individuali
3. Visite periodiche in loco
• Visite ai Clienti in affiancamento al canale
• Riunioni con il canale
4. Misure & controlli
• Durante la relazione vanno misurate le variabili (indicatori di performance)
per controllare il ritorno dell’investimento e pianificare eventuali
modifiche correttive.
La rete di vendita va continuamente stimolata/motivata e controllata!

1. Formazione ed aggiornamento
a) Tutte le informazioni che servono per operare
b) Affiancamento ai venditori per illustrare come effettuare una visita al
cliente
c) Trouble-shouting guide per la risoluzione dei problemi
2. Supporto alle vendite
a) Elenco di Nominativi prospect
• In questo modo si focalizza il canale su target precisi di Clienti prospect.
b) Newsletter (digitale ?) in varie lingue,
• coinvolgere il canale di vendita nella fase di
- scelta argomenti, stesura/traduzione testi,
- aggiornamento nominativi di Clienti-utilizzatori a cui inviare la newsletter
• trasmettere al canale eventuali feed-back ricevuti dai Clienti
In questo modo si mantiene il canale aggiornato sui contatti con i Clienti
c) Attività pre-Sales e after-Sales sui Clienti
d) . . .
3. ecc.
Attività di Mktg a supporto del canale di vendita

Go international: 3) strategie
Internazionalizzazione come innovazione

Strategie x Competere
Per poter puntare ai mercati
internazionali è necessario un
modello di business adatto ai
nuovi mercati :
1. un’offerta (prodotto, servizio,
processi di Biz) di buon
livello,
a) interessante dal punto di
vista qualità/prezzo ed
b) adeguata alle normative
internazionali;
2. le competenze manageriali
adeguate.
Prodotto
Mercato
Mercato
attuale
Mercato
nuovo
Processo
attuale
Processo
nuovo
Prodotto
attuale
Prodotto
nuovo
© O. Pallme, Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica, Fattiperl'impresa Maggio 2007

Innovazione Area/Asset Ricetta x Internazionalizzazione
di base Competenze competenze interne ed esterne
Cultura
aziendale
volontà/perseveranza: Orientamento al
nuovo, ai mercati int ed al rischio calcolato.
Spirito di gruppo, presenza di un leader, ecc.
Risorse
economiche
Possibilità di sostenere gli investimenti
necessari nei tempi adeguati
primaria Conoscenza conoscenza mercati int di destinazione
dell’offerta
Metodologia Orientamento ai Clienti, ai BizPartners
Tecnologia Embedded (prodotti, processi, ecc.)
indotta Prodotto Prodotti adatti,
Processo Processi adatti
Mercato obiettivi di mercato ben definiti e realistici
Innovazione x Internazionalizzare
Il livello di competitività sui mercati internazionali stimola l’Innovazione

Innovazione a 360°
(o multidimensionale)
propensione a nuovi
modelli di business,
Inno indotta
• Prodotto
• Processo
• Mercato
Posizionamento strategico: quale e come perseguirlo ?
Cliente
• Desideri
• Bisogni
(espressi + latenti)
• Abitudini
(preferenze +
condiz esterni)
• Fornitori
Inno di base
• Competenze
• Cultura
aziendale
• Risorse
economiche Innovazione
di
Business
Inno primaria
• Conoscenza
• Metodologia
• Tecnologia
Per rimanere competitivi è necessario ... un processo continuo di innovazione
e … perseguire sempre il giusto bilanciamento
La competenza è la capacità di combinare, in
modo autonomo, tacitamente o esplicitamente, e
in un contesto particolare, i diversi elementi delle
conoscenze e delle abilità che si posseggono al fine
di prevedere e risolvere problemi e, quindi, “creare
valore” .
Vision
Creatività
Operatività
© O. Pallme (www.pallme.com), Innovazione multidimensionale, Working paper Jan. 2011
La conoscenza (Knowledge)
è l’insieme di fatti, principi,
teorie e pratiche relative ad
un settore specifico(studio,
lavoro, ecc.)

Ability to Design
(visual and/or functional)
Ability to
Execute
Completeness
of Vision
(Capacità di
interpretare “in
anticipo” i trend di
mercato)
Competenze x Competere (Innovare)
Rielaborazione slide O. Pallme, Condizioni al contorno per l’innovazione, Assolombarda Nov. 2006
Sfidanti (MPS)
Qualità dei servizi erogati –
capacità di realizzare
gli obiettivi
Leader
Chiara visione del Mkt trend e
sviluppo attivo delle 3 competenze
per sostenere la propria leadership
Leader_3
Chiara visione del Mkt trend
e capacità produttive
Manufacturing
as a Service (MaaS)
capacità di realizzare
(meri esecutori)
Visionari
e focalizzazione su questo
Leader_2
con competenze Design e
outsourcing produzione
Designer
puri
Follower
incapaci di primeggiare
(do not outperform others)

Competenza caratteristica Aggregazione
Category Mkt Vision Design Execution Possibile Partner
Leader X X X Follower
Leader_2 X X MaaS
Leader_3 X X Designer
Visionari X MPS
Designer puri X Leader_3
Sfidanti (MPS) X X Visionari
MaaS X Leader_2
Follower Sub-contractor 4 most
of the above ventures
Aggregazione di competenze

• La penetrazione della PMI nei vari mercati geografici può essere
diversa. Ciò rende eterogeneo il quadro delle varie presenze nei
mercati mondiali.
• In alcuni mercati l'impresa esporta soltanto, in altri ha ceduto il know-
how di produzione (licensing), in altri ancora è presente con la sola
distribuzione. È inevitabile che questa eterogeneità dia origine a
inefficienze ed ostacoli i vantaggi di potenziali sinergie.
• Quando l'espansione nei nuovi mercati supera un certo livello in
termini di numero di mercati, ma soprattutto in termini di ricavi, si
presenta la necessità di razionalizzare le attività intemazionali al
fine di aumentare l'efficienza globale e facilitare il trasferimento del
know-how da un mercato all'altro.
Strategia di sviluppo internazionale

Obiettivo di penetrazione
Livellocoinvolgimentodirettoimpresa
Export sales
(indirect)
Export sales
(direct)
Strategia di penetrazione (International Operations)
Joint Venturing
License
Outsourcing
(Contract
Manufacturing)
Una volta scelti il paese/i paesi, si determina
la strategia migliore per entrare ed operare.
Alla base vi è la valutazione congiunta di tre
fattori principali:
• costo;
• grado di controllo che si intende mantenere;
• grado di rischio in rapporto alla dimensione
dell'investimento
Direct investment

• Aiutare le numerose PMI manifatturiere italiane dotate di prodotti di
buon livello qualitativo ed in linea con gli standard internazionali
• Gli obiettivi:
• Accrescere il livello manageriale (competenze)
• Selezionare i mercati più interessanti nei prossimi anni
• Definire le strategie di penetrazione più adatte
• Assisterle nella fase di implementazione
• Abituarle a
a) raccogliere sistematicamente i dati
b) analizzare periodicamente i dati per
• b1) controllare (misurare) la performance (propria e degli altri)
• b2) cercare di prevedere i trend futuri
• b3) adottare eventuali nuove strategie (contromisure)
Compito dei «Consulenti x Internazionalizzazione»

• Perché e come intraprendere la via dell’internazionalizzazione
• http://www.voxfabrica.it/articolo.asp?id=139
• Quale modello di business per internazionalizzarsi ?
• http://www.voxfabrica.it/articolo.asp?id=106
• Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica
• http://www.pallme.com/Bacheca/it_Internaz%20e%20PMI%202007-04-26_Rev.02.htm
• PMI e Innovazione: linee di sviluppo e competenze
• http://www.pallme.com/Bacheca/it_PMI%20e%20Innovazione%202006-09-26.htm
• Approccio proattivo
• http://www.pallme.com/it_processo%20proattivo.htm
• Intelligence per la nuova impresa
• http://www.pallme.com/Bacheca/it_BI%20(ZeroUno)%2001.htm
• Condivisione della conoscenza
• http://www.pallme.com/Reports/it_Condivisione.pdf
• LE PMI E LA SFIDA DELLA INTERNAZIONALIZZAZIONE
• a cura del Centro Studi CNA, Marzo 2012
• L’Italia nell’economia internazionale
• Rapporto ICE 2012-2013
• SCENARI INDUSTRIALI
• Centro Studi Confindustria, Giugno 2012
• Lasciate spazio a chi sa fare, Alberto Alesina e Francesco Giavazzi,
• corriere.it, 24 Ott. 2013)
Letture consigliate

Grazie per l’attenzione
• Management & Innovazione
Alcuni articoli sul tema reperibili agli indirizzi web:
• http://www.pallme.com/it_articoli.htm
• http://managementeinnovazione.blogspot.com/
• Domande ?
Innovazione e partnership
vs
Staticità e sfiducia
Quale modello di business?
Oscar Pallme
- e-mail: op@pallme.com

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